01
品牌商做新行銷，零售企業做新零售。互聯網下半場，傳統企業好像找到走向未來的理論依據。
新行銷的內涵是什麼？外延又是什麼？
認識論和方法論是什麼？實踐論又應該是什麼？
兩個“三位一體”：“線下、社群、網路空間”、“認知、交易、關係”。
一個“三大建設”：“使用者連結、管道數位化、全鏈交易”。
新行銷“四要素”：“場景、IP、社群、傳播”；
新行銷的“五化”：產品社交化、品牌IP化、傳播內容化、管道社群化、推廣娛樂化。
結構清晰、觀點鮮明，為企業深度擁抱互聯網提供了邏輯上的指引。
02
傳統企業反應如何？依然是旁觀者。
為什麼？因為劉老師回避了存量。不當家不知柴米油鹽貴。
組織慣性是創新變革的天敵，擁有龐大存量的傳統企業往往被捆綁在環環相扣的生態體裡：企業需要盈利、現金流，上市公司需要市值，裝備完整的業務隊伍每月圍繞回款任務絞盡腦汁，並為“恰好貼近”任務指標設計了種種“對沖”控制手段，這個多層控制的業務鏈條在“灰度空間”裡安全運行。
傳統存量生態包括了組織“架構、流程、技能、考核”四大維度，包括了產品“價格、政策、結構、目標”四大體系，包括了廠商關係中“現金流、物流、資訊流、費用流、商流”五大分工定義體系……
四大組織維度、四大產品體系、五大廠商分工體系，這還不包括研發、採購、生產、品控、品牌等環節，猶如老樹長藤、絲絲相扣，牽一發動全身。
新行銷創新，談何容易？
03
存量切入
我們從 2016 年研究新行銷，至今為近十多家傳統企業提供新行銷服務，得到超預期效果，下面分享一下我們的做法。
第一、增量描述、存量切入。不同於深度行銷的人海戰術和定位理論的競爭戰略，新行銷是在人口紅利結束、增長停滯以後傳統企業全新的成長戰略，它要求企業將市場資源和組織動員能力前置到消費端，通過場景和內容與消費使用者建立親密的一體化關係，從而在老用戶身上獲得更多的收益。
讓企業組織從交易導向提升為使用者運營導向，讓企業在新環境下進入可持續性增長，企業決策者往往被這樣能夠帶來增量的理念所得打動。
理念牽引變革，存量改進方有力量。在理念灌輸以後，我們在企業既有業務和組織基礎上進行優化，首先會對原有的組織體系和產品價格體系進行調，讓企業組織逐漸釋放做消費使用者運營的能力，同時產品價格管控逐漸收緊到全控價，讓企業有“子彈”進行二次資源配置。
隨後導入“店店通”業務，讓經銷商進銷存、零售店進貨線上化和數位化，讓“廠商店”三位一體、密切相連。
這個過程和傳統生態比較契合，對傳統業務能夠做到“幫忙，不添亂”，實施起來容易見效。通過存量切入，讓業務隊伍和商業隊伍嘗到甜頭，為後續的變革鋪墊上下同欲的組織氛圍，降低變革風險。
“店店通”的成功導入幫助企業解決了管道數位化，後面以解決使用者私有化為目標的“人人通”、“村村通”、“積分商城”、“異業整合”等難啃的工程實施就相對容易了。
04
連接C端
第二、使用連結器。品牌商通過新行銷最終要實現用戶私有化、線上化，但如果沒有合適的軟體連結器讓使用者線上化，所有的活動、傳播等策略都會被對手同質模仿，效果稀釋，進入紅海競爭，結果會是“閨女穿娘的鞋——走老路！”。
市面上連結器很多，但要麼只能就某個環節比如消費者掃碼——僅僅解決促銷電子化記錄問題，要麼線上線下融合不夠——比如零售通和京東新通路，或者企業自我主導定制開發系統讓下游分銷商、零售店、消費者不買帳——迄今上沒有成功案例。
好的連結器發揮價值需要兩個條件：價值觀和組織匹配。連結器正確的價值觀，方可避免線下成員“軟抵抗”！好的連結器首先要考慮企業 F 的利益！還要考慮企業客戶經銷商 B 的利益，更要考慮“客戶的客戶零售店 b”的利益！ FBb 三位一體構成了供給體系，好的連結器秉持的價值觀就是“供給思維”而非“需求思維”。
我們歷時四年磨礪開發的連結器“鏈 e 鏈”汲取了 B2B、O2O 的教訓，站在廠商立場打通了“廠商店客”全鏈連結，讓企業在既有的業務體系中順利導入。
05
組織優化
