“雙十一”臨近，情理之中的“貓狗大戰”轉瞬變成意料之外的“雞鴨同池”，又是某種近乎合謀同時寸土不讓的公關熱身，盛大迎接一年一度的消費風暴。
今年是“雙十一”概念落地以來的第七個年頭，它的成長——從一個基於淘寶商城(天貓前身)的推廣立項到整個行業兵馬必爭的價值高地——足以證明阿裡的議程設置能力，其同行的難受之處在于完全失去戰略的主動性，只能從戰術上進行特種狙擊。
聚焦下來，京東與阿裡圍繞“雙十一”曠日持久的紛爭，實則就是“蹭”與“圍”的攻防演繹。前者方針既定，以“蹭而不入”的借光方式，試圖打亂阿裡聚沙成塔的醞釀過程，今年將“雙十一”意義瓦解為“連續十一天”更顯釜底抽薪，屬於拆臺之舉。後者護犢情深，無論是將“雙十一”註冊為私有商標，還是在二選一問題上的強勢姿態，都是欲將“雙十一”予以資產化的急切表現。
只是，七年之癢，倦於劇本單調。可以預見的是，傾囊而出的阿裡必然會將本屆“雙十一”的單日成交數字推上難以置信的嶄新高峰，而在阿裡發表勝利宣言的同時，京東亦會在另一處場景以另一個角度宣告另一場勝利，這齣戲碼逐年上演，今年仍然不會免於俗套。
火藥彌漫的當口，最有意思的是阿裡與京東雙方都有員工流露出“騎虎難下”的意思，由於隱私原因，這裡並不便於展開說明私下交流之中的前因後果，只是順著話頭，我們可以稍微深入談談臨近這場購物狂歡節背後的難言之隱，及其病態的徵兆。
阿裡：厚積薄發還是積勞成疾
自從阿裡開始在“雙十一”當日將媒體請到杭州現場體驗成交資料的跳動，這場名義上的促銷活動就已經成為阿裡全力駕駛的一輛不可減速的列車，在加速的過程裡，阿裡還要將軌道的鋪設工作納入範疇，確保萬無一失的極限承載能力。
比如通過運營手段聯繫商戶提前壓貨，主要意圖是為了抑制十一月上旬的銷售能力，商戶為了爭取流量配額，則需配合小二在銷售任務上加碼，設法引導交易延遲到“雙十一”當日釋放。這裡的病態之處在于人為製造庫存的多餘性，商戶付出代價不等，且很難具體衡量損失與收益的比例。
比如通過金融手段為消費者提供杠杆，螞蟻金融旗下微貸產品“花唄”剛剛宣佈向女性用戶額外提升人均5000元的消費額度，同樣源于阿裡聯動內部資源不惜一切代價支持“雙十一”考核的做法。而其雙面性是促進消費與透支消費的爭議，甚至會對淘寶的“雙十二”活動造成拖累——淘寶希望通過另一場同類促銷來滿足無法進駐天貓的小微網店的需求，卻總是發現社會消費力在一個月的時間之後仍未恢復，促銷刺激效果慘澹。
再比如人皆詬病的物流爆倉問題，這是阿裡主動製造“春運式麻煩”的後遺症。儘管馬雲對於菜鳥網路的定位是“智慧物流骨幹網路”——這就是說，菜鳥網路的職責是以調度實現效率的最優化，重在減少消耗，而無法解決拒絕均勻、擁抱高峰的本質訴求——但是以它加上各大物流公司的周轉安排，“雙十一”的包裹拖延乃至快遞服務水準驟降等衍生現象還是屢現不絕。
與其說是阿裡沒有能力解決上述弊端，不如稱其難以捨棄這種象徵意味極強的互聯網群眾紅利，馬雲需要令人信服的數位證明中國實體經濟下行不會影響電商出貨的集中效能。除了遭遇做空勢力之外，阿裡赴美上市以來高開低走的股價危機是中概股的集體映射，“雙十一”的最大作用，就是重現增長神話，2014年“雙十一”全網GMV達到805億人民幣——其中天貓貢獻逾七成——這比美國傳統促銷日“黑色星期五”線上及線下的交易額總和還要多。
不久前，馬雲和王健林等一眾企業家參加了法國總統奧朗德訪華期間的一場早餐會，就在馬雲盛讚王健林是令自己欽佩的企業家後，王健林在談及中國經濟未來亮點時將視角放在了文化、體育和旅遊等高增長產業，這同時也是馬王二人都在涉足的領域。換句話說，電子商務與商業地產對於消費的爭奪似乎已經到了一個平衡點，“雙十一”及其代表的購買力巔峰很難繼續突破下去，基於存量轉移的生意不值得大書特書。
或許阿裡應當慶倖每年此刻總有友商前來“碰瓷”，這種參與是對“雙十一”的最大認可，癔症之患，在於傳染。
京東：老二的屢戰屢敗和屢敗屢戰
自從阿裡入股蘇甯之後，劉強東與張近東之間劍拔弩張的氣氛就更緊張了，據說昨天蘇寧派遣前去京東位於亦莊的辦公大樓繞圈巡遊在逐層抄送上去之後獲得了“震怒”的反應。
就瓜分阿裡凝聚“雙十一”交易時機一事上，其實京東與蘇寧屬於同一陣營，與京東一致，蘇寧同樣將“提前嗨購”作為戰術說服用戶不必保持饑餓，從11月的第一天就可以享受同等促銷力度。開放的市場不會歡迎獨大的玩家，這種實質意義上的盟友關係，是京東在抗擊阿裡的綿長戰線上唯一的優勢。
時間撥回2013年，京東在“雙十一”期間三天GMV總量不及天貓單日GMV的1/10(25億元/350億元)，這是京東放棄“沙漠風暴”(京東此前一直使用的促銷品牌)而首次承認“雙十一”概念且與阿裡正面火拼的戰績。到了2014年，京東更是罕見的未將“雙十一”的GMV公開，而是以訂單量進行替代，這種窘迫，是扮演老二角色註定需要承擔的。
