品牌是產品或服務在顧客頭腦中佔據的位置，品牌定位就是找到這個位置並佔據。
能夠在顧客頭腦中佔據位置的品牌，在商業競爭中有巨大的好處。我們以餐飲行業舉例，正常情況下餐飲行業的房租成本要占到總成本的25%到30%，但是海底撈的房租成本是4%，太二酸菜魚的房租成本是11%。
根本原因是這些品牌在顧客頭腦中佔據了一個位置，海底撈佔據了火鍋這個位置，太二佔據了酸菜魚這個位置。當顧客想到要吃火鍋或者酸菜魚的時候，就會主動去找海底撈和太二。
那麼當海底撈和太二開在哪裡，哪裡就會有顧客找過去。商圈為了這些顧客，就會給海底撈和太二房租減免。換個角度看，商圈經營者的盈利邏輯，就是把海底撈、星巴克、太二、肯德基這些自帶流量的品牌招進來，如此就有了流量保證，然後再向其他品牌收費。
品牌是入駐的客人，商圈是招商的店家。對海底撈這些品牌來說，是客大欺店，對其他品牌來說，是店大欺客。
線下如此，線上也如此。
能自帶流量的線上品牌——如華為手機、蘋果手機、特斯拉、雅詩蘭黛等等——電商平臺會主動補貼，目的就是為了讓顧客下載自己到手機上。
不能自帶流量的品牌，平臺就會不斷提高流量費。線上的流量費，就是線下的房租費。電商平臺的大資料、人工智慧和年薪百萬的工程師，大部分工作就是算計這些不能自帶流量的品牌。
對電商平臺來說，最佳效果就是讓他們賺不到錢（利潤都要轉化為流量費用），但是又餓不死。
品牌的關鍵核心就是在顧客頭腦中佔據一個位置，品牌定位就是找到這個位置。找到這個位置的第一步，就是建立外部思維。
外部思維看起來很簡單，就是從外部顧客的角度看待自己的品牌。但是外部思維又很難，想想你跟家人、同事、顧客溝通的時候，有多少時候能站在對方角度上去？教育孩子的第一步，是能夠像孩子那樣去思考，而不是要求孩子像你這樣來思考，請問多少人能做到？
農夫山泉在2021年遭遇了輿論危機，起因是宣傳自己的氣泡水產品原料來自日本福島。對，就是那個傾倒核廢水到大海裡的福島。
從企業內部看，品牌想蹭一下日本產品的熱度，完全沒有看到外部顧客的認知狀態。這就是內部思維。
其實在2020年農夫山泉上市的時候，我們就認為她已經失去了顧客思維，如果上市只是為了錢，那就意味著更大的危機。理由是農夫山泉居然推出了一款叫 "炭仌" 的產品。
首先絕大多數人不認識第二個字，其次這個品牌名很容易跟 "炭疽" 聯想到一起，而後者是一種烈性傳染病毒。在企業內部，他們都認知這個名字，於是以為外部顧客也會認知，這就是內部思維。
再例如東鵬瓷磚這個品牌，宣傳自己是健康磚家。是的，你沒看錯，是 "磚家" 不是 "專家"。因為覺得自己是做瓷磚的，又是行業專家，於是自稱健康磚家。東鵬瓷磚沒有意識到 "磚家" 在外部顧客那裡是一個貶義詞。
正確的做法可以參考農夫山泉、王老吉和雲南白藥。
農夫山泉完美地調動了這個認知——天然水比純淨水更健康。它在媒體和廣告中都宣稱純淨水太過純淨，不能補充必要的礦物質，對成長期的青少年尤其不利。雖然大多數的礦物質是通過食物攝取的，但是顧客頭腦中有這樣的認知。
農夫山泉沒有創造一個新的東西，而是調動了顧客頭腦中本來就存在的東西。
王老吉定位預防上火的飲料，在廣東地區的川菜湘菜管道鋪貨。這些菜系偏辣，食客對上火有焦慮，而預防上火是顧客一聽就懂的概念。同樣的價錢，可樂不能預防上火，涼茶可以，當然要選擇涼茶了。
