伴隨著國際市場及國內宏觀經濟的不確定性，2019年的中國市場也經歷了多方面的急變化。
例如，在過去十年已成共識的“消費升級”概念外，延伸出了“消費降級”“消費分級”的討論；資本寒冬來臨，互聯網創業環境變化，許多新經濟概念（如共用單車、無人貨架、ICO等）經歷了從巔峰到崩潰的大起大落；此外，明星科技股價亦劇烈波動，反應出市場的焦慮與不安。
在這動盪的一年中，“新零售”無疑是市場的焦點之一。2018年末到2019年初，各種新零售概念下的創新模式高潮迭起，互聯網巨頭對傳統零售商的收編和改造亦引起行業巨大震盪。
2019年來，新零售為商界帶來了哪些實質的變化？在宏觀環境變化下，新零售前景如何？
值得注意的是，當前媒體對於新零售的討論大多從零售商的角度出發，大量文章分析電商巨頭的野心和傳統零售企業的抉擇。
然而，零售是一個複雜商業體系的前端，在零售商之外，還有大量品牌商、各級經銷商、各類商業服務企業也處於新零售浪潮的裹挾之下。本文亦將放寬視野，探討新零售變革對價值鏈上的各方帶來的挑戰和機遇。
01
零售業的格局：互聯網巨頭的參與尚未改變中國零售業高度分散的基本格局，可見未來在運營層面上參與的可能性亦有限。
在我們與大量品牌商的溝通中，我們發現，許多大型品牌商對新零售變革抱有複雜的心情，其中最大的擔憂是中國零售業的整合程度。
在橫向上，隨著互聯網巨頭們大舉進軍商超連鎖甚至傳統管道小店，品牌商們擔憂阿里巴巴和京騰成為零售寡頭，造成產業價值鏈失衡。
在縱向上，B2B等主張去中間化的商業模式試圖挑戰盤根錯節的經銷商體系，那些曾耗費十數年建立管道優勢的品牌們憂慮新模式可能衝擊他們的立身之本。
長期以來中國零售業格局高度分散。且不論百萬計的傳統小店，單看現代管道超市賣場，前6大連鎖集團所占份額僅為15%（大潤發、沃爾瑪、華潤萬家、聯華、永輝、家樂福，見圖2）；這與美國前三大超市份額超過40%、英國前三大份額近60%的格局大相徑庭。
這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設定了基本的遊戲規則。然而，2018年底到2019年初，阿里、騰訊對各大連鎖集團的股權參與，似乎可能打破這一基本格局。
具我們統計，綜合考慮線上線下多種業態，阿里、騰訊、京東通過自建、控股、參股等方式，控制或影響了中國食品飲料零售市場高達20-30%的份額。
如果阿里、京騰成為中國零售市場的實質整合者，這將引起整個產業價值鏈的深刻變化。但是，這是否是他們真正的戰略意圖呢？
從當前狀況判斷，阿里和京騰對零售業的整合野心，正如其自身所說，是要做零售業的“水電煤”， 是底層基礎設施層面的，核心在於資料的貫通。
互聯網巨頭在運營層面參與實體零售的步伐目前仍以探索性和實驗性為主，在未來3-5年，他們尚不能改變中國零售業高度分散的基本格局。
1. 首先，阿里騰訊擅長高利潤率的輕資產運作，其組織管理方式和盈利模型均難以承載對傳統零售業態在運營上深度參與，更重要的是，資本總是追求高回報、低風險。
從利潤水準看，2018年10月至2019年9月的四季度中，阿里巴巴的營業利潤率為18.7%，騰訊為27.0%；而中國實體零售業中表現最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。
兩者的盈利模型截然不同，而尚處於初期的傳統零售業的新零售轉型是否有大幅度的利潤提升前景還有很大的不確定性，互聯網巨頭們沒有動機舍高取低，或者進一步將大量資金投入這一不確定性中。
從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數不過4-5萬人；而高鑫零售員工高達14萬人，永輝亦有7萬人。參與涉及十數萬員工的超市門店管理，對於互聯網巨頭來說，實在不是一件有趣的任務。
在阿里和騰訊的擴張道路上，用他們擅長的方式—資料和技術—參與就好，沒有必要在運營層面上高度參與。而資料參與的方式，筆者將在下一章節“新零售的生態”中深入分析。
