品牌部到底要不要背銷量KPI？這真是一個爭論了“千年”的難解問題。因為這個很難有定論的問題，甲方的品牌部在能直接帶來銷量的銷售部、電商部等部門前矮了三分。 遇到經濟不景氣時，裁員也先裁品牌部吧。而相關的乙方呢？因為這個問題被客戶挑戰已成了“例牌菜”。那麼，品牌部到底要不要背KPI呢？首先，我們來看看：為什麼這個爭論已久的問題很難有定論？根本原因就是：通常而言，品牌工作的範圍包括：品牌Slogan、VI等品牌元素的搭建；通過公關、廣告等方式進行的品牌傳播等。
這些和銷售不產生直接關係。 也就是說：在以上品牌建設的行為中，如果投入了100塊錢，較難算出到底可以產生多少銷量？即使放個銷售連結或二維碼，帶來的銷售轉化就是真實的嗎？難道沒有滯後購買嗎？但是，如果品牌部不背銷量KPI，那麼怎麼能體現品牌部的價值呢？它到底為企業帶來什麼了什麼增長？我們不如從以下三個關鍵問題，重新看待品牌部的工作，梳理出有意義的考核指標。
關鍵問題一：品牌行銷的KPI只有銷量嗎？如果品牌行銷的KPI只有銷量，那麼，這個世界上也不會有門學科叫做“行銷”了。
菲力浦.科特勒在《行銷革命4.0》一書裡說道：“在過去，品牌的忠誠度被視為願意購買和再購買；而在連通時代，客戶對產品的擁護代替了購買行為，體現了客戶對品牌的忠誠度。 ”這裡的“客戶對產品的擁護”表現為“如果客戶鍾愛這一品牌，就會在自己不使用的時候也向他人推薦。”為此，他提出了兩個新的、重要的衡量行銷指標：購買行動率（PAR）和品牌推薦率（BAR）。購買行動率衡量了企業將品牌認知轉化為購買行為的能力；品牌推薦率則衡量了將品牌認知轉化為品牌擁護的能力。“舉例來說，市場上有100個客戶，X品牌會被其中90個客戶主動想起；而在這90人中，只有18人最後會購買產品，只有9人會主動地推薦該品牌。因此，X品牌的購買行動率是：18/90或者0.2，品牌推薦率是：9/90或0.1。
”雖然這種計算PAR、BAR的方式較為模糊。比如：怎麼測算市場上有多少用戶和潛在用戶？又如何確定多少人會主動想起你的品牌？ 但是，品牌推薦率（BAR）給品牌工作指明了價值與意義。“活躍的品牌擁護者不需要他人問起就會主動推薦，講述品牌佳話，做品牌的傳道者。他們需要的觸發點是質詢和差評，一旦遇到這種情況，他們就會覺得有義務推薦並守護自己心愛的品牌。而由於這些人敢於推薦自己喜歡的品牌，他們自然就更可能在未來再次購買這些品牌的產品。”菲力浦.科特勒進一步說道：“事實上，用PAR和BAR研究行銷投資回報率（ROMI）的確表現不俗。對大多數行業來說，行銷開支中最大的一筆就是用在打廣告擴大知名度上。 因此，我們可以將品牌認知度看作在ROMI這個公式中約等於“行銷投資”。而“回報”則具有兩面性，一面是在商家的眼中能直接轉化為銷量的購買行為，另一面則是不能直接轉化的客戶擁護。”此外，雖然有銷量，企業才能獲得增長；但是，銷量由很多因素決定。品牌工作能讓人們認識、喜愛品牌，能引發人們在互聯網上的正面討論；這些都有可能轉化、甚至是大面積轉化成最終的銷量。 而有時，銷量KPI反而是障眼法，一時的銷量換來的可能是對品牌的傷害。比如：不合時宜的降價促銷會讓消費者認為品牌“自掉身價”、是不是走下坡路了？從此以後，消費者對這個產品的品牌印象就是只值這個價位；再用正常價格購買就是虧大了、不值得。
