行銷，很多時候人們在爭論它究竟是一門技術還是一門藝術，但從其複雜性和體系性的角度來看，行銷更像是一門科學。
美國著名科學哲學家湯瑪斯·庫恩在他的《科學革命的結構》闡述了一種“範式”理論，範式是一種科學體系和結構，當範式發生革新的時候，科學才會產生巨大的變革，就像相對論的范式更新了牛頓經典力學的範式一樣。
百餘年來，從 USP 到定位理論，從 STP+4P 到藍海戰略，每一次行銷範式的演進，都是在市場潮流的變化下的理念更新，也隨著這種更新，企業能從行銷的行為中獲取更大的收益，開拓更廣闊的空間。
不久前一本名為《品牌增長源動力 Growth Obsession》的黃皮書在業內流傳，與諸多行銷“白皮書”的晦澀難懂不同的是，它針對群體廣泛、深入淺出，不僅有諸多 CMO 的實操經驗，也預測了當前的市場趨勢，同時在“範式”層面向百年行銷發起了挑戰。
就在行銷人們被四面八方湧來的行銷管道、行銷方法沖的毫無頭緒、滿心焦慮的時候，我們更要停下來問一下，究竟什麼才是這個時代行銷的核心，哪些要素才是我們必須要掌握的抓手。
恰好那本黃皮書中就將實踐與趨勢相結合，為企業更新了“品牌觀”，為眾多苦於尋求突破的行銷人，開啟了一扇通往上升路徑的大門。
01
行銷范式更新的核心
“消費者資產”的提出
行銷人最常掛在嘴邊的詞一定有品牌資產，將品牌視為一種資產，這種隱喻讓人們可以很輕鬆地理解提升品牌價值、增加品牌資產，對於企業的好處所在。正因如此，圍繞著品牌資產，出現了很多的理論，通過細分和聯繫，將品牌資產理論化、有形化。
但隨著互聯網大潮帶來的去中心化程度的不斷加深，讓行銷人們意識到一個問題，品牌本質上並不是掌握在企業手中，而是蘊藏在每個消費者的心中，消費者的認知、他們對品牌的互相討論、向親友推薦的程度、下一次購買的意願，這些內容交織在一起構成了一個消費者端的“品牌元”，市場上所有的“品牌元”彙聚在一起，才構成了一個企業的品牌。
在黃皮書中，為了尋找品牌增長的源動力，阿裡巴巴的全域行銷中心提出了“消費者資產”的概念，類比原有品牌資產的概念，讓企業的關注點從自我的品牌建設到與消費者互動的過程中去。
在這樣的思路下，原來 CMO 們一直強調要不斷通過行銷沉澱品牌資本的思路似乎就反了，要做的實際上是不斷地將品牌觀念散播出去，“抓回”消費者，把原來的品牌資產，變為消費者資產。
在阿裡巴巴所宣導的全域行銷的概念中，賦予消費者資產三個即時可見的因數，就是消費者總量、消費者流轉力和消費者品類購買力。消費者總量就是一個“量”；消費者品類購買力就是“質”，是消費者購買產品的價值高低體現；消費者流轉力則是一種將質和量活化的因素，通過不斷的與消費者互動，收穫更多消費者。
02
“一切資料業務化，一切業務資料化”
除了視角變換之外，“消費者資產”這一概念究竟能給行銷帶來了什麼變化？
最核心的是，如何看待“資料”。可以說正是大資料帶來了消費者資產實現的可能，而以這種新視角也能夠發現資料的更大價值。就如黃皮書在追尋“源動力”的過程中提出“一切資料業務化，一切業務資料化”，將大資料和業務的關係，視為當前行銷變革的核心。
大數據是什麼？是有大量的資料就能被稱作大資料麼？其實不然，黃皮書中強調——“大資料，大全活”。
首先數量上要足夠大。在中國這樣一個具有十幾億消費者的大國，以“億”為單位的數量級是必須的。有些品牌在中國市場通過多年的深耕也積累了上千萬的消費者資料，但顯然，與整體市場龐大基數相比，還談不上真正的大資料。但數量大，僅僅是大資料的一個及格基礎線。