雲南白藥在推出創可貼的時候，國外品牌已經處於壟斷地位了。雲南白藥創可貼找到了一個定位：含止血藥的創可貼。宣稱有藥好得更快些。這也是顧客一聽就懂的概念。
沿著外部思維，我們繼續前進。口感的一半是心感。
大多數時候，顧客購買的是感覺，而非產品本身。這是對外部思維的更深一層的理解。
穿著露露檸檬的超級女孩們，不見得每個人都是瑜伽專家。把王老吉當飲料喝的人，不見得都是為了預防上火。購買SUV的主力人群，也不是個個都會在週末去山地越野。穿著耐克的人，也不是全都真的喜歡運動。
他們只是在消費那個感覺，而不是真的要做那樣的事。
有人喝不慣茅臺，也有人喝不慣江小白。但是喝不慣茅臺的人會說是自己還不適應醬酒的口感，喝不慣江小白的人會說是江小白不好喝。
100塊錢一支的口紅，顧客如果使用之後嘴唇起皮會說是口紅不好，1000塊錢的口紅，她們很可能會懷疑是自己的嘴唇不好。
百事可樂歷史上曾做過盲測實驗，並且通過大範圍的廣告告訴顧客百事可樂更好喝，提升了不少銷量。皇冠可樂也做過盲測實驗，實驗結果也是皇冠可樂比可口可樂更好喝，但是並沒有對銷量提升起到作用。
區別只在於，百事可樂把盲測結果轉化為了認知，通過廣告告訴顧客。而皇冠可樂沒有。
元氣森林一開始定義自己為果味蘇打水，後來定義自己為無糖氣泡水。雖然都是同一種東西，但是果味蘇打水賣5塊錢一瓶就有點貴，因為蘇打水就是兩三塊錢一瓶。果味的蘇打水還是蘇打水。
但是無糖氣泡水5塊錢一瓶就很便宜，因為氣泡水通常賣到20多塊錢一瓶。
無糖氣泡水和無糖可樂也是一種東西，可樂也可以做成透明的，氣泡水也可以變棕色。但是透明的可樂感覺就是不像可樂，棕色的氣泡水感覺也不像氣泡水。
另外無糖可樂看起來不如無糖氣泡水更可信，因為可樂在認知中就是含糖的。無糖可樂就像是方形的車輪、圓形的手機一樣不可信。
為什麼我們認為王老吉啤酒、霸王涼茶、茅臺啤酒這種品牌必然失敗，因為王老吉在外部認知中就是涼茶，霸王就是防脫洗髮水，茅臺就是醬香白酒。王老吉啤酒在外部認知中沒有機會，其他品牌也一樣。
沿著外部思維，我們再次前進。顧客以品類思考。
火鍋是品類，海底撈是品牌。涼茶是品類，王老吉是品牌。天然水是品類，農夫山泉是品牌。經濟型SUV是品類，哈弗汽車是品牌。智能手機是品類，iPhone是品牌。
顧客首先意識到的是一個需求，然後會在頭腦中搜索解決方案。這個解決方案在現實世界體現為一個品類，這個品類通常由一個詞語命名，品牌的成功就是佔據這個詞，成為這個品類的代表。
例如顧客餓了，這是需求。然後在頭腦中搜索解決方案，想到了火鍋、川菜、湘菜、酸菜魚、烤魚、漢堡等等，這些解決方案就是品類。佔據了火鍋這個品類的海底撈、佔據了酸菜魚這個品類的太二、佔據了漢堡這個品類的肯德基就會成為顧客的首選。
這就是品牌的終極成功。
品牌的成功就是佔據一個品類，也可以說品牌的成功是佔據一個詞。因為品類通常就是一個詞語形成的概念。
例如哈弗汽車就是佔據了經濟型SUV這個品類。
2011年長城汽車淨利潤34億，是比亞迪、吉利、江淮、奇瑞四家企業利潤的總和。
2013年哈弗汽車市場保有量超過百萬大關，淨利潤高達14.5%，超越法拉利成為淨利率全球第一車企。
在此之前，哈弗汽車的母公司長城汽車是排名倒數第二的國產汽車品牌。
模仿海底撈的火鍋品牌，都在講服務。當海底撈開到它們的城市的時候，它們的生意就被搶走了。顧客會覺得海底撈是服務最好的那個火鍋品牌，為什麼還要到你這裡來呢？
