坊間傳言BAT三家各有所長：騰訊擅長產品，阿裡擅長運營，百度擅長技術。其實也不無道理，這跟三家公司的創始人背景以及起家產品的特性息息相關，可以說正是對應的戰略使得BAT三家早早地形成了競爭壁壘。
阿裡的電商業務本身就是強運營的產品，作為平臺連接商戶與買家，運營是沖在第一線與平臺的兩端使用者對接，產品及技術則作為運營的後方支撐力量。
百度的搜索則是一項弱運營的產品，建立在技術積累形成的壁壘上。在與Google競爭的年代，正是得益於當地語系化搜索結果優於競品，才使得百度取得優勢性市場份額。Robin更是技術出身，這些年在百度內部一直提倡他的技術信仰，把未來賭在深度學習、百度大腦、人工智慧等高技術壁壘的專案上。
然而在移動互聯網時代，產品、運營、技術三者孰更重要已經不再是爭論的話題，只有三個職能模組成為缺一不可的協同體，才能打造出好的產品。作為一名在百度做非搜索業務的運營，和大家分享一下我在百度做運營的故事和我的運營觀。
一、在一家技術主導的公司做運營是怎樣一種體驗?
百度最早其實是沒有運營的，那個時候競爭遠沒有現在激烈。大多數老闆甚至是產品經理和研發的同事都會以為產品一上線，使用者就湧進來了，其實不是。作為一名喜歡研究APP的運營，我手機裡至少裝了300個APP，大多數APP的命運是類似的，它們被隱藏在應用商店的深處，無人發現，無人下載，只能默默祈禱用戶打開奇跡之門發現它們。而運營的作用正是讓自家的產品有更多人知道、使用、喜歡、忠實，最後直接或間接產生收益。
1.運營如何和技術相處?
自從來了百度之後，“技術上實現不了”這句話就很少再聽見了。在一家技術主導的公司做運營，好處就是運營提出的需求，只要你想得清楚邏輯，方案清晰明瞭，剩下就是排期的事情了。想想當年在其他家做需求可真是難啊，一句“技術上實現不了”簡直就是萬能擋箭牌而且能堵得我無話可說，遂苦心學了基本的前端代碼技能防止被忽悠。
運營需求通常涉及前端開發比較多，我所在專案裡的前端team，每次都很給力地做完我的需求，甚至不惜加大自己的工作量，告訴我還有哪些可以實現的技術可以用，問我要不要嘗試。或許這就是Robin一直鼓吹的技術人的榮耀，他們不會輕易說出做不到。
2.運營和產品如何相處?
我的運營觀一直是“好產品是運營出來的”，其實是針對於業界過於誇大產品的價值，而導致運營人的價值並不為大家所知。為什麼業界大佬包括馬化騰雷布斯和老周都自封首席產品經理?因為產品經理是一個很好的擋箭牌。而運營策略是一門隱藏在背後的功夫，誰也不會說太多，在這時候重視用戶體驗、什麼單點突破、極致思維，都是用來對外公關的說辭，大家聽了千萬別太當真。
前數字公司VP李濤出來創業做APUS，有一次聽他的分享，問APUS是怎樣在一年內做到所謂“上億”用戶的?李濤回答“因為我們重視用戶體驗，因為我們的產品好”。發現沒?大家都是這個套路，最核心的方法避而不談。
再好的產品，如果推廣不出去沒有用戶，有什麼卵用?再好的產品，如果對公司沒有戰略上或者營收上的貢獻，有什麼卵用?更何況，很多時候交到運營手中的是翔一樣的產品。即使是一坨翔，運營也要捧起來，先幹為敬，然後讓用戶接受、認可、喜歡，甚至發出由衷的讚歎：真是一坨好翔。而此刻，產品經理或許在樂呵自己的產品做得多牛逼。騰訊那麼擅長做產品，為什麼搜搜和易迅還是失敗了?
我無意冒犯產品經理的地位，產品和運營在很多時候是共同背負用戶數KPI的一對難兄難弟。如果我們給某個產品賦予一個初始值1，那麼運營則是在這個1基礎上乘以10，使之變成10、100，甚至10000。沒有產品的時候自然就為0，在後面加再多0也沒有用。當然如果產品出來時初始狀態只有0.1，運營同樣有義務將其倍化到1000。遇上優秀的產品和技術團隊，是作為一名運營的運氣。我覺得有必要減少對產品的抱怨，在需要的時候應該給予產品足夠的時間去成長。
二.產品運營到底做什麼?
