馬丁跟你說

內容和數位化是理解行銷3.0的關鍵。

行銷已經進入 3.0 時代，品牌要擁抱全域內容電商，做人群、場景、產品、內容、行銷打法重組創新，重新制定資源配置和組織架構，才能迎來增長的結構性轉型。

這篇文章發出後，我收到了很多品牌行銷人的共鳴和回饋：

“以前是三板斧，現在是切片重組。”

“很認同！前幾天去分享，一半兒時間我都沒在說案例，都在說這個事兒。”

“是時候迎接 made in China 的品牌方法了。”

當然也有很多質疑的聲音，甚至有個人寫了個“10 問刀姐”，我看到都驚呆了。

大家的提問裡，我覺得有很多值得再深入展開聊聊，比如：

• lululemon 這樣的人群品牌是不是被困在了“超級人群”中？
• 人群場景會被挖掘完嗎？挖掘完之後增長怎麼辦？
• 內容電商到底怎麼做？
• 把內容電商真正落實下來，投入不是會比“大滲透”還要高很多？
• 要做超級小心智，但失去了統一心智還能被稱為“品牌”嗎？
• 有 AI 的未來到底還要多久？現在品牌只想活過 2024 年

這些問題都很有價值，一篇文章說不完，我會一點一點講。我始終相信，怕什麼真理無窮，進一寸有一寸歡喜。

這是第一期，我和刀法分析師錄了一起播客，她提問，我回答，核心探討了對行銷 3.0 時代的理解，尤其是其中兩大要素：內容行銷和數位化。

關於大家提到的其他問題和概念，比如反漏斗、人群戰略、全域行銷等等，以及你們還有其他想和我探討的，都請留言給我，我會速速錄製新的播客的，哈哈！

在我看來，國內的品牌行銷，分成三個階段，有兩種分法。

第一種是從流派來分（品牌定位派/品牌形象派/品效合一派），第二種是從媒介形式來分（大廣告/PC/移動互聯網）。

交叉來看，1.0 階段的品牌定位派，2.0 階段的品牌形象派，對應形式都是做中心化的大廣告。

1.0 時代初始於改革開放之後，中國第一批民營企業誕生，同時期第一批中國本土派的品牌諮詢公司出現。他們主打“定位”，用一個超級符號+一個大口號+一個大KV 這三件套，幫助品牌佔領品類心智。

舉例，上火就喝王老吉，去屑就用海飛絲，牙線就是小鹿媽媽，等等。

隨著市場出現更多品牌選擇，用戶買東西不單單要考慮 USP（獨特的銷售主張），這時候外企就帶著一群 4A 公司進來了，開啟了品牌形象論的 2.0 時代。

比如當時萬寶路進中國的時候，它沒有說“抽煙就抽萬寶路”，而是拍了個廣告，在遼闊的西部曠野裡，自由奔放的牛仔騎著馬，抽著萬寶路捲煙。

男性看到這個廣告就會覺得：哇，我們這種很 man 的男的就是要抽萬寶路的。

這兩個時代有個共性，就是心智統一。只不過有兩種不同的統一方法，一種是和品類關聯，一種是和形象關聯。但有個共性，就是他們都要佔領心智，但消費者的心智是有限的，媒介也有限，那如何搶佔？只能通過大廣告。

進入行銷 3.0 階段，大家開始重視效果。於是 PC 時代的品牌開始做資訊流、搜索廣告，追蹤每一分錢的投入有什麼產出，但那時候能衡量的範圍有限。

直到進入移動互聯網時代，這時候使用者不是被動地看內容了，他擁有了主權，要交互，這樣就形成了一個全新的網路。

行銷生態發生了幾個質的改變：

• 雙微小快直抖 B，越來越多的平臺出現，開始瓜分用戶的注意力。
• 真正和用戶有了交互機制，一切消費者行為都變得可衡量。
• 媒體管道一體化，看完立刻就能買。

這也是行銷 3.0 時代是幾個核心要素：去中心化（背景）、數位化（過程）、品效合一（結果）。

從我提出行銷 3.0 這個概念之後，被問到最多的一個問題就是：難道現在大廣告、定位派就不適用了嗎？

當然不是。我想說，從行銷 1.0、2.0 到 3.0，它們之間不是替代關係，而是疊加關係。

人一定還是需要中心化的心智的，就像江南春說過的：形可以散，但魂不能散。只不過，現在做行銷越來越難了，品牌既要佔領稀缺的中心化媒介資源，同時也不能忽略雙微小快直抖B 這些碎片化的、能直接產生銷量的媒體。

所以這就變成了一個預算分配的問題——行銷 3.0 時代到來之後，最大的影響是行銷預算的配比。

以前只有效果和品牌的時候，可能是三七分、五五分，現在加上了一部分內容種草，可能是各 1/3。

從品牌發展階段來看，現在大多數品牌早期一定是效果為先的，先保銷售，再做種草，最後還有錢的話做品牌。隨著品牌到後期，越來越需要佔領品類心智的時候，中心化的預算也肯定會隨之提高。

