從深分走向精分，品牌商數位化時代的管道分銷策略變革－馬丁跟你說

近期和國內幾個一線啤酒品牌的高管交流。發現他們在B2B的合作上所面臨的問題非常的具體，而且遠非 B2B 現有能力所能解決的。啤酒是快消品行業需要重度深分的品類，特點是管道廣、貨值低、物流重，需要所有售點飽和覆蓋，深度服務，比如說回瓶回蓋。同時，面對激烈的市場競爭，需要大量的費用投放，這就牽涉到地面業務簽店、促銷和維護。可是，目前B2B 不論是售點覆蓋密度、物流成本，還是終端服務層面，基本上都無法滿足五大啤酒品牌的實際需求。而且一旦深入合作，還會影響到和他們現有的經銷體系。

B2B 近兩年的快速發展，啤酒企業根本不可能無視其存在。既然要合作，就不能總是僅僅在口頭的“戰略合作”上。而是要付諸一些實際的行動，但是從B2B現有的動作來看，他們只能在其成熟市場摘“桃子”，這讓所有類似於啤酒行業這類的深分品牌，都陷入到兩難境地：一方面，線下存量巨大，牽一髮而動全身，不敢輕易的嘗試；另一方面，管道數位化升級，是趨勢 ，一定要和 B2B 合作，但如何合作，卻沒有很好的方式。

上面的問題，我想不僅僅是啤酒這類比較典型的品類，幾乎所有的深度分銷品牌都會面臨這個問題，這就導致目前深分品牌和 B2B的合作態度一般是兩種：一是直接拒絕；一種是“戰略”合作，但是所謂的戰略合作，也僅僅停留在表面的“虛倉”上，鮮有深入合作。

這個問題真的無解嗎？我認為還是有解決方案，但不是從業務層面，而是從外部的市場需求到內在的組織結構，都要有深刻的思考。

B2B在某種意義上，是品牌商未來供應鏈分銷的一個核心部分，但是解讀這個核心的一部分，要先從消費需求的變化來談起。

在10月份新經銷主辦的城配物流大會上，《新經銷》表達了一個觀點：中國的消費品市場開始出現顯著的分層，而且需求越來越多元。

目前市場上同時共存的三類消費需求：第一類，需要滿足的消費需求；第二類，需要迎合的消費需求；第三類，需要你和消費者共同創造的消費需求。

不同的消費需求，需要品牌商對應的能力也是不同：第一類對應的是產能；第二類對應的是市場行銷技術；第三類是對於生活的想像力。

這種消費分層的變化，在啤酒行業特別明顯，中國的啤酒行業目前有三種勢力，第一種勢力是五大啤酒巨頭，擁有絕對的市場份額，牢牢把握住第一種消費需求，但是近些年進口和國產短保差異化啤酒崛起，慢慢佔領了第二種消費需求，與此同時，精釀啤酒開始成為年輕人擁躉的對象，牢牢把握住了第三種消費需求。

從消費場景來切割，三種勢力分別佔領三種消費場景，“到店、到家和來店”。

到店：泛指啤酒的主流消費場景餐飲店，這種場景的產品特點是：消費量巨大，拉格風味為主，產品差異化不大，價格便宜，終端競爭高度激烈。這個場景常年被五大啤酒巨頭：百威，雪花，青島，燕京，嘉士伯佔領。

到家：所謂的到家，泛指一切未在餐飲管道現點現飲的場景，從消費行為來看，有網上下單，O2O、專門店購買，或者是他人贈送，消費者也會去餐飲管道消費，但是他們一般會選擇自帶。這類的產品，產品的差異化非常明顯，消費量相對較小，價格較餐飲店內的酒水高，餐飲店內一般沒有該類產品出售。這類場景主要是進口酒商，國內做短保或者是差異化啤酒較好的品牌佔領，如一些進口啤酒，國內比較有代表性的有泰山啤酒等。

