聽聽大佬怎麼說
1997年，42歲的約伯斯剛回到蘋果， 向世人分享即將面世的“Think Different” 。
關於這則廣告的討論實在太多，不再贅述。
我們今天的主角，是這段15分鐘約伯斯演講： 這應該是業內最頂級的品牌課。
在短短15分鐘的分享裡，你不僅能看到他提到關於品牌行銷超前的理念，如果深入挖掘一番，你還能收穫約伯斯在企業戰略層面的操作。
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驚訝的是，大多數人都只關注其講述think different廣告的那一段。
Think different的理念當然“偉大”，但我們其實不知道這偉大為何發生，又導致了什麼。
要知道1997年的蘋果，正在瀕死邊緣：
97年10月6日，戴爾的創始人邁克爾·戴爾（Michael Dell）在一場行業峰會上被問到，如果讓他擔任蘋果CEO他會做什麼。“我會關掉公司，把錢還給股東。”
《成為約伯斯》
戴爾可不是危言聳聽。 從約伯斯86年被趕出公司，到97年回歸之前，其實蘋果 已經從故事的天之驕子變成了單季虧損7.5億美金的“爛蘋果”，業內各方都覺得它會倒閉。
戲劇性的是，約伯斯回歸後的一系列的操作逐漸讓Apple起死回生，直至締造後面萬億市值的傳奇。
本文我想帶大家，跟隨約伯斯本人的講述，加以客觀看待企業和行銷工作的視角 ，細品這節《約伯斯行銷大師課》。
順便討論以下問題：
- 約伯斯哪些的洞見真的偉大？
- 洞見背後的規律是什麼？
- 說的都對麼？
- 哪裡不適合你的企業和品牌？
下麵，歡迎你邊看視頻，邊跟我進入正題。
此時，約伯斯剛剛回到蘋果主事。雖然主要目的是發佈廣告戰役，但他先精彩的講述了自己回來做的一些 “基礎的事兒”（back to basics）。
整個前3分鐘，每秒都是《約伯斯大師課》的精華。
我們正努力回到最基本的問題上，即好產品、好行銷和好分銷。
他說的基本問題，即：產品（product）、分銷（place）、行銷（promotion）。
如果你是甲方，或者替客戶考慮重要的增長的問題，那麼越實踐，越會明白經典理論的經典在哪裡。
一切，從來都回到4P。
實際上，返回蘋果後，約伯斯的關鍵操作基本可以說就是“4P操作”。
首先來說產品和分銷板塊，我們先介紹一下背景：
在約伯斯離開蘋果的十年來，公司新推的幾款產品都賣的不好：
掌上型電腦Newton、專門針對小學生的電腦eMate、套殼的雷射印表機，且蘋果的高大上Mac流落到開放其他廠商做“克隆機”...說白了，蘋果過去領先市場的產品，在約伯斯離去的10年，已經變成了技術弱、定價高的代名詞，而微軟、戴爾等競品則扶搖直上。
產品賣不好的原因太複雜了，但問題是： 它在蘋果公司內部造成了一個惡性循環，就是： 產品賣不好👉研發新品👉賣不好👉繼續推新品。
於是，出現了兩個嚴重問題：
1.產品線冗餘。產品線太複雜，高端人群也討好不了，大眾市場也賣不好。
2.庫存和分銷問題。97年冬天蘋果倉庫裡還堆滿了老機器，管道商堆積貨物。
喬幫主怎麼解決？
我們看了產品路線圖，很多東西都沒有意義，東西太多了，沒有重點。所以我們實際上去掉了產品路線圖上70%的東西。
同時我們能更加專注在30%的產品上，而且我們會增加一些令人興奮的新產品。
事實上，約伯斯沒有增加什麼“令人興奮”的新產品。真正成功的新品推出，不如成功的一體機iMac，已經是1、2年後的事情了。
97年這一次，其實蘋果沒有任何新品。
這並不是因為約伯斯不知道“一款偉大產品”的作用，實際上他太知道了，他過去一直都這麼做，但反而用力過猛，導致了數次失敗：
