生於上世紀40年代，年輕時當過兵，風雨30年，他將原本不起眼的資不抵債的內陸小城肉聯廠帶進世界500強，且收購全球規模最大的豬肉生產商，成為行業數一數二的巨頭。
他是萬隆，是食品行業的泰斗級人物，被譽為中國肉類工業的教父。
他的名字你或許沒聽過，但他工廠出產的產品你一定吃過，那就是“雙匯火腿腸”。
作為雙彙集團的掌門人，萬隆素有“頭髮很少，頭皮很硬”之稱，年過七旬的他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業陋習較量，甚至與自己的年齡賽跑。
所幸，他總是最後的贏家。
2016年《財富》世界500強榜單中，位列第495位的是一家來自中國的食品企業，它的名字叫萬洲國際。當年，該企業營業收入超過212億美元。
但即使強大到成為世界500強，大多數中國人對萬洲仍然是陌生的，可能提起雙匯，大家才會恍然大悟。
今天，島君給大家分享的，就是這位世界500強企業萬州國際主席、雙匯創始人萬隆的故事。
一、家境貧寒，年少從軍
1940年4月，萬隆出生于河南漯河，正值戰火紛飛，家境貧寒。父親給他起名萬隆，寓意興旺發達。然而，萬隆的到來，並沒有給全家帶來多少轉機，相反，就在小萬隆2歲那年，父親丟下孤兒寡母撒手人寰。
萬隆少年時吃了上頓沒下頓，經常去地裡挖野菜。5歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子，糊火柴盒。那段時間，能夠吃頓飽飯就是萬隆最大的奢望。當1960年9月村裡徵兵，“既能吃飽飯又能賺錢補貼家用”，萬隆毫不猶豫報了名。
在部隊，他是鐵道兵，擔負著鐵路、橋樑、建築等保障任務。6年來，萬隆鑽山洞、打隧道，工作勤勤懇懇。可惜，就在1966年，他即將提幹之時，社會動盪，28歲的萬隆不願趟那渾水，只好選擇轉業。
要錢沒錢，要資源沒資源，最後他只能去了誰都不願意去的漯河肉聯廠。當時的漯河肉聯廠雖然成立了10多年，不過，自建廠以來就沒有盈過利，“資產不過468萬，虧損卻有580萬”，廠裡經常是靠銀行貸款才發得出工資。
二、一戰成名，升任廠長
1983年11月，中央宣佈價格改革，物價上漲，豬肉一斤漲了5毛。老廠長覺得是個翻身機會，儲備1500噸豬肉，準備春節再出手，“賣個高價，好給大夥發點錢過年”。
萬隆卻想到，“你會囤，別人也會囤。如果不及時外銷，春節後豬肉價格將大跌。”沒有人聽他的，他就直接沖進廠長辦公室。要知道，當時他的職位就是辦公室一個小小的職員，與廠長還差四五個等級。
好在廠長開明，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，結果4天就賺了50萬。要知道，那年春節，市場上的豬肉集中拋售，半個月價格就跌了20%。
萬隆就此一戰成名。
此後，他就從一個辦事員開始節節高升，副經理、經理、副廠長。1985年春天，老廠長退休，萬隆順理成章成了廠長。
三、鐵腕政策，重組工廠
萬隆擔任廠長後，隨即展開鐵腕政策。
雖然肉聯廠是個虧損企業，卻養了一大堆不幹活的關係戶。萬隆決心開除那些有背景而又不願意幹累活的領導人員和員工。俗話說“新官上任三把火”，萬隆還真放了“三把火”：
1. 打破工資結構，獎金向一線工人傾斜，多勞多得。
2. 打破鐵飯碗，違反規章制度的直接開除。
3. 打破鐵交椅，能者上、平者降、庸者下。
上頭要派幹部，萬隆有言在先，“無論哪一級幹部來了都要先下車間。”結果，派來的3個幹部在車間幹了不到1個月，就自動走人。從此上面再也不安排關係戶了。
三把火燒過，肉聯廠當年就實現了10萬塊的盈利。
除了組織上的弊病，當時肉聯廠還存在一個問題：職工偷肉。“一頭豬能偷出去三分之一。”廠裡保衛部都看不住。為制止這種損害工廠利益的行為，萬隆每天下班就站在大門口檢查，一個星期下來，連續開除了15個人，連一位重要領導的侄女也開除了。
這一系列行為觸動了不少人的利益，那段時間，有人給萬隆打電話恐嚇，有人往他家裡扔磚頭，甚至還有員工直接拿著殺豬刀，當面恐嚇。
回憶往事，已經波瀾不驚，可當時萬隆行走在剃刀邊緣，“說實話，我是把這個企業搞上去了，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。”
但也正是萬隆的鐵腕政策拯救了肉聯廠，才有了現在的雙彙集團。
四、冒險突圍，適時開闢新市場
內部管理改革不見效益，但肉聯廠還面臨一個外部難題——收不到生豬。
