廣告公司資訊化是大勢所趨？
千禧年之後，隨著中國進入WTO的落地，經濟上的快速發展也使得中國本土品牌開始全面發力。而廣州廣告打造的「本土4A」百花爭鳴，各有所長，每個公司都有自身的鮮明特色和代表客戶。2000年之後的廣州本土4A,喜之郎、TCL、康佳、長虹、海爾、廣東移動等等眾多中國本土品牌都緊握手中，成為中國本土廣告界的一面真實旗幟。
2001年的5月，一家聲名不聞的小公司，在《21世紀經濟報導》發表了連載長文章《不同於奧美的觀點》，作者鄧德隆、陳奇峰。2001年11月和12月，在《贏週刊》上，這篇文章重新加以調整《廣告業——不同於奧美的觀點》，作者耿一誠、夏毅或是張婷。
2022年，這篇文章也在A網和C網發表，引發爭議。《不同於奧美的觀點》這篇文章，核心取材於如今定位派的鼻祖克勞特和裡斯的《定位》，表達的是反對「品牌形象論」，提出“先找定位，再做廣告”的認知。
這家公司叫做成美，它入世的方式完美的遵循了定位派的學說，“針對第一”，鮮明的提出反對當時江湖最大的大佬奧美，從而以此立足本土市場。
為什麼要花這麼大篇幅來說這件事，是因為這家公司的這些人，在幾年之後大放光彩，數年之後聲名遠播，把世界上的一個岌岌可危的行銷理論在中國以星星之火燎原之姿，影響了無數創業者和同類公司。
鄧德隆和陳奇峰，經克勞特授權，在上海成立了克勞特品牌戰略諮詢公司，2003年成美開始接觸了中國定位的最佳案例——王老吉，2007年成美的客戶經理張雲寫信給裡斯，並征得裡斯同意在上海成立了中國裡斯諮詢，從此定位學說開始落地生根，並且不斷實踐。
隨著2010年開始的中國移動互聯網的對每個行業的重新顛覆，創業者不勝枚舉，衍生出無數的新品牌，而克勞特和裡斯公司的各種人才流動，造就了君智諮詢、羅盤諮詢等各種本土諮詢公司，創業案例不斷和定位學派融合，成為近15年中國行銷界的一股神奇現象。
但其實，你知其然，並不知其所以然，定位給中國市場帶來的其實是維度的跨越。
1、定位在中國真正大行其道，是放開了廣告的這個身份，投入了諮詢的懷抱。
要知道，中國大陸沒有什麼正統的諮詢公司。諮詢公司是隨著外資進入中國之後，逐漸開始尋求落地的方式，而進入中國大陸市場的。
比如麥肯錫。
早些年，中國的諮詢市場都是以麥肯錫的方法論來建立起來的，麥肯錫也承接了非常多的跨國公司的諮詢業務。他們“以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向”的麥肯錫方法，宣導“正確做事，更要做正確的事”的核心戰略目標，給中國諮詢業帶來了啟蒙認知。
麥肯錫類的公司佔據了早些年中國的大部分市場，但是麥肯錫對於資料的重視，對於行業與調研的重視，使得中國的諮詢公司想要成為麥肯錫式的公司的進入成本非常高。
但是東西方的文化基礎是不一樣的，西方戰略諮詢公司擅長的是模型和資料，形成方法，宣導立即變革，馬上到位，給予非常縝密的邏輯梳理，推導過程環環相扣，水到渠成。
東方的戰略決策是模糊的，資料資訊往往因為原罪或者其他原因，不便於公開，講究“先做人，後做事”，更願意接受折中方案。
再加上收費的昂貴，這就是導致了麥肯錫類的諮詢公司，只能服務大型企業和品牌，而無法落地到中國龐大的本土市場中，這些具有東方智慧，野蠻崛起的企業家。
中小企業，中小品牌用不起麥肯錫，另外除去非創業的CEO，那些自己創業的老闆們在某些方面也反感“麥肯錫”的“偽科學”，因為他們公認為中國最偉大的戰略家是毛澤東，毛澤東的決策從來都不是以資料為核心的。
而早些年的中國服務本土企業的所謂諮詢公司更多的是策劃公司，當年的十大策劃人也好，各種給自己貼牌子戴帽子的大師也好，其實都離不開點子公司的靈機一動，和廣告公司的落地性，嚴重缺乏理論、方法和體系。
