隨著互聯網的快速發展，幾乎每一個傳統行業都遭受到了不同程度的衝擊。
但是，便利店是個例外！
根據畢馬威和中國連鎖經營協會聯合發佈的《2019年中國便利店發展報告》顯示：
2018年中國便利店行業保持穩定高速增長，行業增速為19%，市場規模超過了2000億元。值得一提的是，單店的日均銷售額超過了5300元，同比增幅約為7%。
也就是說，即便遭遇了來自互聯網的衝擊，便利店依舊顯示出旺盛的生命力！
更難以置信的是，傳統便利店還衍生出新的業態，搶佔原本屬於餐飲行業的市場領域。
1
便利店的“快”和“好”
即便是互聯網也不足矣顛覆
從2015年開始，大量的快消企業迎來了倒閉潮，包括百貨、超市和品牌門店，至今也沒有緩解的跡象。就連全球第二大零售連鎖集團家樂福中國，也被蘇寧以區區48億元的價格收購！
那麼，為什麼便利店沒有遭受衝擊呢？
實際上，並不是虎視眈眈的競爭對手忽視了，而是互聯網的商業模式無法對便利店造成顛覆性衝擊！
比如，儘管互聯網購物很方便，但是也沒有便利店快；雖然互聯網購物很實惠，但是對於用戶來說，人家壓根就不關心價格。
試想一下，作為消費者的你，是否願意走2公里去超市買一瓶水，還是去樓下的便利店？儘管便利店的售價貴了五毛錢。
拋開商業模式層面，便利店之所以不能被顛覆，還有一個重要的原因就是，24小時營業的便利店，正在變得越來越有溫度。
傳統的便利店更多開在社區附近，更多是提供一些生活必需品，針對的更多是應急需求；但是隨著城市的不斷發展，“便利店+餐飲”的新業態也隨之誕生。
到了深夜，儘管城市的街邊有各種各樣的餐館小吃，但是對於很多疲憊的加班族來說，便利店是“比男友更溫暖的存在”，不僅有熱乎的主食、麵包可以果腹，還能有一處安靜的場所可以小憩一會，釋放疲憊的身心和靈魂。
獨自享受便利店的靜謐和孤獨！
試想，這種空間感和便利感，包括熱乎的米飯主食，是互聯網能夠提供的嗎？
2
生鮮電商平臺、無人貨架
也不足矣構成威脅
對於很多做零售的人來說，解決“最後一公里”難題可能是最後的線下紅利。正因為此，各種商業模式的創新如雨後春筍一樣。
以校園O2O為例。
在2014年，校園對“最後一公里”做出了嘗試，即讓跑的比較勤快的人給比較懶的人提供配送服務，也就是送貨上宿舍。結果證明，這只是一種偽需求，僅僅一年時間就銷聲匿跡！
試想一下，即便這種模式取得了成功，一旦超市提供配送服務，那麼這種“中間商賺辛苦跑腿錢”的模式也會瞬間壽終正寢。
緊隨其後，生鮮O2O電商平臺模式誕生。
以每日優鮮和京東到家為例。
其核心的商業模式在於，一方面深耕於全球優質供應鏈，精選數千款SKU，針對消費者高頻需求推出定制化的產品；
另一方面，全力推進前置倉建設，通過“城市分揀中心+社區配送中心”的物流，實現全品類的一小時送達服務。
但是，該模式試圖顛覆的其實仍然是像沃爾瑪、永輝超市這樣的傳統賣場。因為，每日優鮮和京東到家既無法解決流動人群短時間亟需的剛性需求，也無法提供“空間+熱食”的消費場景。更重要的是，配送時長和起送價的門檻，又構建起了新的消費壁壘。
再說無人貨架。
對於屢屢刷新融資金額新高的無人貨架，可以說是繼共用單車和共用充電寶的下一個新零售風口。
不過，該模式最終也被驗證失敗。
究其原因，無非是補貨環節的成本巨大，且難以持續跟蹤；另外，損耗和場地的費用也比較大。更關鍵的，其實還是可選擇的商品品類太少了。
儘管無人貨架有朝著向像無人超市蛻變的趨勢，但如果果真這樣，那也只是有人和無人的區別罷了。
3
便利店的困境
在自身而不在外
誠然，儘管便利店沒有被互聯網衝垮，顯示出了極強的生命力。但是，也並不意味著就沒有任何的問題。
其中，最關鍵的問題就是，便利店難以實現盈利，尤其對於連鎖門店而言！
首先，坪效低、人效低，導致毛利率低。
很多便利店儘管產品品類很多，但其實真正銷售額高的也就那幾款，絕大多數的商品都只是擺設而已。
無論是門店選址還是產品SKU選擇，亦或者商品的陳設和反覆運算，都難以實現門店單坪效用的最大化。
其次，儘管客流量很大，但是“留存用戶”比較低。
儘管便利店的重點放在流量的經營上，但是存量市場的重要性在於，既可以提升複購率，也可以實現品牌知名度的提升。
試想一下，同樣是方圓500米內的便利店，你是願意去全家還是去另一家不知名的便利店？
那麼，該如何做出改進呢？
4
提升用戶體驗滿意度
強化“又快、又好”便利店特徵
就“便利性”來說，可以通過選址解決，真正需要改進的其實是如何變得“更好”？
在我看來，關鍵在於最大化的提升用戶體驗滿意度！
比如，增加熱食的銷售比重；比如，產品的陳設擺放更加的科學；再比如，增加堂食區域等等。尤其是熱食，既是抵禦來自互聯網衝擊最有利的辦法，也是增加店鋪粘性最有效的手段。
當然，熟食的口感和衛生也非常的重要。
再有，就是要在經營上下功夫。
比如，建立起門店的會員體系，通過這個會員體系與會員建立起聯繫，要經常推出優惠活動和嘗新活動，提升回頭客的比重。
再比如，可以通過美團平臺構建起虛擬店鋪。如此一來，既可以增加門店的覆蓋半徑、增加總體銷售額；又可以實現低毛利情況下的利潤最優化。
最後，想法設法降低門店的“供應鏈成本”、“管理成本”和“產品成本”。
在這一點上，國內便利店品牌真的應該向7-ELEVEN和全家學習！
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