2016年，馬雲“新零售”概念一出，互聯網平臺、製造商和零售商群雄並起，無人零售甚囂塵上、無人超市炙手可熱，O2O一片亂鬥。
傳統零售經歷一波震盪，不走尋常路的美邦，砸鉅資轉型電商未果。阿裡在新零售的最新嘗試，“盒小馬”最近面臨停業。
我在《世間再無新零售》中提過，新零售坑就坑在“新”字上。當下，正是思考何為零售本質，重振零售業旗鼓，邁向零售下半場的絕佳時機。
何為零售？如何實現傳統零售的資料變現？是當下要解決的關鍵問題。
何為零售本質
回歸常識，從術和勢回歸“道”。其實零售就是我們每天息息相關的生活。
說三個我觀察到的現狀。
其一，瑞典的傢俱商宜家，有超大購物空間，全世界的小姐姐們、大叔大媽們，都以逛宜家拍照、吃霜淇淋為樂。但最近，宜家要在倫敦和紐約寸土寸金的鬧市區，開小型門店。只能看，不能線下購買。據說有AI、AR互動體驗，手機下單，送貨到家；
與此同時，國內沃爾瑪，顧客也開始用手機掃描牙膏、薯條條碼，邊逛邊買，然後走“掃碼購”專用通道，快速結帳離店。
購物體驗線下化，購買支付線上化。這似乎是“零售O2O”的更優解決方案。
其二，我幾次發現有幾歲的小孩子，在對著螢幕或雜誌、書籍的時候會用手去戳，有的還問“為什麼點不動啊？”
即時交互，隨時聯網，對於新生代來說是剛需，已然成為一種習慣，每時每刻都要跟爸媽要手機、iPad玩。00後就生存在互聯網普及的時代，有權威還是要上網自己查資料。互聯網，已然成為人大腦的延伸。
“軟體吞噬世界”，矽谷一家著名VC以此作為投資信條，也成為互聯網時代的最大趨勢之一。微信用戶超過十億可以說是里程碑，這個工具正在變得無處不在，成為超級連接器。
之前張小龍刷屏的演講中，提到微信的初心，是做“與時俱進的工具”。工具是什麼？是人類身體和大腦的延伸，只有恰當地與人結合，才能來生產力變革。
其三，是一年前炙手可熱的區塊鏈。在技術尚不成熟的時候，就急速網羅眾多狂熱信徒，就是因為符合了交易去中心、可追溯的大趨勢。可惜的是光有理論，光有底層哲學，技術還未成熟，沒有建立起基礎設施。只能被拋到高位，又一路狂跌。
所以，理想國雖好，卻是空中樓閣。新零售，亦是如此。
只有找到與現有生態、與時代趨勢契合的模式，領先半步，才有可能小步快跑地反覆運算，步步領先。
新浪潮：
體驗為重 vs. 生態為重
為什麼我要反復強調零售的複雜性和基礎設施？因為太多風口是敗在這上面。
O2O和無人零售、無人貨架，注重用戶體驗，卻沒有銜接、盤活前端的供應鏈和物流體系，只有一個貌似高級的終端。貌似解決了最後一公里的問題，但還是要人工補貨，還忽略了前面的兩三百公里。
撬動終端使用者，也只是依賴有限的流量，沒有沉澱，就難以有持續的造血和供血能力。
蘇州最近盒小馬面臨停業，也是同樣道理。只看重體驗，看重使用者終端的拍照、感受、發票圈，卻沒有很好地整合現存的基礎設施。而阿裡收購超市大潤發，美國亞馬遜收購便利店全時，在存量整合上，卻還大有可為。
新鮮事物往往天生佔有注意力，卻缺乏普適性。新玩家都叫囂要顛覆傳統，轉眼就被打臉。因為幾乎所有生意，除了最後終端的博取眼球、光鮮亮麗，前端都有漫長的鏈路。
因為人們往往容易關注最博眼球的一環，但皮之不存，毛將焉附？
比如紐約時代廣場上，有個全家便利店，進門有餐飲、有咖啡，有各類購物體驗，甚至最裡面還藏了一個酒吧，可以喝啤酒、坐下聊天。
但這種很酷炫的模式，可能複製到別的地方嗎？全世界能有紐時廣場這樣的客流量的地方屈指可數。貿然去學表皮，大概率是慘澹收場。這也是盒馬鮮生走出一線城市，就舉步維艱的原因。
更大量的零售品牌，還是依賴經營“貨”的一整套供應物流體系，靠每個環節的加價到達終端。而優化這個路徑，是更為現實可行的辦法。
新戰場：
田忌賽馬，合縱連橫
曾經三四線的快時尚巨頭，周傑倫代言“不走尋常路”的美特斯邦威，轉型電商，辦網站、做APP，2017年巨虧三個億。