所以，企業和品牌諮詢在中國釋放出了巨大的市場，但是沒有一家公司能接得住這張餡餅。
這個時候，定位理論被鄧德隆們強勢引入中國。
面臨著諮詢行業巨大的利潤空間，聰明的廣告人們卻擠不進去，因為傳統西方的諮詢方法，廣告人的創意天賦無法發揮自身的優勢。
而定位理論在中國的大行其道，就是為中國東方式的諮詢，找到了自身的母體文化，找到了更適合廣告人進入諮詢行業的方法論。它完美的去資料化的模糊洞察，聚焦的戰略提升，強調傳播的統一輸出，把諮詢的內容簡化為企業老闆更容易理解的知識結構，在通過創意輸出成為成品，簡單易懂，一下子就成勢，並且不可阻擋。
因為它踩了兩個點，其一是移動互聯網對於所有行業的推倒重來，繁雜的叫賣聲中，簡單粗暴最有效；其二是中國的老闆，中國人的智慧是需要定位去斷舍離的，否則它們會陷在“木桶理論”中走不出來。
2、品牌總監愛創意，企業家們信諮詢。
定位理論在中國的口碑兩極分化，其實是和廣告人的身份有關係。因為喬治· 路易士在《蔚藍詭計》中就提到過，定位算什麼方法，它對於我們來講不過是上廁所之前要拉開褲子拉鍊一樣是必然流程。
所以，定位進入中國，都是以廣告傳播開始作為工作內容輸出的。
但是如果定位以廣告傳播進行輸出的話，在我們早些年入行之時，能有巨大費用來做傳播的，都是聲名顯赫的品牌。它們在市場判斷和落地諮詢都已經有全球最好的諮詢公司進行服務，它需求的是創意的精彩和落地，定位學派如果是廣告創意來判斷的話，顯得普通而普通。
因為，定位不是廣告創意。
而我們現在看到的大部分公司都在拿定位當廣告在用，這也是定位公司在創意型公司和品牌總監眼中被嚴重鄙視的重要原因。
像美團和阿裡包括騰訊這樣的公司和品牌，它還需要諮詢公司嗎？需要，但不是需要定位學派的公司。他們需要的是廣告創意公司，把每一年的每一件需要傳播的事情做得足夠精彩，讓老闆看完之後，覺得這條片子拍得不錯，這句話深得我意。
因為定位基於競爭的維度來講，它無法左右這樣的大品牌甚至是中國銀行類的壟斷品牌，進行重新聚焦，重新配稱。
企業家和老闆們，卻更信任諮詢。
著名的定位迷弟西貝蓧面村的老闆賈國龍，在聘請過無數諮詢和廣告公司之後，被詢問“為什麼大幾百萬的諮詢公司和呼和浩特收費5萬的公司給出的結論是一樣的，為什麼你還找那麼多次諮詢公司”的時候，賈國龍說，是我的問題，但找諮詢公司是沒有錯的。因為呼和浩特的公司給了建議，而諮詢公司給決策的依據。
老闆們怕什麼，怕原地踏步，怕一成不變，怕不知道未來在哪，怕自己走錯下一步。怕方向錯了，怕迷途不知返，怕無法拍板，怕無人懂我。
老闆們不關心創意，關心生意，因為這個是他的家底；品牌總監關心創意大於生意，因為這是他的飯碗。
3、定位是告訴企業家，你所有資源的配給。
經常有人問我，那些“銷量遙遙領先”的信任狀和“更高端的什麼什麼”的定位語，真的有用嗎？這些爛大街的口號對於客戶的品牌有什麼價值？
首先，我們不要小瞧中國企業家的智慧。
尤其是中國如此艱難環境下成長起來的企業家，他們的聰明是可以絕頂的，他們對於行業未來洞察並不是一個年輕廣告人能夠輕易洞察的。
長隆集團的創始人蘇志剛，形容自己的戰略認知就是三句話，第一：扮豬吃老虎。低調再低調，從不避諱自己是一個農民；第二是力不到不為財。在複雜環境中，儘量親力親為，以拙破巧；第三是拿來主義。在全世界考察好專案，然後擴大規模拿來過來，通過巨國效應，實現超常規的增長。
你看，你覺得他是一個農民，實際上他是一個相當厲害的戰略家。有自己獨到的智慧，有你根本無法領略的光芒。
尤其白手起家，身價上億的企業家，難道諮詢公司的一頓忽悠就能讓他掏出上千萬的費用嗎？顯然不是。
核心的主因是他們遇到了自身無法解決的問題，需要一條破冰船而已。這條破冰船的意義在於提供了正確做事，以及做正確的事的依據。
