基礎行銷模型文字解讀。
這個模型有一點複雜，嚴謹一點我們應該拆分為三個模型來闡述的，但是從實際應用上，糅合在一起更為實用，所以就形成了上面這張圖
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無論是作為商業從業者，還是作為消費者，我們說的需求，通常是在表達對某一個細分品類、某個品牌甚至是某個產品的渴望程度。
比如，夏天很熱，走在大街上一身汗，我們想喝一點碳酸飲料（細分品類）、精確一點是可口可樂（品牌），再精確一點是無糖可口（產品）。相信這個例子會讓大家更容易理解一點。
圍繞這一點，用戶通常在談需求的時候，比如想點杯外賣咖啡，一般都會想瑞幸還是星巴克？想吃火鍋，是海底撈還是劉一手？想買雙運動鞋，是耐克還是阿迪？
但是這種需求的定義是相對狹義的，原因很簡單，你會發現用戶的行為是不確定的，比如用戶通常買的是無糖可口，但這次買了一瓶橙汁甚至是一盒八喜冰淇淋。這又是為什麼呢？
原因也比較容易理解，無論是無糖可樂、橙汁或者八喜，都是可以幫助用戶降溫，讓用戶感受到涼爽的。從狹義需求的角度，這個很難被接受，如果用戶不選可口可樂，那應該選百事可樂，因為它們才是競品，可是為什麼用戶選擇橙汁呢？這個就需要從廣義需求的角度入手
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基於廣義需求，使用者無論消費什麼產品，都是為了解決某一個問題，也就是說用戶消費的背後是存在一個動機的，比如天熱口渴，就是一個非常常見的動機。
當用戶產生動機之後，會習慣性的從自己大腦中調用以前的經驗，尋找解決方案（比如買什麼東西可以搞定這個事），也就是形成了解決問題的欲望，此時對應的往往是某一個消費品類，也就說消費品類是使用者滿足動機的產品載體。比如我出門習慣性叫網約車，而不是乘坐公車或者地鐵，這就是一個品類載體的選擇。
值得注意的是，用戶從動機開始，聯想到產品品類並且形成欲望，並不一定會產生消費。只有當用戶想要滿足動機的心情足夠強烈時，也就是購買欲望足夠強烈時，才會在盡可能短的時間裡將動機轉化為行動，而如果這個動機一閃而過、可有可無，那麼用戶基本上不會花費時間和精力向前一步。
如果用戶的購買欲望足夠強烈，那麼就會從品類向下延伸，如果是經常消費的產品品類，一般會直接指向品牌，也就對應上文說到的狹義需求的部分。此時如果支付能力沒有問題，銷售轉化是一個很大概率的事情。
因此一個完整的用戶決策過程，往往是產生基礎動機---產生對應品類的購買欲望--具體產品的購買需求---下單購買四個步驟。投射出來就像上圖一樣，會形成一個相對複雜的消費決策樹。
例如用戶口渴了，他不僅僅可以選擇咖啡，還可以是飲料、奶茶或水果，甚至是辦公室的桶裝水，我們會發現這些品類都是可以解決用戶口渴這個問題的。但是從用戶的角度來說，如果他更加習慣點外賣咖啡，那麼會忽略掉飲料水果這些選擇。同理，當進入到需求的選擇階段時，如果習慣性點星巴克，也會忽略瑞幸這個選擇，再進一步如果習慣選美式，也會忽略其他的口味。
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這裡就出現了一個很有意思的現象，用戶的決策理論上是一個複雜的樹狀結構，而實際上我們作為用戶的感知，就是出門-滴滴、口渴-星巴克。
之所以會出現這樣的差異，和人類的動物本能有關，當我們已經習慣了一種選擇，確定出門滴滴是可以很好的解決問題的時候，我們就不願意花費時間和精力去思考坐地鐵怎麼過去，當我們習慣性喝一杯星巴克美式代替開水的時候，我們就不會去想著也許可以去買一瓶飲料。這樣做能量的消耗是最小的，是最節省時間的。
用卡尼曼的理論解釋，人們會習慣性的依賴於快決策路徑，除非預感到風險過大且自己無法接受可能的後果，才會被迫花費時間和精力去研究來降低風險，此時就進入了慢決策路徑。所以在用戶熟悉的消費領域中，快決策路徑往往是佔據主導的，因此我們觀察自己的決策路徑也大多數是短平快的。
但是作為品牌，不能夠簡單的用狹義需求來規劃自己的運營動作。因為這裡涉及到競爭層次分析的問題，而競爭分析是每一個消費品牌都重點關注的點。
以上面的圖為例，當用戶習慣性選擇咖啡的時候，瑞幸和星巴克是構成直接的競爭關係的，這種競爭方式也是品牌最常關注到的，被稱為品牌產品競爭，類似的例子比如可口可樂VS百事可樂，耐克VS阿迪，小鵬VS理想
通過觀察，除了外賣咖啡，還有一類產品可以提供類似的解決方案，那就是即溶咖啡（如三頓半）。它們同屬於一個大類：咖啡製品，但是分屬於不同的細分品類，一個是即溶咖啡，一個是現磨外賣咖啡。大多數人的體感是它們之間的衝突並不大，但是細想的確是存在的。當你買了一大桶三頓半在桌子上，點外賣咖啡的頻率是會降低的。這種競爭方式我們稱之為平行競爭，比如奧康做皮鞋，耐克做運動鞋，但是從用戶出行的角度來看，奧康和耐克的確是存在著一定的平行競爭關係。
再往外拓展，我們會發現飲料、奶茶乃至於辦公室的果切，都是可能會讓我們放棄點一杯外賣咖啡的，雖然這些產品看起來和咖啡一點關係都沒有，我們把這種毫無品類關聯的產品競爭定義為叫做願景競爭。
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之所以要花費時間去做這麼繁複的分析，是因為品牌需要做出一些關係到未來的判斷
品牌所處的品類是否是用戶最常選擇的？比如用戶習慣性選擇外賣咖啡，那麼我們做一個外賣咖啡品牌，是有一個比較大的用戶基數的，挑戰是說服用戶選擇我們而不是瑞幸或者星巴克。
但是如果我們選擇的品類是鮮榨果汁，面臨的挑戰就比較複雜了：在用戶有了口渴的動機時，至少要能夠想到除了點外賣咖啡，還可以點一杯鮮榨果汁。否則無論產品做的多好，都很難進入到用戶的選擇範圍，這個非常的麻煩。
假設品牌所處的品類載體並不是主流用戶的習慣性選擇，那麼我們需要判斷：這個品類未來是否會替代或者部分替代使用者現在的慣性選擇，這個市場有多大？時間週期有多長？品牌能不能堅持到那個時候？
如果分析的結果是可接受的，那麼企業相當於在押一個未來市場；如果結果很難接受，可以考慮更換品類賽道了，或者更換到更容易撬動的用戶動機上。例如乳酪產品，融入主食結構是比較難的，但是切換到零食動機上，就更容易被用戶所接受了。
簡單的說，如果我們選擇了用戶的習慣性品類，更多是在做品牌說服的工作，而如果我們選擇了非習慣性品類，那麼要做的就是品類說服+品牌說服的事情。能不能搞定，品牌是需要認真考慮一下的。
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競爭層次分析是一個適用場景比較寬泛的工具，尤其是品牌在進入一個新興賽道的時候，非常有啟發性。推薦大家用這個工具複盤一下前幾年出現的新銳賽道，有些品牌現在陷入困境，是可以預判的，其實是挺可惜的，如果早點調整，也許會好很多。
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