導讀：
1、複盤1018新零售大戰：新零售你學不會？
2、2019系統之爭——騰訊的七種武器
3、2019系統之爭——阿里商業系統
1
複盤2018新零售大戰：
緣起：
2017年開始的新零售大戰的起因，是電商線上流量增長乏力，新增用戶獲客成本越來越高。自營電商如此，平臺也在狂收租金的同時擔心租戶不賺錢，這不是長久之計。
於是乎，一場爭奪線下流量入口和創造新的零售模式的新零售之爭開始了。
阿裡，騰訊展開了如軍備競賽一般的並購與投資大戰。
當然，軍備競賽過程是刺激而充滿戲劇性的。
但歷史告訴我們，太上頭的事情帶來的長期影響可不是花錢那麼簡單。
樣板的力量？
1.0階段，在2018年末來看還不甚成功，實體零售是個慢活兒，臺灣人在大陸做的最有門道。大潤發，全家，鄧尼斯，原麥山丘（早期），都是各自領域的排頭兵。
整個行業被“新零售”打了雞血後，估值上去了，資本跟進了，社會影響力也有了，高管工資也翻了幾番。
新零售的代表案例：2017年，盒馬鮮生這個讓消費者體驗到了不一樣的超市。一時之間，盒區房的概念震撼了傳統物業。只要引進盒馬，盒馬的口碑和強大的客流增量能盤活一個商業物業，幾乎是重煥新生！“盒馬入住翠微大成路後，商場客流上升了一倍，其他商家銷量也提升了10%；杭州新元華開業後讓老百貨很多老店鋪起死回生”一時之間，恨不得房租不要錢也得引入盒馬進來。
好傢伙，這還了得，如此NB的模式（全系統數位化的生鮮超市+堂食+外賣），擼袖子開幹！
超級物種，7-Fresh，掌魚生鮮，小象生鮮，蘇鮮生，地球港等等，走的全是一個路數。既然盒馬能火，這個模式有啥難的！要知道盒馬的團隊也是現組建的新團隊。超市里做餐飲，義大利美食超市Eataly早已經被寫進了零售教材！這些新玩家誰不是在各自領域裡風生水起的大玩家。
然後
一年多下來大家發現“盒馬先生，你學不會” 。部分先行者扛不住了：
超級物種所在的雲創板塊剝離上市公司，73家門店，將逐步調整經營形式，弱化堂食，加強線上繼續創新探索。
7-Fresh厚積薄發，未來3到5年全國要開1000家，2018年底已開了７家。
美團掌魚開了一家做實驗，之後推出小象生鮮，發力三線城市已經開設了７家。
地球港開了５家，因為資金關係，已經關停了業務。
蘇鮮生，一年下來已經開了10家。如今將戰略重點放在了蘇寧小店上並分拆獨立融資。剛剛又並購了萬達百貨，線下全面開花。
不賺錢，或者說賺錢前景不明朗。導致新零售至今沒有一個賺錢的樣本，難怪大家開店的激情和速度不夠。觀望是必然的。
而重任，還在盒馬身上，有人說盒馬一年虧了多少億等等，但盒馬在2018阿裡投資人年會上並沒有曝光財報，而是強調了7家成熟門店的坪效和線上訂單量等強勢數位。
然後提出了一個超級強勢的理念和資料：
“新零售沒人做過，阿裡巴巴要先嘗試。試錯的事情自己來，成功的經驗和產品賦能給合作夥伴。”
在阿裡的“新零售”和騰訊的“智慧零售”的模式之爭中，聚焦在前臺的關鍵還是樣板。
這兩家打造行業“水電煤”基礎設施的平臺，從來就沒打算自己去開店。
要的是創造新模式，爭的是新模式背後的話語權。
支付、物流、雲計算、金融、帳戶體系、大資料、供應鏈、作業系統，才是他們爭奪的本質。
要證明新模式的價值，就必須有強有力的樣板。
新零售盒馬必須成功！
智慧零售必須有“能打的”樣板出來！
浪潮過後，水落石出：
而2019年，新零售的樣板之爭依舊會持續，而背後真正的決戰則是零售數位化系統之戰！這場戰役，新零售只是表面上的主角，藏在後面的“水電煤”之戰將貫穿從生產製造到C端消費者的全鏈路。其複雜和糾葛將全部映射到“樣板”和被“賦能”的品牌中。