正確的辦法是開創一個新的品類，例如巴奴。巴奴開創了毛肚火鍋這個新品類，在外部顧客認知中就是不同於海底撈的另一個品牌。
我們總是講創新，但是如果創新是在既有的品類裡——例如在餐飲服務上創新——那就是在給海底撈開創顧客。
而開創了新品類的巴奴火鍋，則在毛肚、鴨腸等產品上創新，這種創新就是可持續的。
另一個典型案例是老闆大吸力油煙機。在老闆電器開創新品類之前，吸油煙機的品牌有海爾、美的、方太、櫻花等等，品牌訴求都是免費更換過濾網或者十年上門服務等，同質化很嚴重。
老闆電器洞察到中式廚房油煙大，顧客需要吸力大的油煙機，於是開創了大吸力油煙機這個新品類。老闆電器的創新就全部聚焦在大吸力技術上，不斷更新反覆運算，建立品牌護城河。
競爭思維是外部思維的延續。
如果我們深入外部顧客的頭腦，會發現競爭在認知中依然存在。顧客認為海底撈是火鍋的代表品牌之後，其他品牌就很難在這個品類上有所作為了。
具備競爭思維的品牌會去開創潮汕火鍋、海鮮火鍋、養生火鍋、羊肉火鍋等品類。
需要特別強調的是，我們在品牌定位中說到的競爭，是認知中的競爭，我們說到的認知，是競爭中的認知。
離開認知談競爭，或離開競爭談認知，都是偏頗的。
我們從哈弗汽車的一個著名的失敗案例開始說起，哈弗汽車當然是極其成功的品牌。但是也在競爭思維上犯了錯，這個錯誤的代價是10億級別的。
哈弗汽車在經濟型SUV上的巨大成功，讓它燃起了進軍中高端SUV市場的衝動。從企業內部看，既然哈弗能在中低端SUV品類上打敗合資品牌和外資品牌，那麼在中高端SUV品類上也可以。
於是哈弗汽車推出了哈弗H8，售價在20~25萬之間。為了一舉成功，哈弗H8的配置是按照30萬的價位設計的。
但是顧客不認。因為哈弗品牌已經跟經濟型SUV這個品類緊緊綁定了，一款25萬的哈弗汽車感覺就是不如同價位的斯巴魯或本田。
在中高端SUV這個品類，哈弗汽車遇到了強勢的競爭對手。
另一個著名的失敗案例是非常可樂。在可口可樂和百事可樂沒有下沉到三線市場的時候，非常可樂依靠母公司哇哈哈的管道優勢年銷量達到70億。
但是隨著可口可樂和百事可樂的管道下沉，非常可樂就賣不下去了。因為顧客覺得非常可樂是一個模仿品牌，可口可樂和百事可樂才是正宗貨。
正確的辦法是嶗山可樂。嶗山可樂在產品中添加了中成藥成分和嶗山水，事實上開創了真正的中式可樂。那麼在外部顧客看來，嶗山可樂就不是可口可樂的模仿者，而是一個新的品類。
更加正確的做法是王老吉。事實上，涼茶和可樂在產品層面沒有太大的差別。如果說嶗山可樂是添加了很多中成藥的可樂，那麼王老吉就是添加了夏枯草的可樂。
但是王老吉沒有把自己定義為中式可樂，而是定義為涼茶。開闢了一個新的品類，這很關鍵。
一個不為人知的事實是，王老吉的母公司加多寶集團為了做好涼茶，關停了旗下的綠茶和紅茶品牌。
加多寶集團認為，綠茶和紅茶都有強勢的競爭品牌，自己很難在別人的品類上沖出來。涼茶則不同，這是王老吉開創的一個新的品類。
因為商標租賃問題，王老吉品牌離開了加多寶集團，回到了廣州藥業集團。廣藥集團推出了王老吉啤酒、王老吉可樂、王老吉無糖涼茶、王老吉新茶飲店、王老吉白酒等等產品。
我們認為這些新產品都會消失，甚至是在稀釋王老吉的品牌價值。
用一個品牌推出多個品類的產品，是品牌延伸行為，從長期看是不利的。我們更加看好專家品牌。