2. 中國零售業分散的格局是由區域市場的多樣性和複雜性塑造的， 存在一定客觀必然性；儘管技術創新的力量強大，但想實現跨區域、甚至是貫通產業鏈（例如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌）的整合， 並非中短期可以實現。
在此以兩項廣受關注的新零售業態為例，進一步闡明觀點。其一是以新零售樣板生鮮超市，作為C 端革新代表；其二是阿里東京爭奪激烈的B2B分銷，作為B端革新的代表。
生鮮超市（如：阿里旗下的河馬鮮生、永輝旗下的超級物種、京東的7Fresh）
以河馬鮮生為代表的生鮮超市帶來的消費體驗確實是顛覆性的，在高線城市迅速收穫了一批重視便捷、體驗的和品質感的高價值消費人群。
從河馬鮮生在2019年9月公佈的運營數字來看，這一模式的成功是無疑的。但是，筆者認為，這一新物種有其適用條件，在一線和強二線城市前景看好，而在弱二線及以下城市的規模化擴張將面臨挑戰。
生鮮超市概念剛提出時，各玩家都提出了激進的擴張目標：河馬宣稱要在2020年前開店2000家，超級物種2000家，後來者7Fresh亦聲稱要開1000家。
但是，從當前資料來看，這些目標還是過於理想化了—截至2019年8月，盒馬開店66家，超級物種54家，第二梯隊的7Fresh、小象生鮮等合計10 餘家；並且這些門店主要集中在一線和福州、杭州等強二線城市。生鮮超市模式向低線城市滲透將會面臨兩個關鍵的挑戰：
其一，消費水準差異。河馬模式高度重視體驗，對其占比超過60%的線上銷售的30分鐘送達等承諾的實現需要高昂的運營成本。
因此，門店品項必須以高價、高毛利的商品為主，以高商品毛利支撐高運營成本。考慮到門店輻射範圍以3公里為界，門店必須開在有較高支付能力和支付意願的社區或商圈。這在上海當然不成問題。
但是一旦需要市場下沉，以當前中國二三線城市的收入水準，符合消費條件的門店區位其實較為有限。2019年拼多多的崛起，也從一個側面反映了消費升級的這一宏觀論述下巨大的區域間不平衡。
區域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實現全國性的顛覆。
其二，生鮮供應鏈管理難度。生鮮業態可持續性的核心在於供應鏈管理能力；而鏈條越長，管理難度越大。在無錫或者武漢開店需要承擔比在上海開店的供應鏈成本更高。
因此，在面對下線市場，生鮮超市面臨著更少的優質區位和更高的供應鏈成本，想要規模化擴張可謂挑戰重重。
新零售改造必須是因地制宜的，在向下線市場擴張過程中離不開與當地既有零售力量的結合。我們預計，以“盒馬思路”對大潤發近400家門店的數位化改造將是阿裡下一波舉措的重點。
但從市場總體看，大潤發不過占了中國超市零售不到5%的份額。對於阿里來說，無論是盒馬生鮮還是對大潤發的改造，都是樣板性質的，用來展示數位化系統的力量。
如果對大潤發改造成功可進一步拓展中端生鮮對二三線城市的覆蓋，阿里和京騰等可以通過系統輸出的方式向其他零售商滲透。除非傳統超市的利潤率通過改造後大大提升至對阿里、京騰有足夠吸引力的程度，否則很難驅動進一步的大規模收購和運營整合。
B2B分銷（如：阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民）
B2B分銷平臺是阿里和京東線上下爭奪的重要賽道之一；此類系統面向全國600萬家傳統小店，致力於改造傳統經銷商體系，去除多層經銷分銷，通過平臺將小店與品牌方直接聯通。
這一構想確實直擊中國零售體系的效率痛點；但在，相對於過去數年C端電商的崛起，對B端的改造要複雜艱很多，目前這個賽道距離終局還有很長的路要走。
事實上，這一理論上很理想的模式，置於複雜的現實商業環境中，涉及整條零售價值鏈上的各方利益的博弈，因而面臨巨大挑戰。
下游終端小店：當前B2B平臺在終端已經形成了一定的用戶基礎，各類平臺總計的滲透率已達20-30%。但是，這些小店用戶絕大多數都是被低價補貼吸引而來，用戶黏性極低。
