虎嗅注：這是李開複在創業黑馬社群學習大會上的演講內容，李開複分享了他在蘋果，穀歌，微軟這三家巨頭工作後的經驗和心得。作為創新工廠的導師和微博大V，這次演講也是李開複以前沒有做過的演講，有些內容也許是大家第一次聽到的。總的來說，還是有一定的啟發。文章由創見tech2IPO整理，虎嗅進行了轉載。
我在蘋果、微軟、Google 這三家偉大的公司工作過，中國最近也出了幾個很大的公司，但大家還是覺得，跟這些頂尖的基業常青或者長期偉大的公司，還是有些差距。
所以，我今天想分享一下，我在這三個偉大公司，學到的八件事情。這也是我以前沒有做過的演講，可能有些內容，也許是大家第一次聽到的。
我回頭想一想，我在這三個公司，看到的哪些事情是這三個公司，至少兩家甚至三家都有做的、而且國內很多大的公司還沒有做到的。
我們都知道，中國的創業，在執行力、反覆運算能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業模式，都是非常牛的。但是，我今天想講講這些之外的八件事情。
一、公司有宏偉願景。
這三個公司在公司的願景方面，都是非常重視的。而且，會花很長時間討論「我們的願景應該是什麼」。而大部分，我的中國公司創業者朋友們，沒有做這件事情，或者做的比較虛。我們也看到很多大公司，願景是以用戶為中心、以人為本，或者誠信，或者成為行業最偉大的什麼——感覺真的很虛。
但一個公司，根據我的經驗真的需要一個宏偉的願景。
舉幾個例子：美國福特的願景是：讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環境。日本索尼的願景是：改變日本貨是劣質產品的觀點。
所以，可以想像願景對公司有多麼大的影響。一個是員工工作的動力，覺得不是僅僅為了賺錢、養家糊口工作的，而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想，幫助每個美國人都能買得到一輛車，鼓舞每個人。當他開始做汽車的時候，就會考慮這些，當你面臨問題差路的時候，應該怎麼做?一個好的公司願景，應該是可以幫助一個公司管理作出好的決策的。所以，當你的願景是這樣，選擇就會非常明確。
我曾經工作過的幾個公司，也都有非常宏偉的願景。比如在 Google 的時候，Google 的願景就是能夠組織全球的資訊，讓每個人都能隨時、隨地獲取。我想，這樣一個願景，如果你面臨了比如 G-mail 應該收費還是免費使用這個問題時，由於這樣一個願景就很清晰了，當然是後者。
微軟，也有一個很偉大的願景：讓每個書桌上都有一台電腦。這在 25 年前，真的是一個不可想像的事情，但後來達到了。當然，你達到你的願景有時也是一個麻煩事，因為你需要一個新的願景了，因為你的舊願景已經達到了。但微軟當時就沒有做的非常好，當時經過討論，公司的新願景是：幫助用戶發揮他們的潛力。——這就很弱，因為講的很虛了。
所以，一個很好的公司，一定要想，有什麼樣的願景，可以鼓舞每個員工每天的工作，當他面臨很大抉擇的時候，能夠幫他做對判斷。
二、一個偉大的公司，一定都有非常棒的領導人，還有非常好的管理機制
非常棒的領導人是什麼意思呢?可能我們會認為，每個人有不同的領導風格。我們看過有些領導者是非常善於溝通;有些領導者非常獨裁，但是有魄力;有些領導者，可能非常民主，有些可能非常會放權;有些可能會非常好的研究商業模式，然後來分工。
到底哪種是最好的管理模式呢?