來店：來店是指精釀酒吧，精釀目前市場份額極小，嚴格意義上說市場僅僅算是初形成，這類的消費一般是消費者慕名而來，專門過來消費。產品成品包裝較少，大多是堂飲消費。

概括來說，因為市場上出現了三種消費需求，催生出來了三種消費場景，品牌商需要用三類不同的產品，來滿足三種不同的消費人群。

但是新的需求有三個非常顯著的特點：

品牌去中心化：不能通過統一的品牌調性滿足所有小眾人群的個性化訴求。

單品多元銷量小：不能通過少量的 SKU工業化生產，降低生產成本。

人群分散：不能通過原有的管道來進行大面積管道覆蓋，從而降低分銷成本。

也就是說，傳統的深分模式，用一個品牌，通過利用工業化大規模生產批量的 SKU，再通過全國高密度的深分體系去飽和覆蓋全部的管道，這種模式對於新需求基本失效。

對於品牌商來說，行銷模式一定要從過去只滿足單一消費人群的深分模式（深度分銷）轉向滿足不同人群的多分並存模式（多種分銷）。這意味著既要通過原有模式保存量，還要通過創新的產品借助創新的管道滿足消費者新的需求，做新的增量。

新經銷認為，這才是品牌商做 B2B 的核心訴求。

前文講到，個性化的需求，傳統的深分模式是根本無法滿足的，幸運的是，互聯網技術的出現帶來了一些新的技術解決方案：

進來的路徑

他是誰

他流覽軌跡是什麼

他搜索了什麼

他收藏了什麼點贊了什麼

問了什麼問題

他把什麼東西放進購物車去了

他把什麼東西又放出去了

他在比較什麼

他在關聯看什麼

……

互聯網技術，通過工具和手段，除了可以對用戶大規模傳播和連接，還可以對用戶的進行全量、全程、自動化、低成本、高效率的行為捕捉。這意味著品牌商通過數位化技術實現對用戶精准畫像成為了可能。

所以，新技術可以讓品牌商有機會從深分（深度分銷）升級到精分(精准分銷)。

我們認為B2B是品牌商從深分走向精分的一個轉折機會，而且是必選方案之一。

首先，B2B能夠實現共用倉儲，集中配送，在物流成本上，單品物流成本相較於大規模的配送確實高，但是小品類，在成本上就低了。

其次，在選點鋪貨上，可以做到定向精准投放產品。比如說專門為小學生、中學生、高中生投放的產品，可以通過 B2B的標籤，定向的資訊推送定向促銷。

再者，線上交易，可以即時回饋，精准的資料分析…….

當然，你也可以通過社會化媒體做好數位化行銷，你也可以通過一物一碼做好消費者互動，但是在零售領域的大規模精准覆蓋和線上數位化交易，目前來看，也只有 B2B可以幫助完成。

從技術及市場需求的角度，B2B 並不是為深分產品來做高密度覆蓋的，反而是對為個性化的小眾產品做精准分銷更友好。因此，B2B我們認為只能滿足用戶第二種需求。因為第三種需求最好的方式目前看是 B2C，或者是社交電商、內容電商之類更小眾的管道。

我曾經給雪花啤酒提出過一個建議：把 super X 品牌獨立出來，除了在品牌調性上持續潮牌化之外，在 SKU上，更應該多元化，推出更多個性化小眾風味的啤酒，如各種風味系列，皮爾森、艾爾、波特、IPA 等等，通過年輕獨立品牌訴求，多元化的風味，並借助數位化的管道，快速觸達年輕的消費者。

這些小眾口味，在傳統經銷商體系是不可能分銷的。因為傳統經銷體系只適合銷售有品牌的、好賣的、低價的、有大力度促銷的……

不少品牌商朋友都曾經問過我，B2B將來會不會向我們收過路費，為了防止他們控制管道，我們能否自己搞一個 B2B?