當時，生豬價格還沒有放開，企業沒有定價權，農戶們都把豬交給當地屠宰場。這導致很多稍有規模的企業，可能長時間沒有豬源，只能停工待料。這種情況如果不改變，企業很難出效益，甚至維持生存都困難。
其實辦法很簡單，提高收購價，讓更多的農戶把豬送過來。可這在當時是違反政策的事情，誰都不敢去觸碰。萬隆思前想後，決定冒險一把。上任第二年，他宣佈搞議價豬收購，每斤豬肉的收購價格上調2分錢。
對於養豬的農民來說，2分錢就是真金白銀！當天下午，500多頭生豬就湧進了肉聯廠，第二天又過來2000頭，而且無人敢阻擋！當月肉聯廠就賺了2萬。到了年底，廠裡出現了罕見的20萬元的利潤。
1986年，屠宰行業放開，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格卻持續下跌，“再收購，就是死路一條”。
這時，萬隆把眼光瞄向了前蘇聯。當時，戈巴契夫上臺，中蘇關係恢復正常化，蘇聯雖然軍事實力強，輕工業卻明顯落後，尤其急缺豬肉、牛肉。
當時出口就要建分割車間，就要找銀行貸款。萬隆特意挑選了30斤上等的排骨，於1986年耶誕節前夕給行長送過去。那天行長沒在家，萬隆就在他家門口蹲到夜裡11點半，把那位行長搞得很不好意思，開了貸款的口子。
1987年元月，漯河肉聯廠向前蘇聯出口了1000噸豬肉，全年達到5萬噸。此後5年，通過出口蘇聯，萬隆攢下了1600萬的家底。
五、未雨綢繆，開發新產品
1988年的五一，萬隆在莫斯科轉機時，無意中發現很多人在排隊買火腿腸，詳細一瞭解，發達國家肉製品占肉類總量30%—50%，而中國不足1%。於是，萬隆決定把肉加工作為繼出口之後的另一個重點項目。
1992年蘇聯解體，出口的路被堵住了，很多肉聯廠陷入困境，而萬隆適時推出了火腿腸項目。
這也是一步艱難的棋。一方面，項目投資高達1600萬，等於押上幾年來的身家；另一方面，當時河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯並沒有多少先發優勢。
錢的問題怎麼解決？當時公司資產已經全部抵押給了銀行。可能天助自助者。這個時候，亞洲第一女富豪華懋集團的龔如心出現了。她看到肉加工項目現金流充沛，尤其得知萬隆會年年給股東分紅時，當場就拍了板。有了龔如心領投，義大利、日本、美國、香港、臺灣等16家外商排著隊就過來了，短時間就募集了1100萬美元。
怎麼打造差異化的品牌？萬隆決定主打以火腿腸為代表的高溫肉製品。他從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，嚴把產品品質關，而且在當時獨樹一幟，立下鐵規：經銷商必須先打款，後發貨，堅持不動搖。
1995年國慶，萬隆推出“雙匯王中王”高檔產品，以土豬冷鮮肉為原料，通過中溫殺菌保留豬肉本身的香味，最為關鍵的是90%以上都是豬肉，“咬一口就能看到大塊瘦肉。”萬隆不失時機請來葛優、馮鞏做代言，此後雙匯火腿知名度迅速攀升。最終徹底跑贏了春都，成為龍頭老大。
值得一說的是，雖然引進了外資，但是萬隆卻始終牢牢把握住了自己的品牌。
這既有萬隆的立場——1994年，雙匯與香港華懋集團組建“華懋雙匯實業有限公司”，華懋董事長龔如心提出要改變雙匯的商標，她願意為此付出三個億，萬隆拒絕了：“再多錢也不賣”。後來龔如心又提出擴大股權到50%以上，萬隆不肯放棄控股權，兩人當場爭執起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。
他有自己的策略——1996年雙匯食品城奠基，當時有六個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權。可萬隆每一個合資專案都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。
1998年12月，雙匯實業在深交所成功上市，市值20億，中國肉類加工第一股就此誕生。
六、吃下第一個螃蟹，卻遭遇滑鐵盧
在佔據火腿腸市場絕對領先位置後，萬隆又看上了冷鮮肉市場。
那時候，中國每年消費豬肉超過5000萬噸，消費水準多年停留在很原始的檔次，存在的問題一個是很多地方喜歡消費現殺現賣的熱鮮肉，營養和衛生狀況堪憂;另一個是殺豬賣肉長期處於地方割據狀態，每個地方都有一個或幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難於上青天，全國性的品牌少之又少。