其實我的總結是：最好的領導者，他需要有多種領導模式。任何一個只有一種模式的領導者，他最後都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能會有不同的情景，公司可能會在衝刺的時候，非常需要一個有魄力的領導者、溝通能力很強的。但是，當一個公司達到穩定的程度，準備培養年輕人的時候，需要好的導師、教練型的領導者。而公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁者。當公司有一批很有能力職業經理人的時候，需要一個放權式的管理者。
所以，一個真正好的領導者，我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，經過了蘋果一批非常優秀的領導者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。
當然，要有自己的風格，但要牢記一個真正偉大公司的領導，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。
可能你看到，Google 的拉裡佩奇，覺得他彬彬有禮，但其實面對公司重大決定的時候，是非常果斷、非常堅決的。你可能會覺得約伯斯是非常獨裁型的人，但他可以感動他的員工，最新的《新約伯斯傳》就是寫的這些故事。
所以，必須要有一個組織結構，讓公司能夠執行起來，在每個公司都有不同的結構。我在 Google 碰到的結構，是我認為最適合創業型公司，而且是可以從 0 做到 10000 的。
這套機制叫做 OKR，有以下幾個成分：公司要有各位大的願景;每年我們知道往這個願景邁下一步;每年要達到什麼樣的目標;這個目標有什麼樣以資料為根據的結果，來衡量今年是否有結果達成。然後，再從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經理，每個經理拆分到每個個人。
Google 的做法，就是讓每個人都有自己的目標，每個人都有年度的考核，這些考核一定要是 SMART 的，S 特定，M 可衡量的，A 可達到的，R 是相關的目標，T 是基於時間的(你的目標不是永遠的，而是今年幾月幾號要能達到什麼樣的程度)。
所以，如果我們公司一年能夠劃分為四季，一個公司劃分成多個部門，每個部門劃分到每個個人身上，而每個人的目標加起來，部門就達到了自己的目標，部門的目標加起來就會達到公司的目標。這些都是公開的，你就不會有任何猜測你是為什麼做這個事情，而會清楚的知道為什麼沒寫出來這個程式，因為你有更重要的事情要做，那我能不能幫你達到你的目標，然後我達到我的目標。
所以，這是 Google 發明的，也是 Google 發揚光大的。Google 從 10 個人做到我離開的時候 10000 個人，都在用這套系統，很多公司也在用這套系統，這是個非常好的，可以讓千人公司能夠執行的非常好、非常快的方法。
三、每個公司都有自己的產品方法論
周鴻禕昨天來了，他是中國最優秀的產品經理之一。但每個公司都有自己的做法，在這裡跟大家說一下，你要知道自己的公司產品方法論是什麼，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴張性。
微軟的產品方法論是什麼呢?比爾蓋茨堅信，微軟的一名大將寫了一個博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，寫出規格的 API，一搭起來就 OK 了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎，微軟當時做的很多事情都是用這個方法做的，所以微軟能用 3 萬個人寫出 windows 出來，微軟就會有很出名的設計師、架構師，其中的架構師就是天才，他的設計找一批小朋友就能形成大成就。
Google 的產品方法論是什麼呢?降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產品從 100 個人到 1000 個人的時候，這 1000 個人的生產力，可能有 700 是被耗損了，因為有各種的政治鬥爭、結構、溝通、浪費、勾心鬥角等等的問題。能 100 個人千萬不要 1000 個做，有沒有可能 100 個頂尖的人做出 1000 個人的事情?所以，Google 永遠是最小的一批最聰明的人，放權讓他們做。所以，微軟很厲害的架構師到 Google 申請工作都沒要，不是人不優秀，而是從不同的引擎放到不同的架構中不契合，Google 是不相信架構師的，而是相信一批天才的人，可以用 OKR 解決問題。
四、什麼才是偉大公司應該做的事情
約伯斯，是多麼驕傲的一個人，是多愛面子的一個人?但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什麼?就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司流覽器，植入微軟 IE，拿微軟的投資，承諾自己不做辦公軟體，用微軟 Office，就是為了拿到微軟的錢、投資、認可，讓他買一段時間，來開發真正想做的下一代 iMac，甚至 iPad、iPhone。
所以，即使偉大、驕傲、自信到約伯斯的程度，他還是在需要的時候能夠忍住，能夠放下自己的面子，能夠對自己最羡慕嫉妒恨的人，能夠俯首稱臣。
我你在網上可以搜到一幕：蘋果的發佈會裡出現了微軟的 logo。就像 1984 一樣，就像蘋果已經被征服一樣，但之後看這件事情多麼正確，因為他買了一段時間，讓他能夠開發他想要的東西。所以，每個創業者在我們自信、驕傲的時候，不要忘記了為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。
五，留住人才
在蘋果，我在讀博士的時候，有一個博士是世界最棒作業系統的開發人員和研究人員，這個團隊的 20 個人，19 個都被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了 CMU。那時候約伯斯就來到了 CMU，他當時離開了蘋果需要做作業系統，他就乾脆把這個定下來，這就是當年我的同學阿碧特丹尼，如果你是真正 20 年以上的蘋果粉的話，就會知道當年的蘋果作業系統和 iMac 是不能用的，爛到不行。
可是真正解決蘋果的從技術上來說是阿碧特。把蘋果的作業系統整個替換掉了，重新雇了一個人，這樣一個人對一個公司值多少錢呢?這樣的人才肯定是無價的。
我在微軟的時候，當時碰到一個人，當時微軟接受了和 IBM 合作的作業系統，因為 Windows 當時有一個問題，自己不做 Windows，但當時這個人說解決了 Windows 的這個問題，拯救了公司。
在 Google 有一個人叫傑夫帝，他是真正進入公司改造公司整個產品架構的人，他進入公司以後，他把之前人寫的每行代碼全部扔掉，自己全部重寫，他發明了很多應用，在座的技術男，他應該是你們的偶像，他做了這麼偉大的貢獻，這樣一個偉大的一個人他值多少錢?