不幸的是，品牌商所擔心的，所希望的，都會出現和毀滅。

毫無疑問，B2B未來一定會寡頭化，一定會收你的通道費，不要抱有獨家合作的幻想，零售管道未來會越來越封閉，通路被管道控制是必然的結果。

但是你要清楚，並不能因為這件事，B2B就不做了，因為你不做，你的競爭對手就會做，這是囚徒困境。

有人會說我弱勢的市場與 B2B 合作，我自己的根據地市場，強勢的市場，自己操作，不讓B2B進來。我給到的答案是，太天真了。你強勢的市場，你的競爭對手就會弱勢，他們一樣會跟著 B2B進入到你的市場當中來，而且，因為他在當地市場弱勢，所以更願意嘗試更多的可能。

與B2B的合作策略不應該是非黑即白，全面堵截或者全面開放，放棄控制的想法，要學會通過資源和策略影響和左右合作夥伴的行為。博弈、影響才是行之有效的策略。

不要試圖自己來搞B2B，特別是很多品牌商想把存量搬上線，但是，你要知道，存量之所以成為存量，是有必然出現的歷史原因。簡單舉幾個例子，B2B的核心不是交易線上嗎？可是僅僅有一個交易線上，你知道場景有複雜嗎？

首先你要保證所有的小店都能夠安裝你們公司的 APP；

還要所有經銷商的庫存都必須即時線上，而且是精准庫存，這要求你必須打通所有的經銷商的進銷存；

門店的壓批，壓款，賒銷，特價，促銷，半賣半退都要能夠線上處理；

你還要保證經銷商所有的交易都必須即時線上，否則會出現庫存對不上；

你還要做到不同地區，不同管道，不同門店，不同價格；

你還要做到……..

如果你做不到，資料不全，資料不准，資料污染，那你公司B2B 存在的意義，就不復存在了。

總的來說，品牌商自建 B2B，交易基本上無法解決線上問題，這本身就是一個偽命題。

文章開始就提到過，市場是三種需求同時存在的，對於品牌商來說，在管道策略上，深分是深分，精分是精分，本質上，是不同的商品在不同的管道進行不同的分銷。

存量繼續做深分，並不代表傳統的經銷商體系，不去做升級了，相反，在數位化時代，品牌商一定要借助數位化工具，實現對深分產品的數位化升級，從而實現效能提升。

存量賦能的三種方式：

利用新技術提升現有商品的傳播效率：抖音，朋友圈廣告，當地語系化的公眾號等。

利用新平臺增加現有商品在空白市場的覆蓋率：B2B，B2C，內容電商，社交電商，O2O。

利用新模式改善現有市場的交易和服務水準：微信群，卡券，小程式等。

存量的數位化升級，不得不提社會化分工這個話題，讓經銷商把物流交給協力廠商，專注做好市場行銷，做深做透當地語系化市場，我們認為是傳統商貿轉型升級非常重要的一個趨勢。

增量做好精分，光靠B2B是不夠的，品牌商自身也要組建全國性的特種小分隊，實現產品定向管道分銷，定向人群爆破。

要學會利用一切可以調動的數位化工具和資源，自媒體，微博，H5，小程式等創新技術，趟出來適合自己品類，品牌和產品的海陸空一體數位化推廣方案。

寫在最後：海灣戰爭資訊戰對數位化時代創新的思考

80年代後期，伊拉克軍力號稱“世界第四軍事強國”，薩達姆也有引以為傲的資本，剛歷經8年的兩伊戰爭，伊拉克軍隊作戰經驗十分豐富，總兵力達到百萬。擁有一支阿拉伯國家中最強大的軍隊，帳面實力相當可觀：95萬正規軍、48萬預備役，裝備坦克5600輛，裝甲車7500輛，火炮3800門，作戰飛機770架……伊軍簡直用蘇制武器武裝到了牙齒。

除此之外，伊拉克還有中東最完整的現代化綜合防空體系，其“KARI”防空系統包括： 4個地區防空作戰中心，16個截擊引導中心，70余個防空指揮與報告中心。伊軍戰鬥機、地空導彈和高炮構成了立體火力網，基本覆蓋了所有空域。並且，伊軍又經過了8年兩伊戰爭的錘煉，實戰經驗相當豐富。在伊軍主陣地背後，縱深地帶部署的龐大伊軍裝甲預備隊，隨時準備將美軍趕下海去。

