這一年，各種新零售物種開始發力，各種傳統零售開始進行新零售轉型，而原來的各種零售業態也都紛紛戴上了新零售的帽子。
從生產商、品牌商，到經銷商、物流商，各個價值鏈環節都在談論新零售，或希望或恐懼，或推崇或排斥。
而臨近年底，要做明年的計畫了，不少企業犯難了：新零售到底是餡餅還是陷阱呢？是要積極擁抱呢？還是要提防馬老師搶我們的包袱呢？ 新零售會跟其它炒作起來的概念一樣一吹即破嗎？這麼多新零售形式到底哪種能長久些，哪種才是未來趨勢？
矛盾論認為：矛盾是推動一切事物發展的根本動力。商業當然也不例外，而這種矛盾反應在商業上，就是對立統一的兩種乃至多種事物的衝突。
掌握了衝突，你就可以輕易看穿商業的本質，當然也包括新零售的本質，讓你輕鬆看清新零售的前生今世，看懂新零售的未來。
新零售受到追捧和爭議，是因為它的提出擊中了商業價值鏈中的“衝突”，同時新零售的實踐又製造出新的價值鏈衝突。新零售能否有生命力，能否持續，在於它能否能夠真正的持續的解決價值鏈中的衝突。
那麼傳統的價值鏈關係也就比較清楚了，大體上形成了這樣的分工，品牌商和製造商創造價值，經銷商（廣義的經銷商含配送商、狹義經銷商、零售商）傳遞價值。
管道價值鏈成員之間的衝突，從表面看是利益衝突，為了利益而博弈，麥克康門說，傳統的管道結構是高度鬆散的網路，“製造商、批發商和零售商鬆散的連接在一起，相互之間進行不親密的討價還價，各自為政，各行其是。”
每個管道環節都想自己利潤最大化，但光想沒用，想要實現利潤最大化靠的是管道話語權。管道價值鏈中各個成員之間的衝突，根本上是話語權的競爭。
大概在2013年之前，管道鏈的衝突曾經達到過一個相對平衡的狀態。品牌商依靠差異化的產品和品牌拉動，形成了自己的話語權，零售商依靠天然貼近消費者，不斷跑馬圈地，形成了零售商的話語權。經銷商則在二者之間制衡：一般大些的經銷商都會代理幾個一二線品牌，以此形成對零售商的博弈力量，然後以對終端的掌控能力，來贏得廠家的支持。
品牌商和零售商的不可替代性和經銷商的巧妙制衡，形成了一個啞鈴型穩定狀態，管道衝突短時間內被解決了。
然而，移動互聯時代的到來，打破了這個平衡，形成了新的衝突。
移動互聯使得人與人之間的連接大大增加，人與人之間、人與品牌之間、人與產品之間連接更加容易。由於零售商天然靠近消費者，最先意識到這點，在使用互聯網工具上也更有優勢。因此，逐漸形成了一些大的線上交易平臺。
網上平臺商最先挑起衝突，把矛頭指向了傳統的“中間商”，要革他們的命，要扁平化、去中間環節、“沒有中間商賺差價。”
說實話，中間商很冤，這次的“去中間化”運動，把傳統商業的價格虛高、假貨橫行、服務體驗差的鍋甩給了經銷商，把傳統管道鏈的效率低下、內耗嚴重也甩給了經銷商。
不管你願不願意承認，各種網路平臺基本都是打著“去中間化”的旗幟做起來的。
世上所有的冤大頭都是由於缺乏“話語權”導致的，沒有話語權就沒有主導權，就只能受人支配。市場不相信眼淚，背鍋也是沒辦法的事情。老苗親身瞭解到的，這些年甩手不幹的、被收編的、業績下滑一半以上的經銷商，占到了大多數。
幹掉了中間環節，是不是就沒有衝突了呢？
答案是否定的。這些年，大部分生產企業在電商平臺直接售賣產品給顧客，利潤都遠遠低於線下，像三隻松鼠這樣的網紅級產品，這兩年淨利率只有5到8個點，更多的企業只有一兩個點甚至是虧的。