正因為從 1.0 到 3.0 是疊加關係，所以大廣告依舊是需要的，效果行銷也是需要的，這是不變的東西。

但對於那些想穿越週期的品牌來說，在 3.0 時代，“內容行銷”就是那個變數，抓住了變數，你才能應變。

但是很多人把內容行銷當成只是手段，這是誤區。內容真正的變數，底層是人以群分，人以場景群分。我們在進入一個粉塵化分化的時代。這是其一。

其二，是賣家市場到了買家市場驅動，所以需要場景具象化和場景分化。

在這變化過程中行銷的背後的“方法”，還有人群劃分的方法，產品的驅動點，行銷溝通的方式，都在重組，組成新的「刀法」。

比如，農夫山泉，它在品牌早期，打了一手從 1.0 的品牌品類競爭定位到 2.0 品牌形象論的好牌。

24 年前，農夫山泉石破天驚地打出了“天然水”的品牌定位，從水源上把自己市面上的“純淨水”作出區分。

當時，鐘睒睒炮轟純淨水，說它不含礦物質，無益于人體的健康。他甚至做了個“ 水仙花”實驗，用純淨水和農夫山泉天然水分別去澆花，結果發現，純淨水澆灌的生長速度比天然水的慢。

於是鐘睒睒高調宣佈：我們天然水才是最好的水！

也是在這之後，國內的瓶裝水市場才出現了“天然飲用水”這一新的分類。

在這個基礎上，農夫山泉開始大打“健康”的品牌形象，強調自己全國有多少處水源，把小動物們印在瓶身上，還拍起了生態紀錄片。

2014 年，農夫山泉就開始了自己的紀錄片時代，《一個你從來不知道的故事》講述了農夫山泉 12 年間尋找水源地，建設工廠的艱辛奮鬥史。

這之後幾乎每年，農夫山泉都會推出深入水源地的紀錄片。

雖然記錄片裡並沒有強調的產品有多好，只是拍了純天然的生態環境、小動物在雪地裡跑來跑去，雪水流淌滋養萬物的畫面，講的是“什麼樣的水源，孕育什麼樣的生命”的故事。

所以大家一看到農夫山泉，就會自然把它和純淨、乾淨聯繫在一起。

如果用品牌原型論來看，農夫山泉給自己塑造了“純真者”的形象，就像個天真的孩子，有著對純潔、善良與樸實的渴求。

這也是為什麼，今年年初，當鐘睒睒陷入了與宗慶後的輿論戰之後，農夫山泉股價大跌，就是因為它“純真者”的品牌形象被撼動了。

進入 3.0 的內容行銷階段，怎麼從 2.0 階段快速適應 3.0 階段？

一方面，農夫山泉它本品牌針對細分人群、細分場景，做了產品反覆運算：泡茶的水、嬰兒喝的水，今年又“打臉”出了說好這輩子都不做的礦泉水，其實也是滿足這部分人群的需求。

另一方面，這兩年農夫山泉產品裡出現了第二個爆品——東方樹葉。這個 2014 年就成立的品牌，前八年都沒有賺到錢，這兩年踩中健康化的大趨勢，通過內容行銷打了“便利店調酒”“減肥搭子”“女團水”“治便秘”“複刻奶茶”等等小內容，成為了百億潛力大單品。

與此同時，打品牌形象這部分的預算肯定還是要繼續的，所以今年鐘睒睒上了央視《對話》欄目，今年它肯定也會繼續拍自己的水源地紀錄片。

以及，開始做礦泉水的農夫山泉，是不是會找到一個新的品牌定位，去替代它原來的“天然水”？也許真的會。

品牌是取捨的藝術，如何去平衡“不變”和“應變”，需要大家自己來思考。

行銷 3.0 的另一大變化就是數位化，從資料黑盒變得一切皆可衡量。

原來在大廣告時代，廣告投完就投完了，品牌完全沒辦法知道消費者行為和廣告的關係。到了效果時代，品牌開始能追蹤到比較接近交易端的行為。

直到行銷 3.0 時代，品牌有了能直接和用戶交互的機制，平臺也有了資料中台，抖音電商有巨量星圖，小紅書的小紅星、小紅盟也可以監測外溢轉化，所以 A1-A5 用戶鏈路裡的每個環節的流轉都能被追蹤到，品牌化的每一分錢都能監測效果。

這時候，數位化的重要性就來了。

但據我所知，很多企業做數位化，就是外采或者找 IT 部門開發個系統，強推業務去用。業務要麼不會用也沒動力去學，要麼有一小塊業務的效率起來了，下一個塊又接不上，內部協同不起來，一花幾百萬，一看啥也沒幹。

難道報銷不用紙質發票了，不同部門能線上上協同填表了，客戶資訊也到了 crm 裡面了，就是數位化了嗎？

完全不是！數位化轉型是一個大工程，在我看來至少分成四個階段：

第一步是線上資訊化，可以簡單理解成無紙化，直接的結果就是會出現很多張 excel 表。這時候一般來說資訊還是單點的，每個部門、或者每個業務環節都有自己的表，但資料很分散，而且各方資料經常對不上。