例如阿裡巴巴用天貓、淘寶、菜鳥、飛豬等專家品牌推出新品類，通用汽車用凱迪拉克、通用、雪佛蘭和寶駿推出不同檔次的汽車，寶潔用飄柔、海飛絲、潘婷代表不同定位的洗髮水品牌。
品牌延伸現象總是出現，是因為品牌延伸有短期效果。大多數決策者常常追求短期效應，對長期後果選擇性無視。
長期來看，專家品牌勝過延伸品牌。
五糧液就是因為無節制的品牌延伸，導致品牌價值被稀釋，最終把白酒頭部位置讓給了茅臺。
從1995年五糧液被授予 “中國酒業大王”，到2013年讓出頭把交椅， 這20年是五糧液的輝煌時期。
2003年，五糧液的年銷售收入63.3億元，貴州茅臺只有24億元。53瓶飛天茅臺的單瓶價格在200元左右，比五糧液便宜幾十元。
這20年也是五糧液埋下隱患的時期， 大量開發OEM產品，廉價的子孫品牌開始氾濫，如五糧春、金六福、五糧醇、熊貓酒等。這些中低價酒雖然有助於提高營收，但卻損害了五糧液作為高端酒的品牌力。
五糧液的子品牌有100多個，品項超過300多個。連幾塊錢的塑膠桶裝白酒都可以貼牌五糧液。
當幾塊錢的散裝白酒都有五糧液的品牌背書，那麼幾百塊錢的五糧液看起來也不那麼值錢了。
長期來看，專家品牌勝過延伸品牌。
在專家品牌佔據一個品類之後，還要繼續做的是做大這個品類。例如可口可樂對可樂這個品類的推動，是保證可口可樂這個品牌能夠繼續存在的前提。王老吉和加多寶的涼茶頭部品牌爭奪，導致沒人關心涼茶這個品類的繁榮，最終的結果是雙輸。
衡水老白乾是老白乾品類的頭部品牌，但是衡水老白乾的潛在危機是老白乾這個品類不夠繁榮。品類的繁榮需要眾多品牌的加入才行。
如果老白乾這個品類萎縮了，衡水老白乾的損失最大。正確的做法是學習東阿阿膠，東阿阿膠不斷提價，吸引眾多品牌加入阿膠這個品類中來。品類繁榮之後，頭部品牌最受益。
因為對東阿阿膠來說，競爭對手不只是其他阿膠品牌，也是冬蟲夏草海參鹿茸這些滋補品。東阿阿膠不僅要給顧客一個買東阿阿膠不買其他阿膠品牌的理由，也要給顧客一個買阿膠不買其他滋補品的理由。
外部思維和競爭思維結合起來，就是定位思維。
如果我們把競爭這個圓撤掉，定位思維就是外部思維。如果我們把心智這個圓撤掉，就是外部思維。
需要特別強調的是，定位思維模型是存在於認知之中，而非事實中。例如格力在事實上可能不是最好的空調，但是在認知中是。例如微信在事實上也不是即時通信軟體的發明者，但是認知中是。
這也是定位理論備受爭議的一個觀點——認知大於事實——的來源。我們認為，正確的品牌定位是調動認知中的勢能，並把這個勢能轉化為真實的市場格局。
例如特斯拉在進入中國之前，在認知中已經佔據了智慧汽車品類的頭部品牌的位置。雖然事實上它不是最好的智慧汽車，但是顧客並不知道。所以即使賣得很貴，也有銷量。
定位思維跟《基業長青》中提出的3C戰略模型很像，我們還是要繼續強調：二者的不同之處在于定位思維模型是存在於認知中，3C戰略模型存在于現實中。
一切都源于外部思維。經常有人問我，如何獲得真正的外部思維。從根本上說，外部思維的極致就是得道、成佛和成為聖人，儒家說的 "聖人恒無心，以百姓心為心" 就是說治理天下的聖人不能有小我的心，而要以天下人的意願為自己的意願。
道家說的 "常無欲以觀其妙"，就是指放下自我的欲望，去觀察事件的真相。佛家說得更徹底些，"應無所住而生其心"，是說自我的意願不要執著在某個具體的事物上，貪婪嗔恨癡戀傲慢懷疑等欲望都要放下。
外部思維難以做到，但是也有一些世俗的方法。
