2024年是山姆毫無疑問的高光之年。
從2017年新零售這個概念爆發開始，8年零售爭奪戰終於落下帷幕，盒馬創始人侯毅退休，阿裡召回了派往大潤發執掌帥印的高管林小海，京東7fresh擴張幾乎停滯，幾乎可以說是完全被放棄，美團的小象生鮮更是重回線上。
另一邊，山姆確是堪稱大獲全勝，從2018年到2022年，短短四年時間裡，山姆貢獻了沃爾瑪在華總增長的近60%，到了2023年，年銷售額更是超過800億。這意味著山姆單個用戶年消費近1.4萬元，這個數字是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。
彼時的山姆幾乎可以說是風頭無二，一邊從新零售那邊學來了數位化、線上履約，從互聯網公司挖掘人才來搭建自家的線上體系。一邊自豪於自家的選品策略，2017年上任的山姆首席採購官張青總會在各種場合中提到：“如果在山姆的商品和外面的管道一模一樣，會員為什麼要付費來購物？”
兩者相結合之後，山姆終於回歸了自己會員店的面貌——用會員賺利潤，再用別處買不到，質優價平的商品吸引會員，從而帶動更多人購買。就像山姆最大的競爭對手Costco的CEO 西內加爾向亞馬遜CEO貝索斯這樣解釋 Costco 模式：“會員費是一次性的痛苦，但每次客戶走進來看到比其他任何地方都便宜 200 美元的 47 英寸電視時，這種（沒有會員的）痛苦就會加強 ”。
然而，在山姆幾乎全線獲勝一年後，2025年的山姆突然開始了自廢武功，今年6月，山姆會員店上架了一款“定製版”好麗友派——減糖80%、增加30%可哥含量、48枚售價49.9元。短短一個月，這款產品收穫了300多條差評，消費者直指“實際甜度遠超預期”。
越來越多的商品被替換，山姆也隨即被消費者送上熱搜罰站，截止7月23日晚，山姆商家下架好麗友的詞條，還在熱搜上掛著，隨後全網都關於山姆選品的吐槽。可能山姆也沒能想到，一個小小的好麗友能給自己帶來如此洶湧的輿論風波。
隨著時間的推移，關於山姆品控的問題也一次次沖上熱搜，矛頭也開始從好麗友這一個單品轉向負責採購的高管，最終一步步蔓延到更多商品，最終似乎形成了一個全新的輿論風向——山姆選品的問題，是目前的國人高管造成的。
但事情真的是這樣嗎？
01到底是誰讓山姆自廢武功？
按照目前小紅書等社交媒體的輿論風向，幾乎都瞄準了三個重要角色：沃爾瑪中國區總裁朱曉靜，負責採購的山姆中國CMO（首席採購官）張青，以及被各路網傳為CEO，實則是COO的鄭碩懷。
說到底，山姆的業務並非由朱曉靜直接負責。更何況，她在2020年沃爾瑪中國最困難的時候接任CEO時，也是和原山姆CEO文安德（兼任沃爾瑪中國副CEO）一起搭檔，穩住了局面，也結束了沃爾瑪中國“幾乎兩年換一個CEO”的動盪時光。再加上這次新上任的山姆CEO還是從沃爾瑪國際部調來的，這大概率意味過去沃爾瑪與山姆的管理模式並不會發生巨大的改變。
鄭碩懷的情況也是一樣。根據他上任時內部信的內容來看，他主要負責的是山姆的會員體系建設，重點是怎麼吸引更多新會員，並不是全面負責整個山姆的CEO工作。那為什麼網上會傳他是山姆CEO呢？大概率是因為現在這位真正的新任山姆CEO，之前剛好在沃爾瑪國際部擔任運營高級副總裁，而鄭碩懷也是負責運營的，所以導致AI誤判，把他錯當成了CEO。
最後就是張青了，她是最直接負責山姆採購業務的人。網上不少人把山姆產品品質下降的問題歸咎到她頭上，覺得正是因為她，才讓山姆陷入了現在這樣的困境。
加上AI表示張青是2024年9月接任首席採購官一職，這一職責的變動與山姆的品控下滑的時間節點恰好重合，更是進一步論證了這一觀點。
但這是一個AI資訊收集不全導致的錯漏，真實情況是，從2017年開始，張青就已經成為了山姆的首席採購官，2024年9月，張青只是單純的接受了原COO方曉鋒所負責的線上業務的運營職責。而且，在過去Morketing以及多家不同媒體在過去對山姆內部人士的採訪過程中，不少受訪者都曾或多或少表示過：山姆成功的關鍵因素之一，就是商品和選品的新奇特戰略。
而這一戰略的制定者，恰恰也是張青。