明明減少了中間環節，明明我直接溝通消費者了，還能看得到回饋評價，跟消費者溝通效率更高了，為什麼我的利潤還下降了？
品牌商還沒明白過怎麼回事，“不是實體企業不行，是你的實體企業不行”，你們給消費者的體驗太差，我們要搞人貨場重建。
於是，新零售橫空出世。
很多品牌商一口老血噴出，我們本來叫品牌商或者製造商，研發生產產品，塑造品牌是我們的本行，現在被你搞得要自己在網上建旗艦店，自己接單、賣貨、發貨、接受客訴、還退換貨，現在我們自己都不知道自己該叫品牌商還是零售商了？現在你又說這個玩法要死了，我到底是跟還是不跟？
這還沒完，更狠的在後面。如果說傳統電商是一場“去中間化”革命，那麼新零售就是平臺商在幹掉中間商之後，跟品牌商的一次短兵相接。盒馬自稱是“數位化驅動的新零售一站式綜合服務商”，馬老師提完新零售再推“新製造”，手已經大搖大擺伸向了傳的品牌商。
“在這裡，新零售指的已經不僅僅是“零售環節”，而是跟零售有關的整個商業系統，包含了品牌商、經銷商和零售商以及服務平臺。新零售的企圖心不是“人貨場”的重建，而是“產供批零”關係的重建。
不管你是生產餅乾糖果牛奶飲料服裝書籍的，還是經銷紙巾文具牙膏肥皂電器手機的，只要是通過零售進入到老百姓千家萬戶的，都統統算“新零售”體系。
這那是什麼新零售，明明就是要建立以零售商（平臺）為核心的新商業。”
這次衝突的核心仍然是話語權的競爭， 表現為誰對C端消費者有更大的影響力。
在這場搶奪戰中，品牌商占天時（產品提供價值），平臺方占地利（離消費者更近），同時有先發優勢，那誰能取得勝利，就要看誰能占人和了，即誰能贏得更多用戶。所以，我跟劉春雄老師稱之為C端流量的搶奪，目前平臺商佔據絕對的上風。
基於此，我們說新零售的未來也可以預見：在一些行業，如果品牌集中度差，品牌話語權不大，消費者選擇該類產品時，品牌意識不強，則該類行業很容易被“新零售”整合了。平臺商在該行業上下游打通，成為管道鏈的鏈主。比如生鮮、小餐飲、低值日用品、部分快速消費品。
而另外一些行業，則會是完全另外的模樣。一位看官留言說，“世界上最賺錢的單品是iPhone，走的是跟‘新製造’完全相反的道路。”老苗講過“蘋果不會被新零售整合，小米也不會，茅臺不會被整合，老乾媽也不會”，甚至海瀾之家、小米這樣的品牌商還能以“新零售”自居，因為它們擁有自己的流量，想怎麼玩就怎麼玩。在這些領域，馬老師那種平臺化的新零售模式，基本沒有生存之路。
1、 價值鏈中的衝突表面看是各個管道成員的利益衝突，每個環節都在爭取自身利益最大化。本質是話語權的衝突，客大欺店店大欺客是亙古不變的商業準則。
2、 頭些年的電商平臺，發現了管道鏈運營效率低下、消費者總是付出更高溢價的衝突，用“沒有中間商賺差價”贏得了海量流量，迅速成長出一批行業巨頭。
3、 在中間商式微，B2C大行其道後，消費者的衝突得到了部分緩解，但品牌商卻因此利潤率大大下滑，新的衝突產生了，新的解決之道就變成了新零售。
4、 新零售可以解決部分衝突，但不能解決所有價值鏈衝突，而且還會產生新的衝突。管道價值鏈的博弈和競合還會一直持續下去。
5、 管道價值鏈由於存在博弈各方，衝突在管道價值鏈運行中是常態。發現不同時代、不同環境下的衝突規律，是掌握管道運營本質的不二法門。
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