當企業和品牌長達數年原地踏步，如何邁出下一步？需要外部思維給出看法，因為企業家陷入內部困局多年，已經沉屙難返，需要破冰。
當格蘭仕微波爐在二十年前豪擲數十億，做出進入空調這個領域的時候，它的依據是什麼？結果格力如今一年兩千億，格蘭仕加起來不到兩百億。
當萬科早些年全面開花的時候，是什麼樣的決策能夠讓王石砍掉了那麼多賺錢的項目，聚焦到了房地產這個單一的戰線上，數年後大家才覺得先見之明？
這些都是企業家需要的，不是廣告層面需要的。
所以，以定位學派為核心的中國諮詢公司，實際上承擔的不是傳播上的創意，而是在企業戰略上的決策。只不過因為他們為了讓客戶覺得性價比更合適，把廣告公司的活也幹了，而且幹得不那麼漂亮而已。
4、定位的目的和廣告的目的不一樣，前者是企業資源的配給和心智機會的發掘，後者是有銷售力的品牌傳播。
在當下的互聯網大潮下，定位走向了諮詢，廣告回歸於傳播。諮詢公司早就開始廣告化，在後期的專案落地匹配了很多廣告公司的團隊。再加上，這些定位型的諮詢公司也大部分都是廣告公司出身，對於廣告這一套更是輕車熟路。
而廣告公司諮詢化，是近些年隨著定位公司的水漲船高，以及木桶理論的影響下，廣告公司往前一步，開始更加貼合客戶的前提的品牌諮詢，這樣在後期的策略落地和廣告傳播上，更容易做對，做准，和做清晰。
創意不再是天馬行空，一回頭發現方向全都錯誤。從另一個角度來講，收費也可以更高。一體化流程走下來，也更容易落地。一個公司的方法體系建立起來，更建立自己的工作模式語言，這樣溝通成本也會降低。
原來這部分工作都給了客戶部出策略，但是客戶部的策略都是在甲方的工作指令下完成，大部分都是照貓畫狗，很少有自己的鮮明認知，難以解決客戶本身存在品牌問題和市場洞察。
另一方面廣告公司的商業性出現了問題，這個問題其實一直就有，但是原來有強大的品牌和甲方做依託，這個問題一直可以視而不見，互聯網加速決策進程的時候，這些問題就顯而易見了。
廣告公司追求的大創意，好創意，儘量能過自己創作標準的好廣告。這些在實際上，真正在市場摸爬滾打之後，你就發現，獲獎無數的臺灣意識形態的中興百貨廣告，其實是非常沒有競爭的廣告，它勾勒出了一種東方商業美學，但實際上，隨著大購物中心的凋落，早已滅亡。
這是商業的本質，不是創意的核心。
反而是我們這些廣告人早些年最痛恨的三大客戶：康師傅、伊利和蒙牛，在折磨廣告公司不斷出行活和加班改稿的同時，卻在中國商業上不斷書寫歷史，原因是什麼，值得深究。
廣告人的商業思維只是一個底層邏輯，真正的原因是這些在商業上摸爬滾打的品牌，真正知道自己的目的，知道自己要什麼，知道市場缺什麼。
我們今天看到很多初創品牌和企業，盲目的尋求品牌的聲音，以為自己有兩個電商通道就佔領了管道高地，就開始拿可口可樂的創意來要求自己的時候，有沒有想到可口可樂的毛細血管式的銷售網路遍佈中國的每一個山村和角落，你做到了嗎？
中國市場行銷的黃埔軍校從來就不是什麼長江商學院，而是寶潔。這家公司從進入中國的第一天起，就把系統的行銷帶到了廣袤的中國市場上，他們對廣告的需求，只是廣告，傳遞資訊。
產品在一開始落地的時候，市場已經細分而出。
5、移動互聯網推到了所有的行業，讓時間重回重視品牌知名度的菜市場叫賣時代。
在二十多年前的中國房地產市場，有一個行業物種，叫銷售顧問公司。它和現在的諮詢公司一樣，給房地產開發商前期做決策，後期做銷售。銷售顧問公司在中國房地產發展的紅利初期，輕鬆賺取了房地產的第一桶金。
在賣方時代的時候，因為銷售顧問公司的成本低廉，而傭金很高，造就了很多知名的銷售公司，比如偉業、中原、世聯、亞豪、金網路等等。
隨著市場的變化和移動互聯網的興起，後來所有的銷售公司，都被仲介公司橫掃一空。貝殼一統天下，鏈家紮根社區，當年偉業顧問的小弟我愛我家，有一天成功的收購了偉業所有的公司，成為了偉業的母公司。