這一次，史蒂夫沒有立刻著手研發新產品，期望用新產品來解決公司的所有問題，而是列出了公司的整體產品規劃，這與他之前在NeXT以及第一次在蘋果公司時的做法完全不同。
在讓工程師設計新產品前，他要讓工程師瞭解新產品在蘋果公司的整體規劃中扮演的角色。他希望每一位員工都能看到清晰的規劃，然後勁兒往一處使。
《成為約伯斯》
所以約伯斯事實上做的事情，就是重新規劃產品結構，大幅縮減現有產品，在減少浪費、處理庫存的同時，能夠集中研發和市場資源做好一兩件事情。
他做了什麼呢？
他做了一個被稱之為 “四象限”的產品策略 ： 只提供四款產品，臺式電腦+筆記型電腦，分別針對普通大眾和專業人士。
從Wikipedia上我找到了一系列產品發佈，你會發現97年是個分水嶺，之前的清單都是一大堆產品...而之後則簡潔美麗。
沒錯，就這麼簡單。
這個決策當然充滿爭議，也並不如視頻中所說“工程師都很興奮”，只要是與四象限策略不符的產品，約伯斯毅然命令砍掉。
即使是蘋果，也只能搞好這麼幾款產品。
史蒂夫認為公司只有那麼多精力搞好四象限。
《成為約伯斯》
這就是他的洞見。而這個洞見背後的洞見是 —— 聚焦資源，讓蘋果可以重新服務好高端個人和專業市場。
這是和windows不斷追求電腦處理速度、細分功能場景完全不同的差異競爭策略 —— 差異的人群、差異的需求、差異的產品， 也是讓蘋果重回巔峰的根本。
OK，產品結構精簡了。 但是原有庫存依然是蘋果的死結 —— 庫存會給生產和分銷（distribution） 兩方面都帶來巨大壓力。
1997年，蘋果得庫存期已經達到了2個月，是當時科技企業之最。
約伯斯很果斷：
我們要做得就是清理庫存
這話講的是很簡單，背後的歷史挖出來又是一個商業傳奇：約伯斯正因為去庫存而挖來了一個資深的供應鏈經理，名叫庫克（傳說中的“庫存剋星”）。
之後的1年，庫克各種替換、削減供應商等操作，甚至直接填埋積壓的電腦（詳情可以去看《約伯斯傳》）...最終成功幫助蘋果把庫存週期從60天（2個月）壓縮到了6天。
而這已經是1998年9月的事情了。
你看，一個企業的成功，是由無數個決策和執行構成的。
結合歷史上的真實決策，約伯斯通過對產品結構和供應鏈/庫存的優化調整，逐漸扭轉了蘋果在4P中產品、定價、管道上的巨大問題。
只不過這些問題真正被解決、被大眾所看見是1、2年後，而在97年蘋果依然嚴重虧損的當口，約伯斯還是選擇陸續投入1億美金做了一場“品牌煥新”。
這點不太敢想像，是吧？
讓我們看看，他自己咋說：
對我來說，行銷就是價值觀。
這可能是歷史上關於“價值觀行銷”，最著名的一句話。它也把約伯斯的品牌行銷理念展露無遺。
這裡涉及一個關鍵：學院派認知下“行銷/Marketing”是很大的概念，囊括4P。但大多數人並不把行銷理解的這麼“廣義”，他們的理解偏向其中的推廣，或品牌。
所以，我也認為約伯斯在這裡所說的marketing is about values，更偏向我們現在理解的“品牌/品牌化 branding”。
接下來，約伯斯去繞了一個大圈，先去講品牌心智和品牌投資問題，最終是為瞭解釋他為啥打算做價值觀行銷。
約伯斯鋪墊了第一個常識：
任何時代，讓消費者記住你都很難，更不用說現在。所以約伯斯很清楚，自己一次只能講清楚一件事情。
這是常識，但當一個企業的決策人面對一次很貴的行銷投入，的確很難不希望塞入更多資訊。
我們的常識，總是被人性打敗。
幸運的是，蘋果是世界上最好的六個品牌之一，與耐克、迪士尼、可口可樂、索尼齊名。但是，即使是一個偉大的品牌也需要投資，如果它想保持它的相關性和活力。