關鍵問題二：廣告片、公關稿、Social Campaign等品牌傳播，到底解決了什麼問題？很多時候，拍廣告片等內容行銷之所以無效，其實是源頭的相關策略錯了；或者根本就沒有策略可言。品牌工作一定是策略先行；而不是“是否拍短視頻、還是Vlog？”先行。 什麼是“策略先行”？就是找到你的品牌現在面臨的真正問題是什麼？並給出解決策略。舉個例子，很多創業公司好不容易勒緊褲腰帶，擠出了50萬的品牌傳播預算。老闆看到如今“種草”很流行。彷佛一夜之間，一些不知名的品牌通過“種草”，讓全天下人都知道了。於是，他也決定“種草”。但效果呢？幾乎沒有。 為什麼？因為自身的品牌形象太low。那些接你“種草”活的博主都是看在“錢”的份上，賺筆快錢就走了。與其花50萬，請10個所謂的中腰部博主種草；不如花50萬請個專職設計師，和老闆深度磨合，更新品牌形象、講好品牌故事。還比如：你的產品賣點根本沒有解決任何人的痛點，產品根本沒有市場。
此時，你要考慮的不是傳播的事，是市場策略的事。但你總覺得是因為自己的產品不夠年輕化，年輕人不喜歡，所以就拼了老命也要換酷炫的包裝、玩抖音。結果呢？還是沒效果。如果無法從前置的策略入手，帶來的銷量KPI又有幾毛錢的意義？ 就像減肥。你的KPI很清楚：減到90斤。但是，你減肥的策略就是錯的。你的實際問題不是：每頓飯吃太多；而是不按時吃飯，每天要喝兩杯奶茶、三包薯片，並且總熬夜。 你沒找到真正的問題，就採取了一天只吃一頓飯的極端節食減肥法減肥，減下來又醜又衰老，脾氣又差，你達到了KPI就能為你迎來了人生的春天嗎？所以，甲方應該考慮清楚：你現在面對的問題究竟是什麼？作為相關的乙方，也要謹慎接一些沒想清楚自己到底要幹什麼的、或者產品本來就有問題的甲方的單子。否則，項目在開始啟動時，命運就註定是失敗的，這個鍋由誰來背？
關鍵問題三：品牌部是老闆想裁就想裁的嗎？不同於促銷、投放效果廣告，品牌工作不可能說：投入100塊錢，就立馬看到帶來了多少錢的銷售回報（當然，在有些公司的組織架構裡，這也是品牌工作的一部分）。 心急吃不了熱豆腐，如果指望著品牌工作能立竿見影，或者讓一個不知名的企業一夜爆紅，或者讓一個瀕臨崩潰的企業起死回生；那麼，還是省了這筆錢吧。品牌工作本來就是放長線、釣大魚的。你想想：如果通過一次、兩次廣告投放，就能讓人們一輩子記住你的品牌。如果是這樣，耐克、可口可樂等知名品牌是不是早可以高枕無憂、停止每年的品牌傳播預算了？因為這個世界上，很多人都知道、或至少聽說過耐克、可口可樂。那麼，它們為什麼每年還要砸錢拍廣告片；開展Campaign呢？ 因為要不斷鞏固和刷新人們對自己品牌的認知、聯想，從而積累品牌資產呀。品牌資產包括人們對品牌的認知和聯想。一個品牌可以產生很多種品牌聯想。比如，一提起可口可樂，有可能產生的品牌聯想是：爽、解渴、過癮、快樂、有創意、歷史悠久、美國文化、高糖、發胖、垃圾食品、致癌等等。 你要做的是：找到那個獨特的、強有力的、有偏好的品牌聯想；並不斷把這個品牌聯想注入到產品、及各種推廣中，讓人們對品牌有差異化的反應。 還有，對於那些負面的品牌聯想，你也要想辦法通過改進產品、推廣等方式淡化或去除。這些工作，不是做一年就一勞永逸了，要不斷地更新、積累。