任何一個產品，都來自對使用者需求的滿足，產品運營始終圍繞產品目標的實現的三個元素：產品，使用者，管道。因此百度的運營通常分為內容運營(輔助產品功能)、使用者運營和管道運營三塊。
產品運營所做的工作圍繞以下三個核心方面：
a.擴大目標使用者群：讓更多人知道、使用、喜愛這個產品。
b.刺激用戶活躍度：喚醒沉睡用戶、召回流失用戶、提高現有用戶的使用頻次及使用時長。
c.提高營收轉化：商業產品最終都要走向營收轉化這一步。
我在百度做的是用戶運營的工作，大體來說分為新用戶獲取、構建用戶運營管道矩陣、用戶激勵三個維度。
1.新用戶獲取
首先明確用戶在哪兒，尋找到潛在用戶的聚集地，確定打動用戶的最佳利益點，通過運營活動等手段獲取海量用戶。
2.構建用戶運營管道矩陣
用戶活躍在哪兒?用戶運營的管道矩陣就要佈局到哪兒，社區、貼吧、微博、微信、QQ群、甚至是豆瓣、知乎等，當然不是每個管道都需要同等對待，根據使用者特點的不同，管道的屬性，有所側重。
比如QQ群，作為一個相對封閉的即時交流平臺，很適合做核心使用者與產品的交流，收集使用者的需求回饋意見。貼吧/QQ空間的低齡化使用者群特點，如果產品的使用者群也偏低，就非常契合。而微信、微博等大眾社交媒體平臺由於用戶跨所有年齡段，則適合做大眾傳播。
3.用戶激勵
使用者運營的角色有些像帶著上帝視角的產品經理，根據不同的運營目標制定相應的遊戲規則，激勵引導使用者往希望的方向去發展。對於物質獎勵比較受用的用戶，就用獎品/現金/紅包等常見手段去刺激。對於精神榮譽比較受用的用戶，則給予存在感、榮譽感。
三、運營人如何證明自己的價值?
很多人想知道如何一個月快速學會運營方法論，其實運營是沒有方法論的，我們分享的都只是經驗。如果說一定要總結一些共性，白崎認為一個好的運營至少要做到以下三點：
1.理解產品
一切不離產品，脫離產品的運營等於0。你需要熟悉產品的歷史及每一個功能點，理解用戶的使用場景，知道產品最吸引使用者的點在哪兒，能快速定位並解決用戶提出的所有問題，甚至對產品本身有自己的思考，這一切都建立在對產品的理解上。
2.瞭解用戶
永遠不要相信調研機構做的用戶分析報告，雖然公司有專門的用戶研究團隊，但是我更願意相信自己的感覺，因為我每天都和用戶在接觸，我自己也是用戶，我會知道使用者需要什麼，關注點在哪兒。
3.懂常見運營手段
新產品如何冷開機，種子用戶去哪兒找，運營活動怎麼做，現在微博上怎樣最吸粉，微信上用哪種方式能夠引爆朋友圈，大家都在做的H5頁面有什麼訣竅能夠讓粉絲願意擴散。這些都是運營手段，屬於“術”的層面。
看一個運營人的水準，和看產品經理一樣，要看他做過哪些成功的項目，也就是說要有自己的案例，用數字和case來證明自己的價值。空有數字，會誤入盲目追求KPI的怪圈，空有case則毫無說服力。
KPI導向是運營人都會遇到的問題，當一個產品面臨營收壓力時，商業化運營就會提上日程，很多產品經理覺得商業化運營與用戶體驗是衝突的，因此很抵制商業化。合理的商業化運營建立在對產品、使用者的理解上，比如增值服務，本質上是在用戶分層的基礎上通過挖掘用戶新需求去做定制化、個性化滿足。
好產品是運營出來的，堅信所有的產品都需要運營，所有的運營都要走心。運營是一份良心活兒，你付出了多少，用戶是會感受得到的。
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