所以，資訊時代一個人的價值是特別特別巨大的，不能用一個工業時代，一個工人厲害的比不厲害的生產力多 30-50%。頂尖的人才，跟普通工程師比，應該是 1 萬倍、10 萬倍的價值。所以，當你們做公司的時候，有這樣的人才，一定要慷慨，一定要留住。
六、建立一個吸引並留住這樣人才的制度
因為你看到這麼罕見的人才，把他留住，當然是人人可以做的事情，但需要人才制度。
首先，管理者至少應該花 20% 的時間找人、挖人、留人，CEO 至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的 10 個人是誰，要非常找准他們，確保他們不能走。
比如，微軟要確定公司裡 6 萬個人最強的 600 個人是誰，基本上每人每年有 50 萬美元的收入——這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多麼重要。另外，還要對最棒的人才非常慷慨。如果你看約伯斯創業的那 15 個人，後來發現那些人都走了;跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們並沒有把更多股權分給他們，所以散財才能人聚。
Google 當年不斷從微軟挖人，包括我在內挖了上千人，出了工資的數倍。微軟有什麼辦法呢?我再也不可能弄這麼多錢雇你啊?後來人就不斷的走。微軟有試了一些方法，把 Google 告上法庭，後來也沒什麼用，所以這個方式不是最合適的。
我們再來看看，Google 面臨這個問題是怎麼處理的——FaceBook，因果報應啊!Google 怎麼對待微軟的，FaceBook 就怎麼對待 Google 的。我在 Google 的時候，FaceBook 也出 10 倍的價錢挖 Google 的人。所謂 10 倍的價錢並不是年薪，而是未來五年可能是 10 倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛，後來也證明 FaceBook 上市，最後也拿了 5-10 倍的薪酬。
當 FaceBook 挖 Google 的人的時候，Google 當時怎麼做的呢?我們很清晰的知道，公司最棒的 5% 的人是誰，當 FaceBook 給出這個人 Offer 的時候，我們用同價把他留住。這是不可想像的，FaceBook 出 300 萬美金的時候，Google 說我也出 300 萬，你別走!
你可以看到，當你真的用的重賞留住重要的員工，就真的可能得到 Google 一樣的成功。
七、怎麼管理聰明人
其實聰明人是非常難管理的。當時微軟有一次搞活動，到山上一個人扮演一個角色，贏的人可以得到更多的羽毛，就會得到更多尊重，告訴你有一個提升，但大家並沒有上當。其實聰明人不會吃你這套，當然這可能有一點小幫助。
但真正的聰明人為什麼留在公司呢?是基於下面幾個理由：首先，他感到公司的老闆真的對他用了感情，是喜歡他的，看約伯斯書裡面的流淚懷念他的那些的人。這些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領導瞭解他做了什麼偉大的事情。
你要說，張三在這個產品裡把我們的產品安全級別，提升了駭客攻擊難度的 30%，真正為公司作出了價值。——這時候你才會被你的員工所認可。
還有聰明人希望什麼呢?希望被信任、被放權，才能夠發揮。
所以，這些才是真正聰明人喜歡的老闆，所以要做一個聰明人喜歡的老闆，也很簡單，你想怎麼被管理，你就怎麼管理這批聰明人。
八、未雨綢繆並敢於裁員
我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，看起來報表很好，但公司可以預測再下兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，把這樣一個裁員的決定做了出來。
我也在管理一個微軟部門的時候，當我們可以每天好好的過日子，告訴大家慶祝產品又推出了新的版本。但我們發現這個技術用的不對的時候，我們決定把這個團隊砍掉 70 個人，重雇 70 個人做這個產品。
所以，作為公司的領導者，你心中要有數，要很精確的預測「冬天」，清楚的知道誰不與時俱進了，公司財務什麼時候碰到挑戰，出事之前就要作出處理，不能等快要關門了才去處理，那時候已經來不及了。看到環境好的時候就是找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標去融資。
面對危機的時候，你也要知道怎麼裁員。裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心裡要有數，每個員工對你有多重要——你只有一個救生艇，你只能放 10 個人會放誰?這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。
不要最後一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，公司排名是怎麼排序的，當你裁員的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到盡力而已，因為如果你不開誠佈公的跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。
裁員的時候，不僅要對已離開的人要照顧表示關懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次，因為員工會覺得下個月就輪到我，要非常有誠意的對員工說「對不起公司碰到了巨大挑戰需要作出裁員的決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計畫，能把公司做的更好。」如果你有這樣過冬的計畫，我相信就會走的更好。
今天，雖然給了大家這八個我的學習，我也不認為公司真的能做到基業常青、永遠都偉大，我們現在看到 BAT 很強大，但十年前我們不還是在談三大門戶嗎?我們今天看到 Google、FaceBook 很厲害，我們十年多年不是在談 WinTel 嗎?所以，優秀公司都要保持 15 分鐘燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。
如果今天的建議對你們有幫助的話，我相信希望看到每位的燦爛陽光。
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