中國的消費市場，正在成為資本與創業者關注的焦點。消費人群的反覆運算，不同層級市場的差異，以及媒介方式的變化，都在衍生出大量的創業創新機會。
而在整個消費零售市場中，相比于線上紅利逐步消失，線下零售依然大有可為，尤其社區商業這塊，在服務體驗和便利性上的突破，將讓一批優秀消費企業走出區域，成為新一代的零售服務基礎設施。
在近日舉辦的野草新消費兩周思想趴-暨社區零售產業沙龍上，寬窄創投創始合夥人潘金菊從中國消費市場的三大變數，差異性，以及到店模式的核心壁壘等方面，分享了對中國消費市場與社區零售的深入思考。
此前擁有多年零售投資經驗，投資過鄰幾便利、鮮生活、每一天便利等項目，讓潘金菊在這塊見解獨到，“中國消費市場是一個非均質多元經濟綜合體，如果日本是消費市場的池塘，中國則是汪洋大海，它的吸附和容納能力非常強。”
面向未來，她認為，未來10-15年，城市的履約系統核心依然是到店，這裡面孕育著很多業態升級的機會。
以下系潘金菊分享實錄，經野草新消費編輯：
作為一家消費零售早期基金的創始人，今天我也是作為一個創業者，和大家分享對中國消費市場的思考，未來10到20年將會如何演進？
消費本質上是關於人的事情。日本消費社會研究專家三浦展在《第四消費時代》一書中說到：消費不僅是勞動力的再生產過程，也是人性逐步釋放的過程。我延伸了一下，消費是一個結果，是外在自我表達，也是標籤。
從中國消費市場的變數，
看未來20年如何演進？
我認為中國當下的消費市場，有三個核心變數。
1、第一大變數：消費者
大家可以看到，中國的80、90、00後，分別是2.28億，1.74億，1.26億，占總人口比重是42.66%，這個比例在2020年會超過45%，這個人群的消費占比，在2020年會達到市場消費的53%。
不同年齡層的消費理念和體系，其實也在發生非常明顯的變化。例如，一位90後男同事，會在早上洗漱時看美妝博主直播，他已經用眼霜了。
試想十年之後，2030年90後是31到40歲，80後是41-50歲，00後是21-30歲，這些核心消費者的消費比例會發生什麼變化，他們的需求點到底在哪？
2、第二大變數：中國消費市場，非均質多元經濟綜合體
太陽底下無新鮮事。我們通過研究日本、歐美、臺灣的消費週期，看一個國家從貧窮到富裕，從消費市場、消費業態，到最後的履約系統的演進過程，可以得到很多啟發和借鑒。
今天中國的核心社會宏觀資料，和日本在1974年到1990年這個階段比較接近。日本那時候正處在高速發展的消費升級時代，湧現了很多創新管道和創新品牌。比如1972年的大創生活館、1984年的優衣庫。而中國自2012年之後，正在經歷著日本這個階段，大量的新管道和新品牌會集中湧現。
很多人問，中國會像日本一樣失去20年嗎？我的答案是不會。如果把日本比作消費市場的池塘，中國則是汪洋大海，它的吸附和容納能力非常強。
中國消費市場是一個非均制多元經濟綜合體。所謂非均制，是指很多不同階段的經濟體疊加在一起的垂直組合。
非均制一方面體現在地域收入差距大。根據2017年全國31省及直轄市人均可支配收入顯示，上海居民人均可支配收入達到58988元，而西藏卻只有15457元，相差3.8倍。
另一方面體現在受高等教育程度。中國在這塊與發達國家差距懸殊，中國受高等教育的人口比例為15%，而日本、美國基本上達到50%。
因此，中國市場不簡單是一個日本，可能是日本加菲律賓，再加韓國。我們看拼多多覺得是消費降級，看盒馬生鮮又覺得是在升級。其實是因為中國太龐大了，裡面存在非常多元的機會。
