無論是盒馬鮮生的首次關店，還是順豐優選與碧桂園的加速逃離，行業的降溫對新零售行業的健康發展來說不啻為一件好事。
2020年的夏季在時光的涓流中已然而至，資本市場的寒冬卻才剛剛開始，就連一直被資本看好，呈現“逆週期”增長趨勢的新零售賽道也逐漸降溫。自2016年的雲棲大會上，馬老師首次提出新零售已經過去了三年，這三年，是國內零售業深度與線上融合，逐步跨入新零售時代的三年，也是新物種們誕生角逐的三年。
據前瞻產業研究院資料顯示，2017年國內新零售行業市場規模已達389億元，整個零售業的升級才剛剛開始，預計2022年，國內新零售行業市場規模將達到1.8萬億，依然有著廣闊的增長空間。
蛋糕這麼大，自然會有垂涎者，自新零售概念首現再到如今“新物種”遍地叢生，生鮮賽道始終是新零售的試驗田與風向標，而這場在新生代消費力量的驅動下的零售業變革隨著生鮮賽道競爭的白熱化也逐漸進入決勝關鍵的中盤，經濟寒霜已至，VC資本的海水退卻，只剩裸泳者在沙灘上瑟瑟發抖。
順豐的逃離和碧桂園的折戟中企業基因並不是根本問題，而是王衛和楊國強始終沒有明白所謂“新物種”究竟新在哪。而被視為行業標杆由阿裡一手養大的盒馬以及徐正和曾斌一手創立的每日優鮮則更值得業內人士的觀察。盒馬鮮生以及每日優鮮的成敗不僅關乎其自身的生存，更關乎著新零售模式能否在當下被證實。
零售業變革的本質是人、貨、場三者間的重新匹配與適應
目前，零售業的變革已經進行了四次。早在1852年專業化經營與生產模式的變革導致了生產與銷售的分離，因此，世界上出現了第一家百貨商店，第一次零售業革命誕生。1859年，規模化生產的普及以及資本家降本增效的現實需要催生了標準化的管理以及規模化運作的零售模式，於是，零售業中的連鎖店誕生，第二次零售革命完成。
第三次零售業革命的標誌是超級市場的出現，跨入資訊時代後，連鎖店模式下的零售業態以及不能滿足人們的購物需求，於是在現代化收銀體系以及訂貨系統的普及之下，商品流轉效率大幅提升，SKU管理比以往也更加容易，在這一形勢下，擁有上萬SKU數量的超級市場滿足了人們對於品類多樣化的需求，另外在大規模的商品流轉效率提升之後，成本的下降也使得超級市場的商品更具價格優勢。
第四次零售業的革命則與我們息息相關，電商的出現對傳統零售業的流通管道是一種顛覆式的打擊，在全民電商的時代，更加扁平化的管道使得商品的流通管道成本進一步降低，並打破空間限制，真正意義上實現了商品的自由流通。
新零售是傳統零售業的第五次革命，與其說新零售是對傳統零售業的顛覆，倒不如說是在技術反覆運算下，零售業數位化、一體化、生態化的自然演進，其中數位化是手段，一體化是方法論而生態化則是新零售業態的最終目標形態。
如果從人貨場的角度來分析過去的四次零售革命，也許能找到新零售與以往零售模式上本質的差異。
在能叔看來，第一次零售革命的本質是在生產力增長驅動下，貨與場之間的相互適應，第二次零售革命（連鎖店的誕生）則是管理體系以及流通效率的提升促使的貨與場的變革，第三次零售革命則是在需求端的變化下，貨與場的業態變革，第四次零售革命可以看做是由電子商務引發的傳統分銷管道變革帶來的零售業巨變。
而新零售帶來的變革，不僅僅是單一要素驅動下人貨場關聯式結構的變化，而是從消費者需求，到原料生產、到品牌廠商、流通體系、倉儲體系以及前端銷售乃至用戶體驗端的全鏈條式生態化反。是一次徹徹底底的由數位化技術支撐，以大資料、物聯網、5G技術等作為連結節點的全產業重塑。
從零售業中的歷史沿革可以看出其中的核心在於供需的匹配問題。所有經濟活動的本質在於創造價值滿足需求，而這個過程中的核心在於供需關係的匹配，社會的進步、技術的革新使得商品價值與需求端的匹配效率不斷提升，這樣的自然演進衝破臨界點之時便會帶來整個行業的變革。
新零售的“新”在於整個零售行業從產品生產到終端銷售的全產業數位化，在於需求端大資料分析支撐下傳統倉儲體系的進化，也同樣在於以“貨”為中心到以“人”為中心的變化。新零售下，傳統的門店顆粒運營轉變為基於用戶的顆粒度運營，即一切圍繞用戶體驗的用戶運營以及從傳統的“賣貨”轉變為“貨與資料”的雙向流通。