許多小店店主手機裡有4-5家B2B平臺的APP，哪家有低價爆品就用哪家。同樣是燒錢補貼，不同于打車、外賣等C端應用最終用補貼燒出用戶習慣，B端用戶（即小店店主們）的逐利性更強，低價幾乎是他們選擇平臺訂貨的唯一理由。
面向小店店主的調研顯示，在關鍵服務維度上（如貨品種類、送貨速度、退換貨等），B2B平臺表現均弱于傳統經銷商和二批商。平臺的服務水準有限，既有平臺自身地面運營能力的問題，也受到品牌方、大型經銷商的配合度的掣肘。
中游經銷商分銷商：儘管B2B平臺都號稱要“去中間化”，可事實上平臺根本離不開經銷商。根據與業內人士訪談瞭解，當前各大B2B平臺的貨品來源，超過一半來自各品牌的一級經銷商，30-40% 來自下級分銷商和批發市場，只有約10%來自與品牌的官方合作。
究其原因，一方面品牌商對於平臺合作十分審慎；另一方面經銷商擁有平臺無可比擬的服務能力。頭部B2B平臺地面人員人均覆蓋200-300家小店，覆蓋密度與快消品一級經銷商的銷售人員大致相當；但是，平臺人員要負責數百上千個單品，而經銷商人員只專注本品牌的十數個單品，服務細緻程度不可同日而語。
另外，平臺當前無法處理門店的退換貨問題。因此，實際操作中，平臺人員一般主攻門店拓展，日常商品維護還需交由經銷商團隊。
所以，當前各大B2B平臺只能做到盡可能削減二三級分銷商，但必須與各大品牌的一級經銷商合作。然而，平臺既已打出“去中間化”的大旗下，如何轉頭動員實力強勁且體系複雜的一級經銷商們與之合作，筆者尚未看到最佳案例。
可能正是這一原因，在得不到當地經銷商支援的情況下，某些B2B平臺只能在鄰省的批發市場採購飲料，跨省運輸，再自掏腰包低價補貼賣給小店。
上游品牌商：品牌商與B2B平臺的關係最為微妙複雜。表面上看，去中間化、擴大分銷網路、降低銷售成本，都順應了品牌方的需求；但是，品牌商更為擔憂最終被壟斷性的分銷平臺綁架。
對於那些已經耗費十數年建立經銷商網路的快消品企業來說，這是一個兩難的選擇—如果擁抱B2B平臺，那麼可能衝擊既有經銷商體系，將管道這一最關鍵的業務生命線交給了阿里或京東，面臨“自毀長城”的風險；如果抵制B2B平臺，那麼競爭對手可能乘著平臺擴張的順風車迅速擴張網路，還能盡享平臺補貼之利，大有可能“彎道超車”。
這種矛盾心態下，我們一邊能看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰略合作，一邊又能看到紅牛斷供封殺零售通。為最大限度平衡品牌商、經銷商和平臺的利益，一線品牌商更傾向於選擇“撮合式”而非“買斷式”、“虛倉”而非“實倉”的方式合作，平臺僅把控資訊流、而貨流仍由品牌商及一級經銷商掌握。
並且，筆者調查顯示，目前極少有一線品牌商將核心單品、核心業務區域拿出來與平臺合作，而多數是作為補充性的增量業務，如尚未覆蓋的或銷售成本過高的下線城市。
在B2B領域，京東曾提出野心勃勃的“百萬便利店計畫”，但2018年下半年以來接連出現負面消息， 也反映出這一賽道的複雜和艱巨。
表面看來，中國快消品行業龐大的經銷商網路代表著冗雜和低效， 有著海量優化空間；但實際操作中，這一體系有著複雜的內部運行機制和多方利益博弈，再加上區域差異，絕非通過“補貼+地推”就可實現模式重塑。互聯網企業想在2B領域整合管道，難度猶甚2C。
02
零售業生態：儘管在可見層面的整合似乎進入穩健期，但零售業的運營生態和底層邏輯已經發生深刻變化。
在前文論述了在中國複雜多樣的市場環境下，阿里、京東、騰訊很難在運營層面上實現橫向和縱向的市場整合，中國零售業高度分散的基本格局不會被動搖。
然而，新零售變革的意義是深遠的，其核心影響並非在於可見層面上的業態創新或投資並購，而在於數位化運營模式的啟蒙和以資料為基礎的零售生態的塑造。
我們近一年來為零售生態圈內的各類客戶提供了有關新零售轉型的大量諮詢服務。從專案實戰中收集的各方面資訊來看，阿里、騰訊成為零售業“水電煤”的野心已經初見成效。
各大品牌商在資料層面上與阿里、騰訊展開深度合作—千人千面的精准行銷已經成為標配，品牌商自帶專業資料團隊與阿里合作，深入挖掘消費者全鏈路資訊的價值；反向研發、智慧門店亦已經從實驗性概念走向落地和規模化推廣。