第三、組織優化、小步快跑。從管道交易到使用者運營，連結器僅僅是工具，組織改造方可決定成敗，企業需要發育首席行銷官 CMO 的組織體系，它包括了“產品經理、場景師、媒介官、資料師”四個崗位，企業內部 CMO 體系的發育帶動外部經銷商和零售店職能的提升，三位一體、港人治港，共同進行用戶運營，讓傳統管道成為廠家市場職能的延伸。
CMO 和市場化組織是新行銷的標配，但不能一蹴而就，需要在既有組織上先易後難、漸次發育，比如從市場部裡面發育媒介官，媒介官一開始先做好線下活動內容的編輯和傳播，不一定要原創出很有逼格得文章。一旦見到效果就往下一個目標升級，借鑒互聯網的玩法，快速反覆運算。
06
存量切入、選擇合適連結器、組織優化小步快跑，我們把握了這三個原則，先後為河南皇溝、江西李渡系統實施新行銷，均取得了很好的效果，企業業績獲得大幅度增長。
杜康酒業、寶豐酒業、西鳳酒業、古越龍山等十多家酒企陸續與我們合作，我們以管道和組織等存量切入的新行銷模式成為上述傳統企業擁抱未來的強烈期待。
新行銷體系是一個從理論到實踐、實踐到理論反復交織上升完善的過程，已經成為諮詢、產業、學術等多個領域共同關注的概念。
在實踐中，我們從“店店通”、“村村通”和“人人通”走到“異業聯盟”、“積分商城”（2B、2C），走到四大用戶運營法則——活動即產品法則、引爆傳播法則、線上線下一體交易法則和“三宴三會”的消費法則，走到小眾即大眾的“共振、引爆”法則，走到每月一次有消費用戶參與的“使用者運營策略會”流程……
這些方法在傳統企業實踐過程中，讓傳統企業眼界大開、喜出望外，嘗到甜頭，變革決心更加堅定。
07
劉春雄老師是中國快消行業的觀察家、思想家和行動派，數十年如一日走在田間地頭，是我非常尊重的老師，我們經常交流探討，他甚至專門到我們的專案上去考察，並給出了很多具體的建議，讓我們受益匪淺。
劉老師 2013 年開始以旁觀者的身份觀察思考，幫助消時樂這樣的新興企業斬獲佳績，消時樂沒有存量包袱，讓劉老師很自然地選擇從傳播引爆的角度切入，我們因長期在諮詢領域，每天面對擁有存量包袱的傳統企業，加之我們在互聯網方面的沉澱積累，我們主動選擇了從存量業務、管道和組織的角度切入。
劉老師在解決新興企業成長、增量爆發方面積累了經驗，我們在解決傳統企業升級、存量盤活方面積累了經驗。都做新行銷，切口不同，但方向一致，殊途同歸。
劉春雄點評
文章中有大量對本人的溢美之詞，不敢當。我是用傳統方法解決不了問題才被迫學習新行銷的。
先點評一下增量介入與存量介入的問題。
從增量切入，這是我介入企業行銷一貫的原則。行銷諮詢有別於其它諮詢，如戰略、管理、品牌、文化、人力資源等，在於行銷要用結果說話，用結果證明自己。就如同大夫給病人瞧病，要以治好病人為原則，強身健體要在治病求人的前提下。
我不反對從存量切入。動存量，動組織，最大的問題可能是存量不保。很多諮詢失敗就是存量不保。
其次，點評一下林楓的新行銷與我的新行銷的差別。
林楓所做的新行銷，我稱之為新行銷的三大基礎建設：連接C端、管道數位化、全鏈銷售。
林楓的“店店通”，其實是管道數位化；“人人通”和“村村通”，其實是連接C端。全鏈銷售，要在連接C端的基礎上。
從三大基礎建設切入，產生增量的可能性有兩個：一是解決二批亂價問題。亂價的根源在二批，管道數位化解決使得二批缺乏生存空間。（順便說一句，二批其實是業務員和代理商有意養的，因為只有二批能夠在關鍵時候拿錢進貨，壓貨其實主要是壓到二批庫裡了）
管道數位化解決了貨品在管道的透明問題。因此，林楓才會說，要通過行政命令解決管道數位化問題。
解決了這個問題，是有可能產生增量的。
第二個產生增量的空間是：因為連接C端，可能針對C端開展促銷推廣活動，啟動C端。我同意這個觀點。
林楓的存量切入，我很贊成。但是，他的系統裡，雖然有新行銷的三大建設，卻恰恰沒有新行銷。場景、IP、社群、傳播等內容，基本沒有。
當然，從增量入手，還是從存量入手，純屬個人偏好。做好一塊，再做另一塊，都沒問題。
留言列表