一個是觀察其他行業，因為你在看別人的時候，是天然的顧客思維。然後再帶著這個外部的顧客思維看自己。
一個是到一線市場中去尋找有效戰術。我們稱之為戰術決定戰略，戰略推動戰術。
自下而上的箭頭，意思是從一線市場中尋找有效戰術，並將之升級為戰略。自上而下的箭頭，意思是把這個有效戰術執行到企業運營的方方面面。
大炮、坦克、弩、火車在戰爭中都是從有效戰術升級為戰略，淘寶、微信、抖音等傳播工具也都在商戰中從有效戰術升級為戰略。
拿破崙的時代，大炮只是配合步兵和騎兵的戰術之一。常見的打仗方式是用大炮轟炸，然後步兵和騎兵上陣拼殺。但是拿破崙把大炮這個有效戰術升級為戰略，集中、大量、快速地在前線使用。
常常是一通大炮轟炸之後，戰鬥就結束了。
坦克是英國人發明的，法國的坦克數量和品質都優於德軍。但是只有在德軍那裡坦克戰是當作戰略工具使用的。坦克在德軍是集中、快速使用，步兵裝上卡車跟隨坦克。
法軍是把坦克當作戰術使用，被分散給各個步兵營裡。在局部戰場上，常常出現幾十輛德軍坦克圍攻三五個法軍坦克的局面，德軍優勢明顯。
弩相比弓箭的好處是不需要大量訓練，對體力的要求也不高。但是弩在秦國之外的其他國家，只是戰術補充，主要武器還是弓箭。只有秦國意識到了弩的價值，並大量配備到軍隊中。
對於微信、抖音這些新媒體工具，大多數品牌的態度就像法軍對待坦克的態度。只是當作戰術補充，招聘三五個人就覺得夠用了。
完美日記是新一代的國貨彩妝品牌，她對自己的定位是： 中 國最早的在所有主要社交平臺上大規模使用KOL的美容平臺之一。
在招股書中稱公司與包括李佳琦、薇婭在內的近15000個不同知名度的KOL有合作，其中800多個擁有超過100萬的關注者。
截止2020年11月20日，B站上與完美日記相關的視頻多達12328條。這一數量不僅是另一新興國產美妝品牌花西子的6倍、橘朵的1.5倍，也在雅詩蘭黛、蘭蔻等大牌之上。
別人開線下店是為了賣貨，完美日記開線下店是為了加顧客微信。線下店只是她的體驗店、品牌展示店，而不是主要的賣貨管道。
把自媒體當戰術的品牌，線下店賣貨，線上店做形象。把自媒體當戰略的品牌，線下店是形象，線上店才是重點。
"更適合中國寶寶體質" 是飛鶴奶粉在一線市場發現的有效戰術，並將之升級為戰略。飛鶴奶粉一年要線上下做30萬場推介會，向顧客介紹飛鶴奶粉為何更適合中國寶寶。
這個有效戰術貝因美也發現過，但是沒有升級為戰略。貝因美只是把 "國際品質 華人配方" 當作購買理由之一，印在包裝的頂部和底部。飛鶴奶粉是把這句話放在腰部最明顯的位置。
戰術決定戰略的商業哲學認為，戰略是以有效戰術的形式存在於一線市場，決策者的任務是發現它並推廣它。
其實這也是毛澤東思想的一部分，戰術決定戰略就是從群眾中來，戰略推動戰術是到群眾中去。
品牌定位要考慮到外部顧客的認知，和認知中的競爭環境，也要到外部世界中尋找有效戰術。但是僅僅如此還是不夠，例如香飄飄考慮到了顧客的認知，也及時地強調了自己的優勢地位，但還是消失了。
因為在定位思維之後，我們還要繼續前進。
趨勢思維。
這也是我們不看好涼白開這個品牌的原因。飲用水的趨勢是從純淨水（比自來水乾淨）到礦物質水（在純淨水中添加礦物質）到天然水（天然含有礦物質）再到礦泉水（含有深層礦泉的礦物質）。
一代比一代升級。