在此基礎上大資料要做到維度盡可能的全。傳統時代下的消費者資料能體現的維度有限，進入到數位時代，大資料需要盡可能地還原消費者從基本屬性到生活方式，再到消費習慣等多維度的真實行為。例如阿裡巴巴的 Uni ID 資料體系，有超過 6 億消費者資料，説明品牌獲取同源的全景消費者洞察，瞭解他們真實的需求。
最後，只有活的資料才是真正有價值的資料。一方面當前消費者的行為和狀態都在不斷變化，靜態資料或者存在很大延遲，必然會影響消費者洞察的效果；另外雖然品牌囤積了很多資料，但缺少應用場景，資料逐漸被困死。資料越應用，價值才越大，就如阿裡巴巴生態體系內的各項業務所產生、積累的大量資料有豐富的應用場景，通過應用釋放新的價值，再反哺生態，這是一個相輔相成的迴圈邏輯。
這樣的資料能給行銷帶來什麼幫助？
此前在“蘭蔻雙十一”的行銷專案中，借助大資料，翻譯出了 2000 萬的精准目標消費者，並提前兩個月進行了人群細分，隨後據此完成了調貨備貨、溝通內容、福利額度等各項策略和方案的制定。最後在 8 月份的預測值，與雙十一的實際值相比，達到了 99% 的店鋪間 GMV。
而這個大資料的成功應用的前提，正是阿裡巴巴提供的大量、多維、活化的消費者資料的保證。
03
數據和體驗
消費者資產硬幣的正反兩面
如何構造一個“大全活”的使用者資料來去指導行銷活動？增加使用者數量，需要優秀的使用者體驗拉動；多維度的資料資訊，需要立體的體驗模式；活化的資料，更是需要不斷地與使用者互動。
所以用戶體驗，才是打開消費者資產大門的核心鑰匙，是資料這枚硬幣的另一面。好的體驗帶來好的資料，優秀的體驗沉澱優質的用戶資產。
一直困擾著 CMO 們的哲學三問就是——消費者是誰？消費者在哪兒？怎麼留住他們？黃皮書中提出，在數字時代，這三個核心問題對應的就應該是——數位化消費者，數位化消費者運營以及數位化品牌和消費者的關係。
但這些問題最終的導向是，品牌能否為消費者用心創造出超出預期的體驗。好的體驗，不僅會帶來更多的消費者，還會讓消費者留下更多的互動性為，留下更多有價值的資料，形成具有更大價值的消費者資產，而這些更好的消費者資產又會產生更多的消費者洞察，從而創造更優的消費者體驗。
由此，品牌仿佛進入了一個迴圈向上的車道，在正向激勵的回饋中，不斷拉近與消費者之間的距離，增強與消費者之間的關係，進而實現品牌與消費者的最佳對話。
阿裡巴巴的全域行銷中心此前分享的一個有趣的案例，就很好詮釋了這種正迴圈的效力。
某國產車企的全新 SUV 系列的消費群體定位於“小鎮青年”，如果按照習慣性的理解，可能創造的體驗會是一種消費水準居中、平淡的風格。但通過對阿裡巴巴全域行銷系統中一億多的小鎮青年的研究，發現這個群體存在著養生族、愛寵族、極簡主義者等等各種標籤、各色消費習慣。
而更加深入資料之後，發現竟然有一定比例的車主，擁有法拉利、保時捷、賓士等較高檔次的車型，他們追求的是嘗鮮的消費體驗，如果一味的強調中庸的風格，反而會失去這群消費者。在這款單價並不高的 SUV 的行銷過程中，充分吸納了這些洞察，通過放大更多互聯網黑科技元素的宣傳，迎合了這群人嘗鮮的消費偏好，從而創造了更佳的消費體驗。
針對強化使用者體驗這一內容，黃皮書中還提到到了從人開始，打造“人 X 觸點 X 內容”的一種場景對話的理念。用千人千屏的方式，配合更加貼近消費者生活的內容，打造一種完整的購物體驗。
這種體驗，已經不再局限於銷售環節。今年 3 月，天貓推出一款智慧美妝鏡“天貓精靈 QUEEN”，將個人護理產品和智慧化結合起來；2018 年上馬期間，耐克基於大資料為每一位元跑者制定了適合自己的備賽計畫；春節期間，可口可樂抓住多場景圈層互動，通過支付寶 AR 掃描包裝福娃，為不同消費者送出與眾不同的貼心祝福…