你可能也不知道，實際上今天湖南娛樂的掌控者是互聯網的芒果TV，而不是湖南衛視。對，芒果是湖南衛視的老大。
除了特別下沉的市場，主流消費群體早就捨棄了電視這個載體，投入手機和互聯網視頻上了。芒果推出的《浪姐》以及各種綜藝和自製影視，包括會員的收費，早就超過了湖南衛視本身的運營。
因為精彩紛呈的各種流媒體和碎片資訊的出現，使得中國的商業競爭市場，回歸到了幾十年前改革初開放的階段，誰的聲音大，誰的資源好，誰的口號統一，誰就更能引起消費者的關注。
所謂精彩的大創意，再出眾，視頻片子拍得再出色，都是曇花一現。你無法持續和長久的抓住消費者的眼球。他們太容易被別的新的片子，新的偶像和新的內容帶走，所以從商業競爭的角度來講，不是越新越好，而是越單純越好。
甚至是越單一越好。
你要表達和傳遞的就是一種聲音，所有的載體，所有的觸點，所有的洞察，都表達的是一個東西。消費者早晨拿起的手機，中午流覽的新聞，晚上觀看的朋友圈，群裡轉發的公眾號，都是表達和傳遞的是一個資訊。
你就能在碎片化的流媒體時代，在品牌回歸知名度的中國菜市場，贏得先機。
6、你要諮詢，還是找廣告？別花了諮詢的錢卻做了廣告的事，也別找的是廣告公司，卻總想讓人幹諮詢的活。
很多品牌和企業，甚至是連廣告公司的員工，都分不清楚定位成為諮詢公司的方法論之後，廣告公司和諮詢公司的差異度到底在哪？
所以有非常多的客戶，總是拿著廣告的事，去找諮詢公司，付出了高昂的費用，最後效果也並不出眾。所以，定位學派的很多公司，留不住的客戶，往往是這種類型。
而留住的，都是在決策層起到了關鍵的作用，而且能夠服務很久，而且每年都付出不菲的費用。因為企業和品牌在壯大市場的同時，銷售額也在暴增。
還有很多初創品牌，找廣告公司設計一個LOGO或者是拍一條片子，但卻總想讓你對品牌戰略給出建議，對市場機會產生判斷，且不說廣告公司的專業與否，就是這種向寺廟尋求道法，本身就不是一個專業的事。
諮詢公司是以外部思維為核心起始，以定位學派為方法論，以聚焦為實踐途徑，以通俗化為傳播口號，以規模化視覺為設計導向，往往得出的結論，是準確，但不精彩。
廣告公司是以內部發想為創意原點，以傳播策略為主線，以核心創意概念為手段，以不同的媒介產生落地為物料，再加上天生的審美與文案的專業，往往給出的答案更出乎意料，但未必準確。
所以，你要找廣告，還是諮詢，前提是你明白自己的需求。
我們見過太多目的不明的客戶，因為他們的專業是在產品維度，所以總是很模糊的把這些歸到一個籃子裡，有時候遇不到一個好的團隊的話，就出現了很多次那種花了錢，但辦錯了事的事。
7、初創品牌，先定位，後廣告；
成長品牌，聚焦定位，再廣告；
成熟品牌，強化定位，強化廣告。
首先，你需要瞭解你的品牌，或者你的企業處在一個什麼樣的品牌週期？不同的週期，需要不同的做法。
你不能對一個將近百年以「安全」聞名於世的富豪汽車，說你要聚焦到「新時尚」這個點，因為它不是一個沒有章法內涵的品牌，你要告訴富豪的是：「電車安全，仍然是富豪最牛掰」。
初創品牌，應該先找定位，後做廣告。
初創品牌的老闆最大的問題是對於品牌的理解和產品的認知發生了錯位，他總會覺得我產品最好，所以品牌就應該跟大品牌一樣。他們總會陷入一個認知誤區，產品可以照抄成功，廣告也應如是。但實際上別人的產品，你照抄是可以成功的，別人的廣告，你照抄是無法成功的。
因為它今天展現在你面前的不是初創時候的面孔，而是成功之後的造型。
所以很多初創品牌總是在搞什麼全家歡樂的溫馨視頻廣告，我看得是一頭霧水。中國招商銀行或者可口可樂這麼搞就算了，你一無名之輩為什麼也總是要讓全國人為你的溫情買單呢？
所以，初創品牌的第一步是找准定位，這個也是諮詢公司最大的價值所在。