約伯斯又鋪墊了第二個常識：
即使是最偉大的品牌、最知名的品牌，也需要持續投資。
顯然企業的內部視角，容易讓我們沾沾自喜，忘記注意力競爭有多貴、消費者有多麼善忘。
約伯斯提到一個詞是Great brand，偉大品牌。
其實就算你不是“偉大品牌”，你是一個象徵價值不高的普通快消、食品飲料，你也要遵照消費者行為學、心理學，不斷給他們提示、給他們購買動機。
而如果你碰巧是偉大品牌（意味著你的品類特性和企業階段都到位了），那麼你做的就自然多了一步，維護“偉大”這種情緒感受。
那接下來，約伯斯打算如何投資蘋果的“品牌”呢？
他拿Nike鋪設了一段：
最好的例子，最偉大的行銷工作之一，如果宇宙有過，是耐克。
Nike的廣告從來不聊產品，它們向偉大的運動員和競技體育致敬。
約伯斯稱Nike是最偉大的行銷工作之一，沒錯。
在《Shoe Dog》裡隻字未提“行銷”、“廣告”的菲爾·奈特不一定會這麼認為，但是沒有人能否認Nike品牌塑造和廣告傳播的成功。
大家都忽視了一個簡單問題，好廣告、好創意，現在我們都統稱為“好內容”。好內容，除了對品牌的偏好有貢獻外，很重要的就是降低傳播成本。
一千萬純粹買流量 vs 一千萬做好的內容，後者一傳十十傳百最終算下來，流量成本是低的。
相對低成本，一直是任何生意成功的關鍵。
好了，經過一系列“偉大品牌”的鋪設，約伯斯終於要講他價值觀行銷的理念了：
我們問的問題是，我們的客戶想知道，蘋果是誰，我們代表什麼？我們在這個世界上處於什麼位置？
消費者真的想知道“品牌是誰”麼？
我個人還是秉持很系統2的觀念： —— 我認為大多數消費者不在乎這些，即使是蘋果。
大眾消費者不是真的想知道“你是誰”、“你的定位是什麼”？
這些都是企業主自己YY的，絕非消費者語言和消費者思考。
我每年見也大概要見十來個創始人，的確總是聽到類似的這句話：
“我們要告訴他們 —— 我是誰！”。放下ego，其實消費者沒想知道“你是誰”，比起知道你是誰，他們更 想知道自己是誰吧...
不過，企業主們的確是自己特別想告訴消費者“我是誰”！
這背後，不過是希望自己有個清晰的、統一的、從而可以高效曝光、貢獻偏好度的心智形象而已。
大多數情況：
消費者只是要知道：你有啥價值、啥好處？
而當你充分的傳遞了價值（譬如80年代每個人都知道蘋果是當時最先進的個人電腦），那麼你有權利以啟發者、引領者的姿態，去跟消費者分享一些精神主張、情緒體驗，是這些體驗構成了一個個“它給我帶來啥感覺”的標籤，但它並不是“你是誰”。
其次，當企業內部問出“我是誰” —— 或許代表你太過強烈的品牌人格化傾向，而人格化方法是一個找到答案、規範內部的工具。而（商業）品牌是一個以使命驅動的商業目的組織，並不是一個“人”。甚至，有的品類最好去“人格”化會更有效果。
反過來說，最佳的人格化方法，就是組織裡的人，和組織文化坦誠的暴露在顧客面前，但你真的敢麼？
話說回蘋果，約伯斯在現場，不過是在和媒體講故事。
他的遠見體現在這裡： 因為過去蘋果已經創造的輝煌，因為“個人電腦”這個風口浪尖的科技品類，因為這個時機，他值得這麼做。
消費者或許不想知道，但是你通過廣告推送到他們面前的時候，你依然可以用這些創意和情緒打動他們，這不矛盾。
作為一個曾經偉大的品牌，蘋果的科技屬性和創新內核是可以支撐起它去講“純理念”的，如果你不是，你就要小心了，你會很容易陷入 宏大敘事謬誤 ！
接下來是蘋果的core values具體表達：