而森馬，當初比美邦low一個檔次的品牌，堅守自己的零售網點。品牌戰略上切入童裝賽道，一直保持毛利潤和淨利潤的增長。
電商來襲，美邦亂了陣腳，非要用短板去和別人的優勢主場競爭，而森馬卻守得雲開見月明，逆勢而上。這充分說明了在和高手過招時，需要堅持田忌賽馬的戰略。
對於傳統零售品牌，貿然改變賽道風險太大，而且切入互聯網戰場，自身沒有一丁點優勢。需要做的，反而是堅定耕耘自己的陣地，揚長避短，深挖護城河。
擁有零售門店的品牌，應深耕線下場景的經營，立足區域化市場，將觸角紮得夠深，無論便利店、商超、服裝店，要做到自己走過的路，讓別人無路可走。
然後再合縱連橫，選擇流量巨頭，去中間環節，更有效地打入消費者市場。
阿裡長於電商、金融，騰訊長於用戶、工具。也選擇了不同的戰略和戰場。
阿裡新零售的新嘗試“盒小馬”最近面臨停業，但阿裡從強項金融切入，幫傳統夫妻店收錢，解決資金周轉的壓力和貸款問題，卻能解決零售鏈條後端的實際資金問題。
而騰訊智慧零售，在微信的生態圈內，嫁接零售業，形成更多維度的社交裂變和消費。騰訊與20余個行業領導品牌進行戰略合作，用去中心化的方式，自建私域業態，真正測試全管道的運營是否可行，連接線上用戶和線下門店，而不是純粹的電商。
目前一年以來的階段性成果，騰訊合作的20多個品牌中，部分品牌的增量高達10%。
新業態：
圈地運動 vs. 全管道化
從我舉的各種例子裡，可以總結兩個數位化的大趨勢：
1. 人類數字ID的穩定化：
人的數位身份，已經成為人的真實身份；用戶的全方位數位化，也驅動了零售三要素人貨場的邊界溶解及重構。
在移動社交生態裡，“數位化用戶“的購買習慣、路徑和需求變得越來越複雜，他們希望商家能滿足他們全時全域，隨時隨地購買的需求，希望及時買到心儀的商品。
人也在成為新的場，成為銷售的管道和關鍵節點。你每天在使用微信的三小時裡，在虛擬社交空間裡，總有種草狂魔和開箱達人。
而他們就應當充當關鍵節點、小型KOL的作用，讓普通人也成為銷售、成為導購，幫助零售商賣貨，進入良性迴圈。
2. 人的數位化帶來基礎建設變化：
新的生活、消費習慣養成，正在改變金融、消費的基礎設施。
這意味著每個行業都有可能、也將有條件都用互聯網重新去做一遍。
但重新做，就一定是打破重來嗎？絕對不是。而應該是對於現有基礎建設的最大化利用，對於中間環節的優化利用。
消費者購買路徑、習慣和需求將越來越複雜，但這些偶然迸發的需求，一定要連結到一個官網、一個APP嗎？
太麻煩。
傳統零售圈地運動，或重新砌城牆，都是各自為戰，造成一個個資訊孤島。沉澱的數字資產相當有限，難以有持續的輸血能力，無法形成規模。
那麼如何發揮各自所長，合縱連橫？騰訊其實已經提出了自己的想法，騰訊副總裁林璟驊提到：未來的生意一定是數位化的，騰訊要做的，就是助力商家實現用戶資產的數位化，進而進一步實現全管道的數位化運營。實現這一目標包括了2個路徑：
一、幫助傳統零售商，盤活存量：傳統零售商擁有成熟的線下門店，每天都在接待大量的客流。但客戶並沒有和客戶形成真正的連接。騰訊希望説明傳統零售商實現線下客戶的數位化，將存量用戶盤活，引至線上的私域領地。
二、借助.com 2.0，獲得增量：在騰訊的定義裡，.com 2.0是形成規模化交易的全管道私域業態合集，私域意味著這個業態是屬於商家的，不受限於平臺規則，不需要上繳使用者及資料資產。全管道意味著這是真正線上、線下融通的。可規模化意味著，這不是曇花一現的測試，是真正有效的、經過市場驗證的、擁有普適性的方法論。
私域流量時代到來，品牌要做到用戶洞察，留客、複購和裂變。
以前傳統零售，人過來了，買了，走了。現在是人進來了你得留住，留住之後讓他反復地買，反復買完你還得讓他幫你拉人頭，裂變，做好這三個環節。
.com 2.0已經探索出了三種新形態。
流量巨頭的舉措，值得每一個消費者、每一個零售從業者去關注。