成長品牌面臨的1—10，10—100的過程，它有自己的顧客，有自己走過的路，有穩定的發展的階段，但是往往面臨的比初創品牌更為險峻，就是無法破局現狀。往往在這個過程中，成長品牌不知道下一步邁向哪裡？總覺得萬水千山總是情，市場到底行不行。而且在不斷的試錯的過程中，成長品牌孵化了很多各門各類的子產品和子品牌，試圖改變現狀。最後發現攤子越來越大，成本越來越高，反而利潤和市場越來越小。
就像足力健當年是什麼鞋都有，東阿阿膠品牌在十幾年前的時候，涵蓋了你能想像的大部分品類的產品，茅臺自己整了四百多個子品牌。
成長品牌需要聚焦定位，砍掉自己的發展過程中試錯的各個其他品類，聚焦於自己的源點，找到自己的市場最大的差異度和贏利空間。
所以，聚焦定位，實現品牌的再次煥新，然後廣而告之的進行傳播。
成熟品牌的界定分為兩種，一種是老品牌，時間足夠久，品牌足夠有名，在某一領域具有自身的鮮明辨識度，比如喜之郎。
另外一種成熟品牌是具有壟斷性的品牌，它的成熟來源於它的強大的市場地位，無人能撼動的第一之姿。比如滴滴、美團、阿裡等等。
成熟品牌其實對於創意的需求更大，因為它已經實現了完整的市場供應鏈以及行銷產業鏈的建設，它需要的是不斷的發聲，來強化自己的品牌形象，輸出自己的品牌內容。
它需要的是在一個策略核心之下，在不同的時代，不同的審美，不同的和大眾溝通的手段，來引領市場對於這個行業的認知。
成熟品牌必須具有引領行業的魅力，因為你的存在，是真的和人民群眾走在了一起，大眾與品牌一起成長起來的，你要保持的是不要寂寂無聲。
8、為什麼以定位學派的諮詢更適合中國市場？
中國文化源遠流長，不斷的潛移默化的影響我們中國人，最終農耕民族的本心，儒家文化的內核，令中國人在商業上出現了自身的鮮明特點。
第一。中國企業家，啥都要，啥錢都賺。 這個是這一代企業家的特質，因為經歷的相對艱難的某個歷史階段，企業家呈現出了求多求全的特質，這導致了決策層只要看見有一丁點的利益，就會全力搶攻。
第二。中國企業家的感性，來源於東方思維。大都是靠直覺的，而不是靠理性資料和大膽假設的。 這種複合思維很像中醫，聽起來很玄，有時候也管事，但是市場需要明確指令。
第三。中國文化的讓藏謙和，和而不同，導致文化這個概念很空泛，但是很有人緣，也很能打動中國企業家。他們特別願意把書擺滿書房，其實這也另一角度辯證的看出了他們對於文化類的口號和形象更加偏愛，即使這些毫無市場競爭力。
第四。中國企業家特別喜歡集思廣益，大家都提意見。本來決策是需要一錘定音的，最後匯總了八個不同的意見，出來一頭四不像，這就是很多中國企業家決策的現狀。 國企是因為要尊重同事，民企則更多的是袁紹，謀多少決。
國企也就算了，民企老闆你怕擔什麼責任？還有什麼比品牌和企業垮了更大的責任嗎？
所以，定位學派最重要的一點，就是資源配給的集中，給了中國企業家必須斷舍離的決心。
做品牌的戰略決策，其實就是企業家自己斷舍離的決心。把自己所有的資源和內容，聚焦到哪個點，把過去分散的籃子裡的東西，集中在一個角度發力，力出一孔。
往往溫和的定位是沒有效果的，這很像互聯網的世界，你必須針鋒相對，毫無保留的表達自己的好惡，甚至是極端的表達，你才能爭奪到粉絲和路人的關注。
騎牆派不能做品牌戰略決策。
中國的儒家文化，其實就是騎牆派，因為它不是以市場競爭為導向的，它是以內部視角為主導的。在具有舉國之力的能量之下，內部視角是最好的方式，但是在遍佈競爭的現在，需要讓自己某一個特長變得巨長，讓巨長變得超級長，讓超級長變得這世界沒人能比得上的長。
最後，我們一定要記住一句話，不管是麥肯錫，還是王志綱，他們都拿這句話當教科書。
這句話就是我們所有的諮詢，都是為了「做正確的事，和正確的做事」。
與君共勉。
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