我們相信，在這個世界上，人們可以讓它變得更好，而那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人，才是真正能改變世界的人。因此，在我們幾年來的第一次品牌行銷活動中，我們要做的就是回到這個核心價值上。
蘋果的理念內核被表達的很漂亮：有激情改變世界的人，才會改變世界。
相信你也覺得這段話激動人心。
不過當我究其根源，之所以我們覺得被打動了，是因為“信”的力量。
我們信，是因為我們覺得蘋果的產品對得起這個說法，是因為我們覺得這個品牌的人也真的信。
“價值觀或品牌理念”，我認為首先要是企業內部相信的“意義”，是企業存在的理由。而一個頂級企業的內部使命，哪怕是被樸素翻譯出來，也都能成為打動用戶的巨大情感號召。
蘋果的理念，打算如何傳遞？約伯斯前面打斷鋪墊了Nike，自然而言也引出了他的宣傳手法，即—— 表彰“用戶”。
那些離世的偉人，如果會用電腦，那一定用的也是Mac。
這個活動的主題是，Think Different。是表彰那些有不同想法的人、以及推動這個世界向前發展的人。
TD廣告成功的秘訣之一，就在於對其核心用戶特點的表彰和挖掘。這點本質上和Nike是一樣的，推崇其客戶的偉大，誰不愛聽誇獎呢？誰不愛你把他比作偉人呢？
人渴望被誇讚，如果你誇讚他的時候，還能給他啟發那就更好了。
不過你可能會問： 表彰用戶，為什麼要是“用戶”？
因為“價值觀”這種層級，企業最好是“做”，而不是“說”。
如果是“說”，那最好不要自己說，找一個仲介或者能代表自己形象的去說。品牌用戶當然是最好選擇之一。
但用戶是普通的用戶麼？毫無疑問都不是普通的素人用戶。
對於Nike而言，挖掘、尊敬並成就偉大運動員一直是企業品牌行銷的核心，因為運動鞋源點人群就是運動員，early adopter也會跟著專業運動員選擇。
對於Apple而言，挖掘、表彰所謂的“改變世界的人”，才能襯托“改變世界的產品”這一感知。
品牌真正向大眾傳播的時候，是源自於內在的價值觀、意義，但外在手法往往是創造標籤，才能引發更大範圍用戶的模仿和跟風。
反過來，我們看前幾年中國Nike因為偏離了過去精神，開始找流量明星代言而被一些運動粉絲噴。這件事情不稀奇，原因正出在 —— 品牌形象和銷售力是直接相關的。
表彰（honor）的物件，應該是大眾消費者真正崇拜的物件。
在中國市場，大眾消費者對運動的喜愛主要來自於集體情懷和國家榮譽，而尚未達到對運動文化本身的崇尚。
即使你找的運動明星再大牌，其實也很難引發標籤創造和模仿跟風。
好了，聽約伯斯講完激動的品牌廣告部分，我們要問一個問題，什麼時候應該做價值觀行銷？
1.還是回到企業的基本面有沒有做好。 正如約伯斯本人說的：我們不是來講我們的“盒子”幫用戶能做到啥，即使我們做的已經很棒了。蘋果在那個年代，依然擁有頂級科技企業的心智。
2.依然是用戶需求與品類價值的關係 —— 從一個資料來看，1998年發佈的iMac定價為1299美元，當時兌換人民幣約為10000元。即使以美國人均收入來看，個人電腦依然是一個科技大件，更不用說個人電腦所寄託的精神象徵。
第三個契機，我們在下麵一部分講。
蘋果97年Q1財報公佈，整體虧損7.5億美金。但約伯斯很快就選擇去做一個大動作：總共花費是超過1億美金的“非同凡想”戰役。
為什麼約伯斯敢在這個時候，做這樣一筆投入？
現實一點的原因，是“信心”：約伯斯知道信心比金子還重要。
蘋果的新故事是針對購買者麼？
是的，但也是對企業內部員的工鼓舞士氣，是對行業上下游、已經有點失去耐心股票市場的信心提振。
一定程度上，97年約伯斯回歸之後，蘋果股價止住了頹勢，即使新產品還需要1、2年面世。