2
2019 新零售決戰商業作業系統
阿里：五新背後，是十一個能力，一個都不能少！
稱為阿裡商業作業系統
VS
騰訊：基於微信生態為核心的——七把武器
騰訊的智慧零售0到1
轟轟烈烈的投資戰役後，騰訊發現，除了進行了戰略協作的財務投資以外，如何賦能，真正的搭建起生態價值鏈，成為了最迫在眉睫的課題。
組織結構
沒有2B基因的騰訊，想把2B的事情做好，首先就得調整組織，產生能動力。
2018年9月底，騰訊集團組織架構調整，智慧零售戰略合作部被劃歸到雲與智慧產業事業群CSIG。而就在剛剛過去的2018年12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰略合作部和騰訊雲涉及零售的行業四部進行合併。
零售已經成為騰訊連接產業互聯網，跑得最快的一個領域。
理念
騰訊CSIG年會宣佈：騰訊不會自己做零售，而是提煉各種工具和解決方案幫助零售商，以微信能力為主；目的是，解決品牌商缺乏自有流量池的問題，幫助他們建立自己的.com，打通線上線下，沉澱自有數字資產；
衡量這塊業務業績的唯一指標是，是否為品牌商提供增量，這也是騰訊的核心任務。
樣板：CEO工程
除了已經投資的品牌和企業，騰訊將核心的頭部企業，包括沃爾瑪，優衣庫等幾十個VIP專案並行啟動。一方面集團高層聯動協調，一方面派出專人常駐零售企業，負責答疑解惑，協調騰訊集團各個7個產品線資源。
方法
幾乎是以被動防守之姿投資了一批零售企業之後，騰訊一直也沒想好究竟如何賦能。經過了半年多的摸索和調研，最後提煉出7個能力，組成一個類工具套餐：微信公眾平臺、微信支付、小程式、騰訊廣告行銷服務、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP。
初期階段比較明確的打法是，在小程式開店，通過企業微信溝通用戶，掃碼購，有效投放社交廣告等等。
小目標
企業使用7個工具之後，產生更多線上線下銷售增量。這是也是當前驗證七個武器的唯一指標。
難點
2B之水深似海，2C有張小龍的微信，2B呢？這七把武器如何凝練成一套系統和方法，並適配到每一個企業上。對於騰訊來說，面臨的似乎不只是九九八十一難。每一個企業的經營模式與需求都不一樣。光有武器，沒內功，沒心法，沒有獨門絕招更不行。
騰訊要把2B賦能做好，就要比企業自身更懂市場和行銷才行。這似乎回到了SAP和Oracle最擅長的領域，SAP,salesforce,Oracle,三家公司市值超過5000億美元，這條賽道上群雄割據。騰訊的輕切入繞不開重運營，營收模式2C化更是導致企業用戶大筆付費能力差。合作企業看中騰訊的恰恰就停留在騰訊自己總結出的核心競爭力“流量+資本”上。
另外，選擇大B企業，固然付費能力強，但是每個項目的進展都是以年來計，決策週期長。
小Ｂ使用者如何服務，產品線只會更加多元化。
突破口
微信小程式為核心的B2C生態。
2019年的小程式開年就呈現了巨大的野心，微信裡給予了最好的下拉操作位置，呈現了桌面化的佈局。10億月活用戶的流量，第一次以APP桌面圖示的形式展現了出來。
微信生態開放而又克制的價值在於能不斷“生長”出具有生命力的新模式。
我們從這幾個模式來看看未來如何和七種武器結合成閉環。
1、社區團購
2018的社群團購模式爆發，再一次讓大家看到了微信流量變現的能力。
通過建立LBS專門社區社群，推銷拼團產品，線下自提來優化交付成本，讓團長享受銷售分成。看起來就像是LBS版本的拼多多。