涼白開則是回到了自來水那個階段，在顧客認知中涼白開就是燒開了的自來水。現階段的涼白開只是依靠母公司今麥郎的管道優勢，如果怡寶或農夫山泉管道下沉，涼白開的日子會很難過。
趨勢是最大的能量。
新茶飲代表品牌喜茶和奈雪，跟杯裝奶茶香飄飄相比，其實都是做奶茶生意。香飄飄是把街頭奶茶升級為杯裝，喜茶和奈雪則是把街頭奶茶的原料升級為新鮮奶、原葉浸出茶和新鮮水果。
引領趨勢的奈雪在2021年6月上市，遲一步上市的喜茶估值達到600億。被視為唯二能成為下一個星巴克的品牌。
錯失趨勢的香飄飄在2018年虧損8000萬，2019年上半年僅僅盈利2萬塊。又再次實現從2萬到一億的利潤增長。到2020年上半年虧損近1億元。
我們還要繼續說哈弗汽車，這是預判趨勢的最佳案例。
2009年的哈弗汽車只是母公司長城汽車旗下的一個小品牌，長城汽車有轎車、皮卡、SUV等車型。當時的市場環境是：轎車占70%的市場份額，SUV只有5%的份額。
諮詢公司的建議是聚焦經濟型SUV車型。長城汽車不理解的是，明明是轎車的市場份額更大，為何要在這方面重點發展，反而在一個小市場裡投入資源？
諮詢公司的解釋是，SUV車型會成為未來的主流車型。從1965年到2006年的40年間，美國汽車市場SUV、皮克和跨界車型的市場份額從11.2%增長到65.1%。在美國發生的事情會在中國市場再次上演。
轎車雖然市場份額很大，但是長城汽車在這方面缺少競爭力，未來的市場趨勢也是下滑的。
戰略就是揚長避短和順勢而為。定位思維就是揚長避短，趨勢思維就是順勢而為。一個完整的品牌戰略就是把品牌的優勢和時代的趨勢結合起來，或者是根據時代的趨勢去審視自己的優勢所在。
所以我們在趨勢思維裡又加了一個維度：時間。
正確的品牌策略，可以讓時間加速前進。SUV車型在美國用了40年的時間成為主流車型，在中國只用了20年。因為哈弗汽車看到了趨勢，並通過正確的策略讓這個未來提前到來。
那麼這個正確的策略是什麼？聚焦。
集中優勢兵力，是在戰爭中的首要準則。毛澤東思想的啟示之一，就是集中優勢兵力逐個擊破。
聚焦的意義巨大。
老鄉雞在安徽開到400多家店才走出去，不是安徽有多好，而是把安徽打造成自己的根據地。可以為老鄉雞走向全國源源不斷地提供彈藥和人才。
茶顏悅色在長沙的聚焦戰略，已經到了超出必要的程度。如果僅僅是為了賺錢，已經不需要開這麼多店了，如果是為了防範競爭對手進入長沙，那則是多多益善。
聚焦區域市場好處多多，首先是降低了物流成本和管理成本，可以支撐茶顏悅色用20塊錢的價格打造30塊錢的品質。其次是獲得了長沙本地顧客的擁護。更多的店、更多的顧客、更具性價比的產品，這三個要素是相互賦能、環環相扣的。
喜茶400多家店，但是開在全國各地。茶顏悅色200多家店，全部開在長沙。你說在長沙誰強誰弱？
肯德基在全國6000多家店，老鄉雞、鄉村基只有四五百家。但是老鄉雞全部開在安徽，鄉村基全部開在西南，你說在局部市場誰強誰弱？鄉村基在西南區域的濃度是肯德基的三倍。
正確的聚焦可以讓未來提前出現。哈弗汽車聚焦經濟型SUV的成果舉世矚目，整體銷量已經超過500萬輛，世界第一。
玻璃大王曹德旺在《心若菩提》中提到了裡斯的《聚焦》這本書：
人的時間、精力、經驗、資金都是有限的，如何把有限的時間、資金、精力和經驗發揮出最大的銷量，就要像小朋友手中的鏡子，講放散的太陽聚焦成威力無比的光束一樣。集中精力、集中資金、集中時間，如拳頭一般，專打一點。