就像前面提到的，有一次一位供應商信誓旦旦地對張青說，六個月內一定能把銷量和利潤翻一倍。但問題是，他給山姆的商品跟外面其他零售管道賣的一模一樣。張青當場拒絕了對方“不撤場”的請求，還直接說：“如果山姆的商品和外面賣的一樣，會員為什麼還要花錢來這裡買？”
這句話即解釋了為什麼消費者會因為山姆在過去為什麼受到歡迎，又為什麼因為好麗友，引起如此劇烈的輿情風波。
但這就引出了一個新的問題，作為昔日零售體系的代言人，山姆在過去的近7年時間裡，幾乎是零售業態“成功學”的代言人，只要涉及到零售的，幾乎都在談論山姆的零售和採購體系，同行業的大量從業者都非常認可山姆的採購邏輯和體系，那麼負責採購還是原來那個人，為什麼商品會出現如此巨大的偏差？
02戰略導向變革，零售業的千億魔咒
這點可能跟目前山姆的戰略轉向脫不開關係。
據《每日人物》報導，山姆今年開始大搞狼性文化，要求採購立軍令狀、分KPI，以及加班。某些品牌太熟悉這一套了，估計聞著味就來了。“不久後，壓力又從內部傳導到外部，從員工壓向會員。除了上架大量本土產品，山姆還開始頻繁催促會員續費、升級。”
而這種對於增速的追求，幾乎是全面拖垮了山姆過去行之有效的一整套採購機制，根據山姆內部員工向Morketing透露，除了文化從過去一切以會員（包括會員數量增長）為先，逐漸轉向毛利率、坪效、利潤率和ROI之類的硬指標，山姆新員工的培訓週期也在不斷縮減，從過去培訓3周縮短至最短的不過五天。
隨後，更打臉的是，過去很長時間裡山姆在談及採購這件事時，一直強調自己更傾向于和對方的產品研發團隊對接，就像上文說的：獨特性是山姆選品的第一要點，反之如果一家供應商，上來就安排銷售團隊講銷量、利潤、返點、扣點，那大概率它會被pass。然而現在，山姆的採購第一句話就開始詢問毛利率能做到多少。
從某種程度上來說，山姆的經營思路正在從一家會員店轉變成沃爾瑪的普通賣場。
這點從其過去一直以來引以為傲的自有品牌Member’s Mark的在總SKU中占比不斷下跌中也能看出，根據相關從業者統計，目前山姆自有品牌占比正在從過去的近30%一路下跌到不過18%。
顯然，山姆目前的局面與文安德加入之前似乎別無二致，我們很難說是不是沃爾瑪的管理層，又一次把大賣場思維重新帶回了山姆，就像是文安德此前在接受採訪時說的：“2010年前的山姆，就像是會員制和普通商超的混合體，總是渴求從銷售中獲得利潤。”
而現如今的山姆似乎又一次犯了之前犯過一遍的錯誤——意圖靠銷售獲利。
事實上，如果我們參考會員店標杆Costco的財報就能發現，2023年其銷售毛利率10%，低於普通商超的15-25%；淨利潤58億美金，其中73%是會籍收入。
也就是說，所有會員店必須要意識到一件事：會員店盈利的核心是會員費，產品的毛利只是保證商超不會陷入賠本賺吆喝的困境當中去，就像我們在詢問一位前山姆門店經理時對方也直言：“在之前，我每年的考核目標和年終獎指標主要有兩點，其一是會籍利潤（即會籍收入減去拉新成本），二是營業利潤，但前者的權重遠高於後者。”
而讓會員能夠心甘情願的掏出會員費的，自然是做相同價格帶內品質最優，或相同品質下單價最低的商品。
以山姆的爆款麻薯為例，彼時最終選擇了國內冷凍烘焙行業龍頭立高食品作為麻薯的供應商。一位知情人士透露，當時山姆對配方提出了很高的要求，“必須是純天然植物油、更高純度的麻薯粉和乳粉，最關鍵的，不能提產品價格。”
與之相對應的，則是眼下輿論中心的好麗友派，雖然對外宣稱是定制產品，但產品配料表的第三位元赫然就是起酥油。再加上此前好麗友品牌的一系列輿論其實還沒過去幾年，顯然山姆的策略似乎正在出現一些問題。
到這裡，我們或許可以引用前兩年Morketing採訪的麥當勞中國CGO何亞彬時，對方談及私域流量時的一段話，來解釋山姆今天遇到的困境：每個品牌都該思考用戶如果不是你的會員，他失去了什麼？他覺得痛苦嗎？可以持續運營的私域（會員體系）一定有讓用戶覺得離開成本很高的地方。今天99%品牌的私域估計用戶都可以毫不猶豫當機立斷地離開，沒有絲毫不舍和痛苦，這樣的私域無法創造用戶價值。用戶的眼睛是雪亮的，你可以用私域割一次韭菜，但你的私域註定會寸草不生。