從發展速度看，樂觀認為會孵化出多個量級百億的團購平臺，同時會成為傳統線下零售行業的標準行銷工具。
未來發展空間：會進一步促進微信社交尤其是微信群AI機器人的發展。
現在的社群團購模型分別用到了七種武器裡的：
微信群+微信支付+小程式
2、微信名片
微信名片類創業專案，在2018年著實火了一把，通過小程式名片把個人在微信中的展現形式重新封包，人設不再是朋友群曬幸福的自我，而是和企業與用戶聯動的個人主頁。因為小程式的強延展性和簡約框架，讓每個企業的員工都有了一個向客戶展示內容的平臺。通過“遞名片”這一最基本的商務社交第一步，從而觸達到客戶管理，訂單連接等交易閉環。不同於釘釘切入的OA線，主打的是行銷線，充分了利用了微信的社交屬性和使用者習慣。未來可期。
但由於微信的去中心化，導致儘管小程式名片競爭激烈，用戶還是在使用的初級階段。
用到了七種武器裡的：小程式+企業微信
3、一物一碼
一物一碼通過商品連結到使用者，既可以是消費者互動行銷，也可以是防偽溯源，還可以是經銷商管理。一張印在包裝上的小小二維碼，形成了新形式的用戶入口。通過紅包抽獎等形式啟動消費者掃碼，並引導用戶流量進行關注公眾號，引流至小程式商城，並通過內容活動鼓勵使用者二次傳播互動等。在行銷的過程中，實現留存用戶粉絲。形成品牌的私域流量池。
用到了七種武器裡的：微信公眾平臺、微信支付、小程式、騰訊廣告行銷服務、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP
可以說是目前最充分的利用到了微信生態各板塊的組合模式，這也因為微信的OpenID屬性和消費者使用者早已養成的微信掃一掃的寶貴習慣。
矛盾：而這些自然生長出來的2B的工具和模式，其運營又是分散化的，微信的智慧零售恰恰需要一套更加嚴密和規範化的系統。兩擇之難，最終依然要看騰訊智慧零售的“捫心自問”——要的是什麼？
阿里的商業系統：幹一年，看十年
阿里：從盒馬到大潤發——讓盒馬成為新零售基礎設施服務商！這只是樣板。
1月11日，阿裡巴巴發佈阿裡商業作業系統，阿裡巴巴集團CEO張勇明確提出，阿裡巴巴商業作業系統將説明企業完成“品牌、商品、銷售、行銷、管道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、資訊技術”等11大商業要素的線上化和數位化。
——阿裡巴巴ONE商業大會暨2019全球品牌新零售峰會
至此，阿裡的五新戰略“新零售、新製造、新金融、新能源、新技術“在新零售板塊，有了2.0版本的樣子，阿裡的戰略佈局能力無論是縱深還是寬度都得到了充分的展現。
一切看似中心化的投資佈局，只是為了更快捷的打造出各賽道的樣板，最終靠一套商業系統，以及商業系統背後的核心服務能力，來建設自己的零售帝國。相比騰訊的的智慧零售，阿裡展現出的野心和對應的戰術節奏都要更具謀劃性和主動性。
• 一切服務鏈主：這次商業作業系統的指向，已經全面向品牌商靠攏，一方面強調產業數位化升級大潮是歷史的車輪，落後者必然被時代拋棄。一方面拿出自己生態中成功的賦能案例來證實阿裡生態才是最正確的選擇。試圖向品牌商傳達一個資訊：未來，你只需要搞好生產和服務，其他的都交給我們！！
“今天所有企業都需要一個引擎（發動機），做好商品、品牌及服務好消費者。企業能夠把最上游的源頭和最下游的消費者，所產生的端到端的資料變成石油。這就是阿里的技術和資料要比作石油，把計算能力比作引擎（發動機）的原因。只有這樣，我們大家才能產生完美的結合”。