西貝的成功跟聚焦密不可分。
西貝在聚焦之前的店面是上千平，菜品上百道。聚焦之後的面積是300平之內，菜品只有33道。按照通常的看法，是不是聚焦之後生意會更差了？
事實上，正是因為聚焦降低了管理成本，讓西貝趕上了城市綜合體鋪向全國的趨勢，讓西貝成為西北菜的代表。
反面案例是全聚德。大店模式導致管理成本很高，很難在全國範圍內複製。少即是多，舍己是得。聚焦思維在餐飲行業還遠遠沒有普及。
太二酸菜魚只有一道主菜、不接受四人以上拼桌、不提供酒水、顧客自己打包。核心思想就是聚焦，聚焦才能降低管理成本，才能在全國範圍內複製自己的模式。
我們認為太二模式——聚焦單品、減少非必要服務、正餐速食化——會成為未來中國餐飲的主流模式。
我們沿著聚焦思維繼續前進。
聚焦不只是聚焦資源這麼簡單，它還能在企業內外形成環環相扣的效果。注意，不是在企業內部形成相互賦能的效果，而是在企業內部和外部形成這個效果。
我們以新茶飲品牌茶顏悅色舉例。
在企業外部，茶顏悅色是代表長沙文化的新中式茶飲品牌，長沙本地顧客把她當作自己家的品牌，她的中式風格也引起了圈外顧客的關注。
在企業內部，茶顏悅色聚焦長沙市場，聚焦有限的幾款產品，聚焦中檔價位。這些動作讓她降低了內部成本，能夠把30塊錢的產品賣20塊錢還能賺錢。
企業內部和外部的聚焦，讓茶顏悅色建立了一個環環相扣的增長飛輪。這是我們要講的下一個思維模型。
配稱思維。
所謂配稱，是指品牌為了在顧客頭腦中佔據一個位置而進行的所有運營活動。配稱需要一致性、協同性和增強性。
首先，要根據外部位置重新調整內部經營。
飛鶴奶粉在外部的位置是更適合中國寶寶的奶粉，但是在產品研發上並沒有投入太多資金。
根據媒體報導：
2017年、2018年及2019年，飛鶴的銷售及經銷開支分別為21.39億元、36.61億元和38.47億元，所占的營收比例分別為36.33%、35.23%和28%。
公司在年利潤4個億左右的時候，就敢投5.5個億做廣告。 飛鶴2019年研發費用為1.71 億元，占營收比例的1.24%。
如果單從研發費用的數額來看，伊利的研發費用國內最高，達到了5.42億元，其次是蒙牛，研發投入為2.05億元，飛鶴的研發投入為1.71億元。
如果從營收占比來看，在奶粉為主營業務的企業中，澳優的研發投入占營收比最高，為1.96%；其次是擁有合生元的健合集團，比例為1.5%；飛鶴的研發投入占其營收比例為1.25%，為1.71億元。
這幾年飛鶴的研發費用，占比總營收穩定在1%左右。
配稱思維首先拼的是執行力。
貝蒂斯橄欖油的品牌定位沒有問題（頂級定位公司投資的品牌），品牌勢能也高於歐麗薇蘭。商戰的結局卻是執行力更強的歐麗薇蘭成為了橄欖油品類的代表。
其次，企業的配稱要形成一致性、協同性、增強性的效果。
恒大冰泉一會訴求美容、一會訴求做飯香、一會又說自己是泡茶專用，這就是沒有一致性。
瓜子二手車定位沒有中間商賺差價的直賣網，就是在外部認知中調動了 "顧客討厭中間商" 的勢能，在企業內部和外部形成了相互增強的效果。
農夫山泉定位天然水代表品牌，公關活動贊助 “營養物質容易流失，特別需要補充” 的體育運動健兒；策劃活動是 “停產純淨水，宣導天然水” 的新聞公關事件；重點冠名跟青少年運動有關的賽事；電視節目中強調天然水與純淨水的不同，突出天然水的營養成分。
這就是配稱具有一致性、增強性和協同性。