3、第三大變數：媒介在變化
中國的媒介在變化，過去像美國寶潔等消費品，是通過大量的電視和報紙等媒介來樹立品牌。但今天中國除了電視這個傳統媒介還留存之外，媒介整體開始分散，變得多元化。
媒介的變化直接影響著中國的消費品，並催生出了很多本土品牌。比如我們會在迪貝卡上買自有品牌的衣服，或者在有好東西買水果。
從中國消費市場有趣的差異性，
看未來的機會
基於剛剛所說的幾個變數，我們在全球視野下觀察到一些有趣的差異性，並從中看到了中國未來的一些機會。
第一，中國擁有極為強大的C端。例如支付寶、餓了麼這樣幾億月活的APP，在全球都很少見。中國的移動互聯網在資訊科技時代的發展，會比任何一個國家都強大，甚至超過美國。
第二，中國擁有獨特的基礎設施——騎手。借助騎手，美團和餓了麼等很多創新模式才能夠實現O2O，實現最後一公里的輻射。我們也在考慮，線上騎手和線下零售結合的可能，但這種結合是否可持續，還存在未知數。
第三，具有中國特色的零售佈局。不管是沃爾瑪，還是阿裡、美團，任何一個消費領域的擴張，都是標準化、工業化、資本化、集約化。
但中國的特點是，資訊科技化和傳統消費擴張的階段是混雜在一起，並形成了阿裡、騰訊、美團、京東的零售佈局。我們會認為，今天中國線下消費零售市場和美國相比，還落後很多年。但在移動互聯網方面，其實和美國做的差不多。
尤其是中國移動互聯網的流量壟斷趨勢很明顯，2017年淘寶、京東兩大平臺的零售獲客成本是250元/人，社會網購總額占社會零售總額15%，社交電商也在發展，分走了一部分流量，但大量的消費市場依然線上下。
那中國消費市場未來10-20年的機會在哪裡？我們覺得中國城市消費的核心，依然是購買到商品和享受到服務的履約系統。社區商業的升級需求就非常典型，而目前下沉市場的實體供給也比較匱乏。因此，中國未來大量機會是線上下的消費零售市場。
中國城市消費，
到店依然是核心方式
線上下零售的各種業態中，現在大家最關注的是社區團購，確實有大量資本湧入，但我覺得目前存在幾個問題：
1、盈利問題
社區團購可以在短期迅速爆發，但要回答一個問題，怎麼掙錢？美團2018年度訂單量是63億多，2016年每單的履約成本是8.3元，2017年是7.89元。所以核心在於你的客單價和毛利率，最後能不能承受這個履約成本，這樣才能把商業模式跑通。
2、模式問題
社區商業在歐美占到60%，中國只有30%。大家都知道雖然房地產高速發展，但缺少配套的商業規劃。我覺得現在市場的方向是對的，即圍繞最後一公里，做社區商業服務的創新和升級。
那未來的方向是什麼？
一是生鮮社區店。
生鮮社區店這個方向是非常受認可的，因為這是家庭支出裡的剛性需求，以後可能是跟便利店結合，也有可能是純生鮮店。
二是折扣超市。
臺灣2000萬人口有11000家連鎖便利店。截至2018年12月底，在臺灣，7-11有5300多家，全家有3000多家。這個密度和滲透度已經足夠高了，但在此背景下，仍然出現了奉行低價策略的臺灣消費合作社——全國聯合社（簡稱全聯社，Pxmart），現在有1000家門店。
全聯社在過去五六年之所以能夠崛起，一是有大量資金支持，二是做了生鮮品類，現在已占到全聯社近20%銷售額。三是建立了一個高效的組織體系，它的物流系統和資訊化系統做的很好，而且深入社區。
全聯社在實現平價且毛利水準18%的情況下，通過高效的組織體系讓門店運轉起來，這是它核心的能力建設，很難被模仿。