“阿里和企業一起共建的一個大資料支撐的商業作業系統，這也是五新的共同基礎。“
來看一下，阿裡商業作業系統中的11個能力的線上化和資料化：
分別是：品牌、商品、銷售、行銷、管道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、資訊技術。
阿里試圖通過上圖來闡述他的商業作業系統的邏輯，從生產到消費者，每一個環節都是線上化和數位化的。
而阿里的商業系統憑什麼能做到這麼強大的賦能呢？在下圖展示了阿裡已經打造生態體系：
那麼不同行業裡，有哪些品牌通過連結（使用）阿裡商業系統（換新發動機引擎並且用新標號的油）實現了提高效率降低成本和增長呢？
遺憾的是，或許是發言時間的原因，ONE大會上，逍遙子並未直接舉例。
但通過阿裡新零售的排頭兵——盒馬的發展，可以清晰的看出當前的商業系統路徑。
即阿裡新零售商業系統樣板：
第一階段：樣板打造
• 盒馬打造樣板，所造品牌充分驗證模式：線上訂單占比能夠達到甚至超過線下，通過盒馬配送實現周圍三公里１小時到家服務。
階段性成果：盒馬鮮生至2018年底全國已開店109家，線上訂單超過60%，其成熟門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元。
第二階段：賦能大樣板，推動到家板塊
• 對大潤發，三江購物等投資企業為樣板，進行新零售賦能，進行一系列數位化改造（組織，系統，硬體等）。
• 賦能企業全部統一為手淘APP的淘鮮達作為入口，進行線上下單，高校分檢與到家配送。
階段性成果：
１、據稱三江購物接入淘鮮達3個月後，線上銷售占比近1半，銷售額提升20%以上。
２、官方公佈大潤發接入淘鮮達３個月後，線上日均1200單，月銷量增長10％，大潤發表示要加快進度，2019年一季度實現全部大潤發門店的數位化升級。
３、截止到2018年10月，淘鮮達目前已開通132個城市，上線461家門店。據瞭解，這些門店包括已改造的盒馬、大潤發、盒小馬、歐尚、新華都超市、人本超市、三江購物、順客隆超市、中百超市等。
盒馬商品與大潤發商品全部在淘鮮達露出，實現了手淘生鮮到家品類的極大擴充。
至此，淘寶１小時達全部調整為淘鮮達，並牢牢佔據了手淘首頁。成為了線上線下結合的新零售入口。
第三階段：管道與供應鏈共用，逐步實現線上線下“一盤貨”
• 盒馬打造的供應鏈自有品牌“日日鮮”系列入駐大潤發線下門店，同時引入網紅品牌，淘鄉甜等品牌商品。
• 盒馬＋大潤發＝盒小馬。合作快速孵化社區生鮮超市，佔領線下點位元密度。
盒小馬是沿用盒馬模式與系列品牌，由大潤發提供基礎供應鏈。
選址為社區周邊的800到2000平米物業。
初期均為大潤發所在的二三線城市，已經進行小範圍加盟測試。
到這個階段，我們已經可以清晰的看到了阿裡新零售的完整路徑樣板：從盒馬——大潤發——淘鮮達——盒小馬。
涵蓋了阿裡商業系統中的完整鏈條。
最終實現從品牌、商品、銷售、行銷、管道、製造、服務、金融、物流供應鏈、組織、資訊技術等11大商業要素的線上化和數位化。
2019年，兩大商業系統以及其背後的”水電煤“之爭才剛剛開始，樣板還在繼續摸索，其中涉及的每一個板塊都足夠龐雜，比如2B城配物流體系效率至今還遠落後於發達國家。而互聯網基礎建設的極大發展讓中國零售第一次有機會站在世界前沿，未來的發展必將更加值得期待！
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