首先，品牌的門戶，無數零售商自建電商APP均告失敗，而極輕、用完即走、無需下載的小程式，成為更好的替代品。從官方旗艦店到卡包、公號推送，體驗必須放在第一位的。那麼交給對工具、對用戶體驗最重視的騰訊去打通這些，可以提供更優的解決方案。
小程式和公眾號可以在微信生態內互相打通，短鏈路轉化，適合品牌力強，已積累大量公眾號粉絲需要尋找變現管道的商家。
其次，導購。在奢侈品店、逛街門店，銀行和理財公司，包括理髮店時，總會有小姐姐、小哥哥、理財顧問加你微信
然後偶爾問候，打折或者上新會發消息。但是有的銷售情商很低，天天打擾很麻煩的，你就直接想把對方拉黑。
未來的導購業態是什麼樣？與消費者打交道，很難用冷冰冰的機器代替，無論是客服、導購、便利店的店員還是理財顧問。但他們的工作效率，業績激勵機制，將得到更多資料的支援。
綾致，旗下有Vero Moda、ONLY、Selected等快消服飾品牌，銷量超優衣庫和Zara。在中國有8000多家門店和4萬多導購。與騰訊智慧零售合作後，借助WeMall導購小程式，綾致導購突破門店地域和時間限制，單月銷售額超4500萬，相當於過去7個月小程式銷售總和。
最後，社交裂變。事實上拼多多可能是最後一個從微信上薅到大量裂變流量的企業。永輝，可能是大家最想不到做社交裂變的品牌。
但和騰訊合作後，通過當季最好的促銷商品，不斷拼團，增加到家服務，可以做到日訂單6萬單，啟動和擴展其門店的效益，更好連結到人。
這也是騰訊 .com 2.0的核心要義，對零售商完全自有，對用戶體驗至上。
新動力：
資料石油，三通工程
歷史學家赫拉利在《今日簡史》中說，數據是新時代的石油。但石油之所以左右人類不同文明進程，是因為內燃機的發明，才能化資源為動力。
資料時代，也需要適配的內燃機。我們現實中有三通工程，通水、通電、通道路。實現騰訊.com 2.0，在虛擬的世界，也有「三通工程」去充當內燃機。
“通觸點”：打火點燃。
微信、社交、內容中存在很多消費的“觸點”，需要進行有效管理，打通連接。
零售商的觸點主要有四個部分：訂閱號、服務號為代表的自有線上觸點、線下門店觸點或支付觸點、來自用戶及粉絲的社交觸點、付費購買的商業觸點。如何梳理所有觸點，並實現融通，最終至小程式完成私域資產的沉澱，是實現智慧零售改造的第一步，也可以短期見效。
騰訊為此推出了“倍增行動”，給零售商切實的運營輔導和扶持，教傳統企業如何在騰訊生態內做生意。
“通績效”：提供動力。
通過實踐找到最適合自己的業態，設置長期的KPI，讓員工上線，打通門店銷售、導購和業績的關係，管理、提高人效，持續地運作獲得規模化增長。
“通數據”：多快好省。
最後將線上線下的使用者資產資料化，結合大資料採擷，精細化運營，進一步降本增效。比如騰訊上線的“珠璣”模組，可以根據使用者標籤、節慶節日，AI生成個性化、精准的行銷內容，千人千面。
自問，媒體可能為不同使用者打造差異化內容嗎？運營可能為成千上萬的用戶量體裁衣，面面俱到地照顧嗎
當打通觸點、績效和資料體系，借助資料賦能實現每個使用者的極致體驗，將觸手可及。
零售下半場，
借助.com 2.0融合人貨場
傳統零售尋找場，經營貨。但零售下半場打通資料，貨可以找到人，人可以變成場，實現消費者的“現實人生”到“資料化人生”的消費體驗閉環。掌握資料和工具優勢的騰訊推出.com 2.0，以“人”為中心，通過實際案例、試點，由點及面，助力實體零售品牌。
新零售概念一出，群雄並起，還尚未探索出終極模式。但市場回歸理性，零售始終涉及流程很多環節的玩家，只有合縱連橫，才可能在人效坪效、體驗服務、打通資料一體化，都做到最優化。
在零售沒有硝煙的戰場中，不同玩家揚長避短，深耕自有的一畝三分地，將資料資產有效變現，是決勝千里之外的關鍵所在。
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