薩達姆想的是給美國再一次的越南式的教訓，雖然預料到美國會對他進行大規模空中打擊，但他認為，他有豐富兩伊戰爭的戰爭部隊，會讓美國佬為運回美國的裹屍袋而哭泣。

根據以往戰爭的經驗，空中打擊和防空作戰的較量中，作戰飛機的損失率在1%-2%。多國部隊每天出動7000架次，損失將在70到140架，按照海灣戰爭多國部隊總出動109876架次，損失可高達1000-2000架次。但在美國超強的電子戰能力壓制下，預想的這一切沒能發生。

開戰，伊拉克就在第一波次的資訊戰和電磁戰中敗下陣來，即使表面上武器裝備貌似強大，但已經完全失去作戰主動權。

美軍先全面的電磁壓制，依靠戰斧巡航導彈加強大空中的精確打擊，伊軍指揮系統崩潰、通訊聯絡崩潰、防空系統崩潰、後勤系統崩潰，什麼都完了薩達姆還咋玩？伊軍的空軍不能起飛迎戰，一切防空設備都成為擺設。導彈，高射炮只能盲打，多國聯軍的空軍損失基本忽略不計。在喪失了完全的制空權後，原來幻想的地面決戰，變成美軍的單方面屠殺。

伊軍面對鋪天蓋地的轟炸，只能躲避，被動挨打，不可能組織什麼完整的抵抗。屈指可數的伊拉克共和國衛隊裝甲師也試過幾次反擊，但你看不到人家，人家卻能對你精確打擊；無論是火炮射程，還是坦克的對決，你的坦克還沒開到自己射程內，就被點名一輛輛幹掉。曾經我們引以為豪的夜戰這時也根本不可能發生，美軍主戰裝備很多都配置了夜視系統，伊拉克有也存在代差，幾乎是單方面透明的被狂虐，夜戰反倒成為美軍的殺手鐧。在空中飛機投下的末敏彈和阿帕奇直升機的強大火力打擊下，薩達姆引以為豪的共和國衛隊裝甲師被不費吹灰之力就報銷了，其後的“死亡公路”的慘景更是讓世人目瞪口呆，慘狀讓人不忍一睹。

這場戰爭產生了人類歷史上一種嶄新的戰爭模式，美軍幾乎在一夜之間就拉開了與其他傳統軍事強國的距離。至2月28日，號稱世界第四大軍事強國的伊拉克潰敗，戰爭持續了短短一個多月就宣告結束。

海灣戰爭跟以往的戰爭完全不同。兩軍的差距已經不止是武器裝備機械性能的差距，而是作戰理念、戰爭代次的差距！如果說前面人們的思想還停留在機械化戰爭時期，那麼海灣戰爭中美軍給大家展示的就是一場資訊化戰爭的到來——它不是什麼簡單的武器裝備的代差，而是戰爭形式的代差，戰爭文明的代差！

以資訊化為基礎的空天地一體化作戰已經成為新模的式，電子戰、電磁戰、資訊戰將配合傳統形式構成一個完整的作戰體系。有了這些，就意味著能遠程打擊，不對稱接觸的精確打擊能力；先行發現就意味你已經具有消滅對手的能力，已經立於不敗之地。再幻想以作戰意志決定戰爭的勝敗已經難上加難，能力不足只能用血海對抗鋼海；海灣戰爭換做我軍打，只不過能給美軍增加些傷亡，對戰爭進程不會有太大改變。

海灣戰爭成為了後來中國軍隊作戰思想全面轉型的導火索，那場戰爭的影響有多大顯而易見。伊拉克武器裝備對陣美國為首的多國聯軍的差距，無異于僧格林沁的無畏的蒙古騎兵在八裡橋英勇的衝擊佈陣好擺好槍炮的英軍，是一種戰爭文明的差距；這種冷兵器玩法對陣熱兵器的打法，幾乎是一道不可逾越的鴻溝，已經註定了戰爭的悲慘結局。

觀念是軟力量，但卻是決定性力量。軍事理論一日千里。美軍一直站在軍事理論創新最前沿，從海權論到資訊戰，從空地一體到全頻譜作戰，差不多每隔幾年就推出一個嶄新的軍事學說。伊拉克戰爭中體現的以“震懾理論”為基礎的“快速決定性作戰”思想，就是對海灣戰爭中“壓倒性力量優勢”理論的大膽否定。