第二步是對這些資訊進行有效分析。規範流程、減少差錯，提升一些工作效率。

第三步是開始搭建系統，有了資料中台，各塊業務開始分別深度數位化了，不過業務和業務之間還是很難連上。

第四步才是各 BU 的資料一體化。有了數位化轉型的一號位，每個業務之間基本能做到資料對齊，能夠由資料驅動業務流程、業務創新、組織協同等等。

只有從前端到後端全部打通，做好了使用者獲客數位化、人群資產數位化、商品管理數位化、供應鏈數位化、組織財務數位化，才叫真正的數位化。

舉個例子，要賣一個產品：

• 前端你要知道，應該賣給哪一群人？對他們說什麼？畫面是什麼樣的？產品在其中怎麼呈現？
• 中端你要知道，這個產品和品牌的整個貨品體系有什麼關係？匹配什麼管道？庫存情況怎麼樣？研發洞察是哪裡來的？
• 後端你要知道，財務上怎麼跟蹤到這個貨品？公司的人效怎麼才能和它關聯？

不過，每個公司要做數位化，重點都是不一樣的，創始人首先要搞清楚，你最需要數位化幫你提升哪一塊的效率。

有些行業，比如教育公司是以獲客為核心的，痛點在於如何高效獲取線索並且轉化為銷售，提升獲客效率是最重要的，所以它的數位化一定是從獲客端開始。

而對於一些服裝品牌來說，因為產品生命週期短，市場趨勢變化快，所以需要它非常能對市場快速反應，找到適合市場的產品，小批量生產，及時上新，同時跟上庫存管理，靈敏地備貨補貨，這時候商品管理數位化就是一把手工程。

像百果園這樣的水果零售品牌，有產品保質期短、損耗率高的問題，所以它數位化一開始的重點是智慧化的倉儲管理。到了這兩年，線下流量越來越少，為了提升用戶到店率和複購率，百果園用 SCRM 系統和各種人群包標籤，重點發力基於企業微信的用戶資產數位化。

數位化轉型毫無疑問是一個持續反覆運算不斷完善的大工程，但想清楚階段和重點，可能會讓你的數位化轉型之路走得輕鬆一些。

內容不僅僅是行銷形式，當品牌帶著“內容”的視角看數位化之後，會對數位化轉型有全新的認知，

過去大家討論數位化，很多是偏後端的效率提升，怎麼把人、貨、場更高效地用資料串聯起來，提升經營效率。但是當內容出現之後，人、貨、場有了新的交互維度，不只是做生意了，更是創造生意。

舉個例子，我前段時間去了零食很忙的門店，發現它真的是在用內容的思維，線上下門店重新理解了人、貨、場。

今年零食很忙在長沙陸續開出了“超級零食很忙”，“零食很大”、“零食很辣”主題店，單店單日客流量最多有 1.5-2 萬人，單日零售額最高也能破百萬。

看起來品牌只是給特色產品開了個集合店，為什麼能做得這麼成功？

原因就是在於零食很忙對內容的理解到了一個next level——它把線下的門店變成一種內容場景，把產品變成內容本身，然後反向用內容找到了最精准的那群人。

之前的量販零食消費場景就是：品牌開店，用戶進店消費，到這裡就結束了。

加入數位化元素之後，的確可以提升效率：比如選址選在人流量最大的地方，庫存及時更新，給用戶打標，發券拉複購等等。這些都是很常規的手段，效率的確會變高，但挖增量的能力很有限。

但是看看這幾家店：“零食很大”專賣超大包裝 SKU，單日客流量能；“零食很辣”則是專注辣味零食，SKU 超過 2200 款，包括衛龍、麻辣王子、雙仔等品牌的辣條、肉製品、熟食素菜很多個品類。

它不是簡單地把產品變大了、變辣了，而是抓住了“變大”這個視覺點，把產品“內容化”了。

超大包裝本身就有視覺衝擊力，給人一種很搞笑的衝突感。你去看小紅書和抖音會發現，品牌圍繞“大”這個點做了無數好玩的內容，比如“當我帶著零食很大去坐高鐵”、“把辣片當被子蓋”、“抽根華子（辣條）”。

這些內容能幫品牌找到那批不缺零食吃，但是很看重情緒價值，喜歡打卡，喜歡朋友圈曬日常生活的年輕人，而這群人就是量販零食行業的生意增量來源。

而且據我瞭解，這些門店的貨架學的都是抖音電商模式：產品快速上架，一周內快速 pk 流轉率，流轉率達標就留下來，不夠高的就走，同時總部也會根據使用者回饋，為這兩個管道專門定制產品。

這麼一來，零食很忙就通過內容，把線上的人、貨、場，和線下的經銷商、門店給串聯起來了。基於這個模型，下一步還可以進一步做數位化，把小紅書抖音的資料接入，提升人群流轉的效率，甚至開店中店，玩法很多。

你會發現，內容參與進來之後，以前的很多邏輯都變了。這也是我問為什麼會說，行銷大變天是結構性的變化，從人群、到內容、到場景、到賣點，全部都要重新設置。

商業模式的脫胎換骨，配合前、中、後全端的數位化提效，才能真正做到精准化行銷（精細化+準確），迎來從一億到十億、百億的跨越式增長。