1999年，萬隆引入了中國第一條冷鮮肉生產線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營。
為開闢這一市場，萬隆採用了與國內完全不一樣的模式，通過全流程冷鏈，包括生產、運輸、銷售、經營，徹底顛覆整個冷鮮肉行業。
第一是冷鏈生產。引進冷藏加工間，保證豬肉在儲存和加工過程中的低溫保鮮環境。
第二是冷鏈運輸。包括冷藏汽車、冷藏集裝箱，保證在運輸過程中豬肉的品質。
第三是冷鏈銷售。使用冷凍陳列櫃和儲藏庫進行銷售。
第四是連鎖經營。2000年春節過後，萬隆決定以鄭州為中心，每300公里，建一個屠宰加工廠，就地生產，就地配送，就地銷售。此後，他一口氣在華中三省開出200多冷鮮肉連鎖店。
全流程冷鏈，連鎖經營，既解決了行業痛點，又改變了傳統“走街串巷、設攤賣肉”的模式。
2003年，雙匯年屠宰量5000萬頭豬，銷售收入首次突破100億。
2006年，萬隆決定從丹麥引進優質種豬300頭，大幹一番。不過，這一切都在當年的3月15日戛然而止。
那天，央視3·15特別節目《“健美豬”真相》，稱河南孟州等地採用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養的有毒豬，流入了雙彙集團下屬的濟源雙匯公司。
從此，雙匯就成了廋肉精的代名詞。那段時間，政府進駐，經銷商倒戈，消費者退貨，雙匯聲譽徹底崩盤，一天賠掉5000萬，直接損失超過121個億。
21年來，國有股退出、高盛減持、股東逼宮等等各種問題，無不給雙匯造成麻煩，萬隆與體制較量，與資本博弈，他從未低頭。不過，這一次消費者用腳投票，觸動了他最敏感的神經。“錯就是錯，不要找任何理由，”萬隆決定在第一時間召開新聞發佈會，向消費者致歉，他公開承諾三點：
第一，食品安全制度化。他拿出50萬元，成立食品安全獎勵基金，“一經作假，立馬一擼到底”。
第二，強化源頭控制。每個屠宰廠後面配套建設一個規模為50萬頭養豬場，缺口就從養豬合作社購進，“不再從散戶買豬”。
第三，生豬頭頭檢。萬隆一舉砸下3個億，將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準，不再抽檢，而是頭頭檢驗，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。
就這樣，萬隆硬是失掉的口碑一點點贏了回來，7年後的2013年，雙匯營收恢復到450億，也標誌了雙匯徹底走出了低谷。
七、走出國門，佈局全球
2013年9月，在國內市場初具規模後，萬隆舉債數十億美元，收購了美國最大的生豬養殖企業史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系裡，一舉打通中、美兩大豬肉市場。
這是迄今中國企業規模最大的赴美投資案之一，而這帶來的直接結果就是，萬洲國際成為全球最大的豬肉食品企業，在中國、美國和歐洲的一些主要市場均排名第一。2014年萬洲國際在香港上市。
更大的意義在於，在萬隆一系列的國際化運作下，“一口鍋湯毛，一把刀殺豬，一桿秤賣肉”的傳統屠宰業升級為工業現代化。從生豬進廠，到屠宰過程，再到分割車間，萬隆都對生產流程進行了標準化。他曾自豪地說：“殺豬殺出資訊化，殺豬殺出高科技。”
2016年，雙匯營收突破518億。萬洲國際躋身《財富》世界500強，排名第495位，是所有中國上榜公司中唯一一家食品類企業。
對於雙匯的未來佈局，萬隆說：“要把全球的資源和全球的協同效應充分發揮出來，比如中國的市場大，需要進口，我們就擴大美國、歐洲的進口，比如美國的安全控制系統好，我們就把他的控制系統引進來，這樣有利於我們調整結構，有利於強化我們的食品安全，有利於我們優化資源，有利於我們打造品牌。”
如今，77歲的萬隆，日程中還沒出現“退休”兩字。據身邊人介紹，萬隆沒有什麼多餘的愛好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統統不沾，一日三餐均在公司。偶爾陪客人時也只喝一點紅酒、黃酒之類。
曾經有人問萬隆，你最喜歡做什麼事？他說：殺豬，把豬殺好。對普通人來說，知道雙匯卻不知它的創辦者萬隆並不意外，即使在企業家圈子裡，也沒多少人與這位老人有過交集。人們只知雙匯不知萬隆，也許正是這位老人最想要的結果。
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