這些從產品立意本身就充分考慮消費者需求，加上對場景的模擬和體驗的構建，最終會讓消費者置身于一種沉浸的消費體驗中，而不是簡單的購買一個產品。
04
由內向外的變革
讓組織適應數位化轉型
如果說強化對資料價值的理解和應用，增強與用戶的互動，提升用戶體驗，是這個時代給每個企業提出的課題的話，那這個課題所必然蘊含的一個前提條件就是，企業不僅要認識到趨勢變化並努力去追趕，還要勇於在內部發起變革，去探索應該用一種什麼樣的新的組織結構和工作方法，去適應數位化轉型帶來的挑戰。
對此，黃皮書明確地提出了“組織無變化，空談數位化轉型”，作為品牌增長的內驅力，升級組織構架和能力是每一個頂層領導人都需要思考的問題。但要改變固有的行銷體系，完成組織變革並非易事，唯有徹底投入數字懷抱的決心，加上“一號人物”親自上陣督導，不破不立，才能實現內部對外部變化的適應甚至是超越。
黃皮書也總結了諸多企業的實踐經驗，提出了四種不同的行銷組織構架模式：
傳統矩陣模式：將市場部、電子商務和其他部門進行傳統的矩陣式結構劃分，市場部還是獨立運作，電子商務部門與其他線下的銷售部門都歸於銷售組織。在資料共用和市場計畫上，電子商務部門與市場部門之間沒有交集。
特別專案模式：將電子商務從銷售部分離出來，電子商務部與市場部、銷售部並列成同級部門。在一些重要的行銷節點，這些部門組成專案組進行合作，目前很多企業都在踐行這種模式。
優先排序模式：電商部與市場部等部門不再並列，而是逐步演變成更大的部門，從一種管道上升至公司的戰略位置，具有很高的優先順序。
航母平臺模式：這是一類變化更為迅猛和徹底的組織變革模式，它打破原來的建制，升格稱為大航空母艦+小特種部隊的模式，橫向打通電商、媒介、市場、洞察等多個職能，以此集合打造品牌整體的數位化能力，再縱向輸出到各個業務。
如百威集團在 2015 年成立顛覆性增長事業部，即 ZX Ventures，ZX 部門將電子商務、產品開發以及品牌體驗等職能進行整合，為旗下品牌挖掘更多市場新潛力，開發新產品、新業務或新管道帶來新的業務增長
梅賽德斯-賓士於 2017 年成立了消費者體驗聯盟（Customer Experience Unit），也是其企業全球首個採用 Swarm 群組式組織的部門，以推進“最佳消費者體驗戰略”在中國的落地，該聯盟吸引了來自不同部門的人才，按照專案主題形成相應的集群，打破內部壁壘，舉跨部門之力進行體驗創新，實現每個專案從理想開發、執行到推廣的全程推動。
當然，並沒有一招制勝的法寶，其他企業的成功模式也不能照搬照抄，企業還是需要根據自身的組織特點以及所處行業和發展階段去改進內部結構以適應外部變革。但除了企業的變革之外，黃皮書還提出了一個面向所有市場行銷人的問題——面向變革，我們每個人該如何應對？
答案很簡單，也很艱難。對應著時代的趨勢，當然要做一個掌握資料應用，會營造使用者體驗的行銷人。但這背後就包含著行銷人要對消費者洞察、品牌定位、新品開發、品牌溝通與傳播、CRM、活動促銷等環節有深入瞭解，同時還要掌握市場潮流和全新趨勢，甚至還要涉獵一些消費心理學去尋找體驗的最佳模式等。
單一技能是無法滿足當前市場對行銷人的要求，唯有做複合型人才，才能解除自身焦慮。
05
古語說順勢而為，這樣方能事半功倍。我們看到了已經發生在身邊的變化，這是一種能力。而如何利用好這些趨勢，或者說投身於趨勢中，接受變革，這需要的是勇氣，以及對夥伴的信任，對他人經驗的借鑒，和對現今工具的理解和使用。
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