1996-2002年，回歸後、也是廣告發佈後1年左右，股價開始攀升
另外一個層面，約伯斯真的通過“think different”鼓舞了員工：
庫比蒂諾的辦公樓裡貼滿了海報和看板，史蒂夫配音的版本作為宣傳視頻的一部分在公司內部播放。公司給每位員工發了一本50頁的紀念冊。
史蒂夫仍然在大刀闊斧地改革與裁員，在這樣的情況下，如何提振員工的士氣和信心是個大難題。“非同凡想”讓有幸留下來的員工這麼多年來第一次看到了希望。
《成為約伯斯》
針對員工做廣告，這點可能讓大多數人萬萬沒想到。
其實在更早前約伯斯做Apple1、2，和NeXT產品的時候，他就深刻明白：在最前沿的科技行業，他這群天才工程師們的士氣和心態，對產出太關鍵了。在激烈廝殺的頭部，你的員工就類似你的士兵。
這樣看，你怎麼能夠不價值觀先行、使命先行？
如果你知道蘋果後續在消費電子行業所引領的變革，以及他們無數天才團隊成員的努力，你或許會更認可這樣一次企業使命的重申是極為有必要的。
這個時候，我們又必須強調“品牌領導”意義的另外一層好處了，這個好處只有一把手能感受到，那就是切實的對每天在身邊工作物件的影響。
凡是創新企業，都不可能忽視對創新者內心使命感的關懷。
此處，插一段個人感受： 修改這篇文章的時候，我正準備去見一個客戶創始人。
作為“小而美”的團隊，過去我們對接的也主要是企業中層：品牌總監、品牌經理。但要想真正讓品牌諮詢、品牌策略起到效果，最終必須回到一把手的對話上。
這點約伯斯還是證明：Think different廣告的負責人Lee Clow後來分享他和約伯斯的一起工作感受，有提到一點讓人印象深刻：
“他的決斷力與其他領導都不同，”克勞回憶道，“我不需要先把方案提交給某個行銷主管，也沒有某個委員會審核。在傳統的公司制度下，你永遠都不知道最後拍板的到底是誰。但與史蒂夫做生意完全不同，就是他和我。
《成為約伯斯》
一把手如何看待品牌，決定你的品牌會有多少價值。
反正，約伯斯是這麼做的。
寫在最後
如果寫有趣的商業故事、行銷奇譚，那本文標題可以是：《一場偉大廣告，幫助蘋果起死回生》，《約伯斯回歸，用think different拯救蘋果》...
但從商業邏輯上這不可能，也不是事實。
蘋果廣告固然偉大，約伯斯品牌理念固然先進。但在1997年，是一連串根本性的戰略動作，拯救了蘋果，讓其再次有機會重回巔峰：
- 早前的裁員、止損
- CEO的正確回歸
- 產品直接缺陷的彌補（與微軟的合作）
- 產品線的簡化聚焦
- 管道和庫存情況大刀闊斧的改進
- 一劑提成內部士氣、長期影響品牌形象的偉大戰役
我寫這篇文 ，其實就是為了幫大家更好的理解企業戰略到品牌、行銷戰略的緊密關聯，以及是有多少一致性的取捨、連貫性的動作促使了一些成果。
個人認為：
一場深刻的“品牌煥新”，其本質都關聯著一次“企業戰略重塑”
拋開組織和財務，單就業務層來看，有的企業戰略通過品牌煥新來重新定位市場、獲取新客戶，有的則是對既有市場、老的目標使用者進行價值的重新展現。
在那個品牌表達出來之前，更深刻的是業務上的變革。
同時， 約伯斯之所以敢在97年底花1億美金血砸出偉大的廣告，是因為他深刻理解那些“實”的取捨做完之後，還需要在“虛”的情感上做出表達，創造認同。
員工認同、上下游認同、股票市場認同、蘋果的核心客戶們認同。
再之後，才是他那一系列戰略舉措的細化執行，
與更多偉大的再次登場。
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