不妨忘記所謂二選一勢必損害用戶利益的公關口徑，京東對於阿裡的忌憚是平臺型企業的通病，即領先者的排他性協議必然掐掉跟隨者的水源。京東舉報天貓的立足之處在於工商總局日前發佈的《網路商品和服務集中促銷活動管理暫行規定》，裡面有一則條款是“電商平臺不得‘限制、排斥平臺內的網路集中促銷經營者參加其他協力廠商交易平臺組織的促銷活動’”。
但是，這個規定細則其實是語焉不詳的，天貓——或者說包括京東蘇寧在內的所有電商企業——的操作空間是用活動規則進行風險規避，比如一家普通網店自然可以同時在多個電商平臺開店並參與促銷活動，但是僅是參與沒有太大用處，想要享受流量盛宴的分配恩澤，必須通過簽訂獨家交換位置，而簽訂獨家則是全然合法的，亦不屬於工商總局的執法範圍以內。
回到資本層面，京東與阿裡的風格差異，同樣導致前者缺乏爆破式基因。相比阿裡大肆購買流量入口的做法，京東更多是在為自建倉儲物流的戰略還債，近年以來的到家美食會、餓了麼、天天果園、永輝超市等重點投資對象均為線下及品類佈局，外部流量的採購仍然依賴搜尋引擎和導航網站，這將京東在“雙十一”時節逼到了自己並不擅長的賽場。
硬著頭皮打一場明知打不過的架，京東的血勇與悲壯固然值得讚歎，卻也盡顯疲憊。京東的尷尬在於沒有能力拿出與“雙十一”對立的議程，用提出“定位理論”的艾·裡斯的話來講：
“市場中同一品類的消費者會分成兩個群體，一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不願意選擇領導者，並且通常選擇與領導者對立的產品。無論領導品牌的戰略是什麼，從根本上做領導品牌的對立面總是勝過模仿領導品牌。”
華爾街：中國互聯網的病態不止是“雙十一”
有過那麼一段時間，外媒曾對“雙十一”的選題特別關注，但是最終都沒有發現超出商業常識和運轉規律的內容，反而是《巴倫週刊》這樣的財經專業媒體，尚在笨拙的質疑中國線民的消費水準為什麼能夠超過更加富裕的美國中產。
阿裡和百度等領袖級的中概股無法理解華爾街的變臉之快，在它們看來，華爾街總是以矽谷的發展歷程同比中國互聯網，並且堅持生硬的將中國的科技巨頭放在美國對標企業身上，一旦發現走勢有異，便做出偏袒性的判斷。
“如果我們的美國同行沒有這麼做，而我們做了，那一定就是我們的戰略方向出了問題”，這是前不久和一名中概股IR部門負責人約見時，她的大倒苦水。
中國互聯網相信“用戶為王”，這是基於13億人口規模的邏輯推理，在電子商務領域，“雙十一”是最好的印證，只要擁有用戶資源，即可完成密集人力才能辦到的任何商業奇跡，這也是“用戶驅動”的原理所在。
而華爾街雖然常被專欄作家描寫為受到矽谷極客們嘲笑和打臉的蠢貨，但實際上他們的投資傾向與矽谷的創新取向是完全重疊的，即遵循“技術驅動”的原理，拒絕信任用戶為某種恒定資源——事實上，用戶這個群體通常是不可預測、毫無忠誠且最難以捉摸的，除非像Facebook和Instagram這樣能夠在他們之間增加一個關係紐帶——華爾街對於投資物件的拷問亦會圍繞技術壁壘進行延展，這是仙童以來的唯一趨勢：技術的不可替代性最強，也最不容易受到互聯網泡沫的侵蝕。
常被用作與阿裡對比的美國電商亞馬遜，其股價真正開始騰飛也是建立在Kindle和AWS的業務發展——尤其是後者——而不是因為那些年被盛傳的致股東信。換句話說，不是傑夫·貝佐斯說服投資者認可了“亞馬遜專注于長遠目標”，而是亞馬遜拿出了足以證明匹配長遠目標的技術革新。
華爾街冷落阿裡，也不是由於阿裡的業績真有產生問題，而是阿裡不斷鞏固護城河的同時，沒有深入技術領域的動力。其根本原因，大概也可以攤出一部分到騰訊頭上，至少在2013年前，馬雲對雲OS和大資料的沉迷於杭州人盡皆知，但是微信突襲阿裡後院，迫使阿裡重新修正移動戰略並對社交和支付進行不斷強化，多少有些分散阿裡對於技術的重視程度。
樂觀的講，阿裡將今年“雙十一”的增長押注在全球貿易身上，這裡尚存變數，因為這張以中國為傾銷中心的商貿網路一旦被阿裡握於手中，會有助於拉動全球的生產力，儘管這裡的依憑仍是中國為數眾多的消費人口，但是它畢竟將阿裡的擴張放到了更為廣闊的增量市場上，當然，這還是要取決於阿裡在遠東、歐陸和南美的滲透能力，並非朝夕之功。
以及……
迷信數字的底線、供需壓放的艱難、用戶好奇的消退、商戶熱情的降低、行業競爭的無序……這些都加劇了電商企業們對於“雙十一”的焦慮，它像是一個從每年秋季伊始就纏繞在各支部門頭頂的KPI幽靈，使得完成任務本身淪為所剩無幾的目標。
或許應該有人去提醒那些雞鴨，它們並非遊弋在湖面，而是在鐵鍋裡的沸水上撲騰。
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