圍繞資料價值最大化和消費者體驗一體化的組織架構轉型，也被許多企業提上日程。除品牌商以外，傳統的商業服務企業，如CRM服務商、市場調研公司，乃至於電商運營服務商（TP） 等，也面臨消費者資料革命的巨大壓力，正積極推動業務轉型，以應對新零售時代的商業服務需求。
從零售生態的高度看，以阿里、京東、騰訊為代表的互聯網企業將成為這一生態中不可或缺的基礎設施供應商，提供數位化服務系統。
我們認為，這些系統將至少包括三大部分：客流優化系統、智慧商品系統、數位化供應鏈系統。未來零售商和品牌商對這些系統的依賴程度，將像辦公室白領離不開Office軟體一樣。而互聯網巨頭們屆時可以通過各類輕資產的衍生服務變現，無需直接參與零售運營。以下詳述我們對三大數位化零售系統的設想（參見圖3）：
客流優化系統
未來互聯網平臺可能成為實體零售門店的流量分配中心，包括線上流量和線下流量兩方面。
線上上流量方面，我們預計，“線上下單、線下配送”的三公里生活圈模式將成為常態，互聯網平臺可以聯結巨量的線下門店。
聯結方式不必一定是阿里/河馬式的自營，或騰訊/永輝式的股權投資；而可以是美團與餐飲商戶般的系統接入，這樣甚至可以納入包括傳統小店在內的海量長尾零售終端。消費者線上的訂單可由這一系統分配至各實體門店。
線上下流量方面，互聯網巨頭可通過其已達極高滲透率的支付、通信等應用，基於消費者的即時位置，向消費者推送周邊實體門店的資訊。在這一過程中，作為流量中樞的互聯網平臺可向零售商收取流量費或廣告費。
智慧商品系統
未來消費者通過線上平臺下單（儘管商品可能是由周邊實體門店配送）、智慧門店、或線上下購物時採用移動支付，意味著其全管道購物行為均可被追蹤記錄；互聯網頭部企業因此可以搭建龐大而全面的“消費者行為資料庫”。
當然，移動支付僅僅記錄消費額，線上平臺可以記錄商品資訊，智慧門店將記錄商品乃至門店行為、其他消費者資料（如尺寸、膚質等）。
當前阿里巴巴的資料銀行可視為含有消費者各維度資料庫的雛形，不過目前資料銀行只整合了線上行為資料。這一資料庫對零售商和品牌商均有重大價值。
對零售商而言，這一資料庫可以根據門店周邊消費者的偏好，推薦適合商品，協助門店進行品類規劃，當前的盒馬鮮生就是這一思路的樣板。
對於品牌商而言，一方面，這一系統可以提供消費者偏好資料，支援產品研發；另一方面，這一系統可以擇優將產品推薦給門店，成為聯接品牌商與消費者的橋樑。
這將深刻影響快消品企業的競爭力模型——那些小而美的品牌，一度苦於沒有強大的經銷商網路，未來可以通過平臺觸達更多門店和消費者；而對於那些曾經依靠龐大分銷網路建立帝國的企業，既有的管道資源不再是堅不可摧的護城河， 產品和品牌變得比以往更加重要。
這一系統下，阿里、京東等平臺的資料力量將從線上擴展至全管道、更為強大，如何充分運用這一系統、同時保護自己的資料獨立性是大型品牌商重要的戰略課題。
數位化供應鏈系統
前文分析阿里零售通、京東新通路等B2B分銷模式在中短期內難以顛覆既有的快消品經銷體系，但是，互聯網企業無疑正在借B2B平臺的推廣掀起消費品供應鏈生態內的數位化革命。
B2B平臺在中期內還無意於、也不能取代一級經銷商及其物流網路，而是將這些分散的力量接入統一網路。在這一統一網路下，未來可以實現供應商資訊即時線上和進銷存資料即時線上，進而可以協助品牌商實現更準確的需求預測和更優化的物流資源統籌。
這一設想一旦全面實現，價值將是空前的。僅進銷存資料即時線上一項，是眾多一線快消品企業努力多年而未能徹底解決的業務痛點。此外，在這一網路下，平臺公司可以衍生出前景不可估量的供應鏈金融業務。
03
2023年的零售業：五個基本判斷
總結而言，我們認為，這一波新零售浪潮遠未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局，但是已拉開了零售及其上游生態數位化重塑的大幕。
未來五年內，數位化革新將愈加深刻，並且從行銷等業務前端走向研發、供應鏈等後端領域。五年後的零售市場將會是什麼樣？我們對此有5項基本判斷：