以每日優鮮為例，在打通原料產地到中心倉再到前置倉的流通鏈路後，通過O2O模式實現與消費者的觸達，重構了傳統生鮮流通鏈路。通過數學模型分析實現精細化運營，一方面通過資料的精准使用者畫像完善改進不同網站的商品SKU數量，完成產品價值需求的匹配，另一方面，前端使用者資料的回饋使分析模型不斷優化，通過“貨與資料”的雙向流通從而實現降本增效。
新零售生態下2C模式的增長框架以及新的機遇
中國農業科學院農業經濟與發展研究所研究員胡定寰在接受媒體採訪時表示，“只有對農業不瞭解的人，才會想到在農業上做全產業鏈，這種模式中國沒有，外國也沒有，生產、加工、物流、零售企業以往都涇渭分明。”
其實不僅是農業，零售業同樣如此。零售業的複雜性決定了上下游各環節涇渭分明的分工合作，而想要依靠新零售實現全產業鏈則是癡人說夢，因此，新零售的未來必然是生態化之路。
在能叔看來，所謂的產業生態，實質上是產業中開放的價值協同網路。在電氣化時代中，由電力技術突破、應用從而延伸出多個分支領域，互聯網時代中，以用戶為核心延伸出社交、電商等開放式價值協同網路。因此，新零售的生態，實際上是由用戶為核心延伸出的零售行業內各個環節的價值協同體系。
以百果園為例，首先百果園是一家典型的連鎖商業業態下的新零售企業，其次百果園又承擔了管道商的角色，與水果生產基地緊密合作，反向助力水果生產標準化，其次通過合作聯盟的形式與智慧化公司進行資料賦能，此外，通過借助資本力量和研發與全產業關鍵節點深度合作，從而形成新零售生態。
由此一來，新零售企業的“用戶平臺”作用價值凸顯，因此用戶的增長對於新零企業來說不僅關乎當下的資料增長，更關乎未來零售生態體系的建設。在新生新零售企業的初期用戶增長上，可以參考2C模式下的增長框架：
（1）產品與商品的分離，即用產品進行流量導入，由商品實現價值變現；
（2）產品與商品分層，即體驗產品的是使用者，購買商品的是客戶。
（3）產品與商品分潤，即，以成本為中心的流量型產品以及以利潤為中心的價值型商品，其中前者主要關注CAC獲客成本，後者關注LTV客戶終身價值。
以蘋果手機為例，早期具有劃時代意義以及行業引導意義的產品為其積累了數以億計的粉絲群體，而後期產品則以商品導向為主，滿足商品價值的同時追求高利潤率。有著同樣增長邏輯的企業還有小米。
在品類複雜的零售業內，單點突破的爆款思維則是初期獲得使用者的有效方式，通過某些網紅單品引爆用戶數量增長，在完成原始用戶數量累積後逐步拓展SKU的方式則有更高的效率。
如果說，工業時代解決了產品規模化的問題，那麼，互聯網時代解決了使用者規模化的問題，而新零售要解決的是產品與使用者之間的精確匹配。由此便誕生了一些新零售商業機遇。我們用一張座標圖來表示目前新零售業態中的幾種特性，其中縱向表示社會化到功能化，橫向表示線下場景以及線上場景的傾向性。
借用此圖我們來進一步分析盒馬鮮生成功的原因。總的來說，盒馬成功源自於精准的市場定位以及差異化策略。在場景選擇上，盒馬以線下門店視為流量入口，為線上業務引流，從而實現線下及線上的業務協同效應，其次，盒馬的目標人群定位十分精准，在消費主體想選擇上，盒馬對標的群體為對價格敏感度不高，但追求品質感白領人群。由此，重線下體驗的同時偏功能導向定位的盒馬憑藉著差異化獲得大量用戶取得成功。
由此圖可知，在重線下場景的社會化傾向的品牌定位中仍存在的一些機遇，當下較為火熱的社區拼團模式也同樣處在這一象限中，在實際操作中，重線下場景的社會化傾向類商業模式更加注重人與人之間的現實中的社交關係，因此，圈層化的特徵較為明顯。
結語：
每一次零售業的變革都是人、貨、場三要素之間重新匹配的過程，新零售革命的不同之處在于其技術融合程度之深、行業深入之廣以及對零售業態影響之大。但總體而言新零售生態構建離不開傳統的零售業遊戲規則。零售業之複雜在於深入後端產品生產，在於觸及前端消費體驗，在於龐大的品類以及流通體系，在於精細化運營與成本管理，也正是因為零售業的複雜決定了新零售必須穩紮穩打的策略。資本降溫，裸泳者逃離，對新零售行業來說也許不失為一件好事。
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