（人們對可口可樂可能有的品牌聯想）所以，企業每年花費在產品生產、銷售、推廣（包括廣告、公關、社會化行銷等）的費用，不應該被認為是“開支”，而是“投資”。這是對顧客“品牌知識”的投資，由此創建了品牌資產，構築了品牌的護城河、讓競品難以超越。要不怎麼說巴菲特老爺子要投資可口可樂了？但是現實是：不少公司的老闆們一方面希望自己有品牌護城河，另一方面又認識不到品牌工作就是放長線、釣大魚。所以，總是在“品牌部到底要不要背銷量KPI”的無解問題裡徘徊、糾結。然而，我寫這篇文章的目的不是為品牌部開脫，大家可以心安理得地只花錢，不用管錢花得有沒有效了。 事實上，正是因為“品牌部到底要不要背銷量KPI？”是個很難有定論的問題，所以，為什麼要在這樣的問題上浪費時間呢？你真的以為在廣告裡放個二維碼就能監測出真實的銷量轉化了嗎？
品牌工作的KPI應該從以下三個問題來考量：1、KPI不僅僅是銷量，就像上文提到的：還有比如：品牌推薦率有多少？這點，在企業遭遇危機事件或者做用戶調研、社群行銷時，是可以看出的。2、是否能找到：企業現在正面對的品牌問題是什麼？解決策略又是什麼？常見的品牌問題有：品牌沒有知名度、對品牌認知模糊或有誤解、品牌沒有親和力等。但這些都只是問題的方向。品牌部要將問題細化至具體的解決方向。我們可以通過“品牌規劃金字塔”模型對症下藥。
“品牌規劃金字塔”告訴你：怎麼從零開始，規劃品牌建設？或怎麼查漏補缺，診斷現階段品牌建設的情況？首先，品牌建設可分為兩大板塊：品牌基建和品牌傳播。“品牌基建”顧名思義，就是搭建“品牌的基礎設施”。 它包括：品牌使命、價值主張、各種品牌元素（LOGO、Slogan）等。如果你的品牌認知度不高，你可以通過調研等方式看看：是不是產品的設計、品牌視覺形象出了問題？給人相貌平平、很乏味的感覺呢？
一些公司最容易走入的誤區是：品牌基建都不牢固，就開始進入大張旗鼓的品牌傳播階段了。第二，有了夯實的“品牌基建”，就要考慮怎麼將“品牌基建”通過各種方式傳播出去？也就是怎麼和大眾、特別是目標使用者溝通？讓他們理解你的品牌。 一方面，我們要佈局各種媒體。這裡要注意的是：力所能及；寧願穩紮穩打一個，也不要力不從心地廣撒網。另一方面，還要選擇合適的方式傳播品牌，不要什麼火就用什麼。第三，“品牌基建”和“品牌傳播”的最終目的是：不僅讓大家知道品牌是誰？並對品牌戀戀不忘、甚至主動傳播品牌，為品牌做貢獻。這就是：品牌共鳴。但要長此以往地保持“品牌共鳴”，如上文所說，就是一個放長線、釣大魚的過程。當然，我們無需按部就班。在“品牌基建”基本健全後，就可以同時開展品牌傳播了。
3、有沒有合理規劃、分配品牌工作的預算？品牌建設沒有停止的那一天，品牌部的預算該怎麼分配？我是很不認同那種“沒有預算、可多可少、先出創意再說吧”的做法。品牌部至少要根據企業今年的營收目標，相應地算出投在品牌建設上的錢吧。 哪怕是只有人力成本，也是預算的一種，也要想清楚：這些人的能力結構是否能滿足現階段品牌建設的需求？總之，總是陷入“品牌部要不要背銷量”——“背？還是不背？”的單向思維，在我看來，就是浪費時間。與其把時間花在很難有定論的問題上，還不如從以上三個指標，考核品牌部的工作。
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