1. 移動支付高度普及，消費者全管道行為視覺化。
當前互聯網平臺掌握和應用的消費者資料，主要集中于線上行為資料，包括電商網站和各類資訊、娛樂應用。
而隨著移動支付的高度普及，消費者的線下行為理論上也是可以被追蹤的，並且通過統一身份與線上行為資訊打通。此外，智慧門店中的智慧零售硬體，甚至可以收集交易以外的軟性行為資料，例如店內動線和貨架停留時間等。
這就意味著，消費者在全管道的行為都是可以被追蹤和分析的，而這將構成數位化零售生態的基礎能源，也是阿里騰訊等互聯網巨頭成為零售業“水電煤”的核心資源。
當然，這種行為資料全面打通的設想，面臨著隱私保護、資料安全等多方面風險，能否全面落地面臨著法規的不確定性；但是，即使是局部實現，也將對零售生態產生革命性影響。
2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式
食品飲料是中國零售市場中體量最大的一個品類，但電商滲透率僅為5-10%，電商化水準遠低於服裝、家電和3C等，因此食品飲料也成為電商企業現階段全力進攻的堡壘。
但是食品飲料品類存在電商化的天然障礙—客單價低、毛利低、物流成本高，傳統電商模式下，單件毛利難以覆蓋物流成本。
在這一場新零售革命中，盒馬鮮生的樣板意義就在於，探索出了用“線上下單、就近門店配送” 這樣的模式，來解決食品飲料品類的物流難題，並打造出便捷體驗的“三公里生活圈”。
目前，接入大潤發的淘先達、接入永輝和沃爾瑪的京東到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種“三公里生活圈”思路的應用。
而在“三公里生活圈”的模式下，對食品飲料企業而言，電商管道與線下門店的供應鏈系統將合而為一，進而將影響企業的組織架構設計。
3. 針對細分群體的小而美品牌依託平臺擴大生存空間。
一方面，強大的消費者行為資料庫為消費者人群細分、精准的偏好分析提供輸入，推進基於消費者需求的反向定制。
更重要的是，互聯網平臺成為聯接產品與消費者的橋樑，可以智慧地將產品匹配給特定細分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制於無力拓展管道的痛點，可以更加高效、精准地觸達特定人群。
4. 經銷商體系不會被取代，但會大範圍擁抱數位化。
數位化供應鏈是阿里、京東等互聯網企業在實體零售擴張的主題之一，各類B2B平臺就是其落地抓手之一。
未來，平臺接入數位化的零售終端（包括接入線上訂貨和移動支付的數百萬傳統小店）和經銷商，實現進銷存和物流資訊即時線上，提升實體管道效率。並且，平臺可以衍生出供應鏈金融等增值服務。
在這一輪數位化的過程中，快消品經銷商將不可避免經歷優勝劣汰。
5. 互聯網平臺成為零售基礎設施供應商，但不會廣泛參與實體門店運營。
在實體零售領域，阿里、京東、騰訊的戰略意圖在於數位化生態擴張，而非運營參與。前期的股權投資等主要是為了樹立成功樣板，未來的擴張主要還是通過基礎設施輸出的方式進行。
阿裡、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會採用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售資料中心和資料系統供應商；京東輸出硬體設施，成為重要的供應鏈系統服務商；騰訊通過零售場景變現社交流量，直接參與零售運營的可能性低。
2019年，這場新零售革命已經進入第三年。儘管宏觀環境發生變化，但這場以消費者資料應用為核心的變革還將滾滾向前。
對於廣大品牌商而言，新零售不僅是管道形態的變化，更重要的是影響了消費品行業的競爭力模型——產品和品牌變得比以往任何時候更加重要。“以消費者為中心”不再是一句口號，而是需要落實在業務各領域的精細化運作中。
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