我們從外部思維的 "認知大於事實" 說起，一直到配稱三原則。認知要當作事實來看待，但是認知中的位置找到之後，要在事實中做到。
德魯克認為企業的內部只有成本，成果存在於外部。事實上，企業的外部也有成本，這個成本就是品牌的傳播成本。如果品牌沒有明確自己在顧客認知中的位置，那麼企業的運營活動就缺少一致性的方向。
例如恒大冰泉。一方面把自己和農夫山泉綁定在一起，攻擊對方是地表水自己是真礦泉，一方面又售價5塊錢遠高於農夫山泉。更不用說在各個代言人之間來回切換，在泡茶、美容和做飯用水之間搖擺不定。
恒大冰泉簡直是錯誤操作的集大成者。外部位置的模糊，導致的結果就是顧客不知道你到底是什麼，認知成本居高不下。企業要管理的運營成本不應該局限於內部，外部的認知成本管理更加重要。
我們從聚焦思維來看品牌定位的整個體系，會有豁然開朗的感覺。
聚焦是創建品牌的核心戰術。首先是聚焦一個詞，然後是聚焦一個品類，直至聚焦一個核心人群、市場和管道。
大多數品牌沒有找到一個正確的詞。例如健康瓷磚、蓧面、減肥牙膏、降火啤酒、白電專家等等。
找到正確的詞的品牌，大多數沒有聚焦一個品類。例如五糧液沒有聚焦高端白酒、哈弗汽車沒有聚焦經濟型SUV、三隻松鼠沒有聚焦堅果品類。
找到正確的詞，聚焦了正確的品類，很多品牌有沒有持續聚焦一個代表產品。或者沒有重新調整內部資源，或者沒有贏得核心顧客的認同。
每一步都是坑，每個坑裡都掉進去很多品牌。剩下來的就是勝利者，剩者為王。
我們繼續前進。
如果持續正確聚焦之後，品牌定位的任務就完成了麼？並沒有。
完成前面幾個步驟的品牌，只是成為了顧客的解決方案和信任保障。接下來的任務還有很多。
喜茶創始人說：“我們想傳達的酷、年輕、靈感、設計等理念，雖然很虛，一開始對喜茶的發展也沒有什麼幫助。但一旦在用戶心中，這些理念和喜茶的品牌實現了強綁定，那才是喜茶真正的成功。即使追趕者模仿了我所有的東西，但這個品牌他們無法模仿走。”
講到這裡，我們好像又回到了最初：認知大於事實。顧客購買的是產品嗎？一部分是。但是更多的時候，她們購買的是認知。
是寄生在品牌上的文化、理念、精神等認知層面的東西。
當顧客把你的品牌作為禮物贈送的時候，你就成了社交貨幣。當顧客把你的品牌當衡量其他事物價值的工具，你就成了價值標籤。
當顧客以能買到你的品牌為榮，你就成了身份象徵。當顧客把你的品牌當作人生目的，你就成了精神寄託。
很多人對自我價值的確認，就是通過消費品牌完成的。品牌也知道這個心理，所有才有 "你值得擁有" 這種廣告。
耐克賣的是鞋子嗎？當然不是。我們以另一個行銷大師約伯斯的洞見為本文的結束吧。
耐克銷售商品，銷售鞋子。當你想到耐克時，相到其它鞋子企業時，感覺是不同的。
在耐克的廣告中，它們甚至不談論自己的產品，甚至不談論空氣鞋墊，也不會談論自己的產品比Reebok的空氣鞋墊好多少。耐克在廣告中談什麼呢？它們紀念偉大的運動員。
我們的客戶想知道：蘋果是誰？蘋果代表什麼？我們適合放在哪裡？我們不是為人們製造盒子，讓他們完成工作，雖然我們在這方面做得不錯。在同樣的事情上，我們做得比幾乎所有人都好。
蘋果不只如此：蘋果，從它的核心來看，從它的核心價值來看，就是相信擁有激情的人可以改變世界，讓它更好。這正是我們的信仰。
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