未來10-15年，線下還有很多品類業態升級的機會。城市的履約系統核心是到店，而在對應的消費場景中，要麼能提供線上無法替代的極致服務體驗，也就是第三空間，要麼讓消費者能足夠便利的買到好商品，所見即所得。
便利店是高成本連鎖行業，
有品質的規模化是盈利核心
線上下零售，除了社區團購和折扣店，便利店依然是我們在關注的一個重點。
便利店是高成本的連鎖行業，它要建倉，建物流，要有一個非常強大的總部去賣商品，還要建前端門店、培訓人員。這種高成本的模式最後只能靠有品質的規模化，才有盈利可能。
所以區域便利店的未來在哪裡？我覺得很簡單，就是在區域裡做更高密度的滲透和規模化，這是短期內第一步要做的。
首先是要規模化。你讓別人掙到錢，供應鏈只是一種結果，前提是因為有了規模化，你才有能力去建立供應鏈優勢，沒有人會因為人情給你低價。這需要資金支援，兩年來我們看到一些資本在投便利店，尤其是本土便利店，是一個很好的現象。
其次，怎麼樣才能更好的規模化？無非是兩種模式。
一是直營，你自己開店。
在北京，算上房租和人力成本單店至少要準備100萬，所以資金需求會非常大。
二是加盟，讓別人來開。
日本、臺灣連鎖便利店90%都是加盟店，10%是直營店。而要通過加盟做好規模化，就需要一套非常好的連鎖加盟體系。
這一點日本7-11做的最好，7-11的工廠、物流中心、門店、店員大多不是自有的，它用了一套非常高效的組織體系，能夠協調好從商品開發、物流配送到門店管理等整個生產運營過程。
我們和北京7-11負責人聊，他說北京7-11加盟培訓7天，第一天的培訓內容是教你怎麼把地板拖的又快又乾淨。在一定程度上，能不能把這套組織體系高效、規模化地構建起來，是他們最核心的能力建設。
再次，如何有品質？從更大的框架來看，有以下兩點。
1）選城市
因為便利店的核心毛利水準在30%-35%。如果鮮食占比高，毛利會高一點，剩下無非是房租、人力、店裝修成本之類的。
今天中國的便利店，在食品製造這塊和日本還存在著很大差異。這是商品本身的供應鏈，即中國食品製造行業上游供應鏈造成的現狀，所以要改變這個東西，還是需要時間的。北京7-11開了這麼多年，就扶持了一家叫呀咪呀咪的生鮮食品廠。
而且我們發現，中國區域的本土便利店，在沒有融到錢的時候，依然有空間讓他開一家店，掙一家店錢。美國TOP10零售公司中做得特別好的，大多是從三四線城市起來的零售參與者，他們的成本結構也能實現開一家店掙一家店的錢。所以，中國便利店在未來的零售市場中，還有非常大的市場空間。
2）要有足夠的時間和空間
因為競爭非常小，所以需要打磨出一支非常強勁和有戰鬥力的零售團隊。
臺灣7-11其實是統一商超演變出來的，他們第一年就開了14家店，在3個城市開了2個倉。便利店企業線上下摸索，需要真的紮在這個行業裡面，一個個能力建設出來。
互聯網把流量打穿，就能華山論劍了。但線下不一樣，從供應鏈、營運、選品等等層面，你要會好多套武功，才能夠初步有體系地幹這個事，這是線上線下團隊的差異之處。
那麼，互聯網團隊怎麼進入線下市場呢？可以看看便利蜂，莊辰超是作為非常典型的互聯網創業者，進入到一個非常艱難的行業。相比于傳統便利店，便利蜂在北京前端的門店品質，門店反覆運算，以及進化速度，都非常快，但也確實花了不少錢。
要把這塊做好，我認為還是要認真地紮下去，找到了合適的團隊，並和原有互聯網團隊真正融合在一起，打磨出一個具有線下強勢開店能力的零售團隊，那就會產生很多新的機會和空間。
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