“燒錢”生態戰的背後，是引火焚身，還是燒出一片行業的春天。
互聯網企業之間的戰爭已經由產品之間的戰爭擴展到了生態之間的戰爭。
所有品牌都有一個“做生態”的野心。似乎只是一夜之間，“生態”一詞就開始大火，萬物皆有生態，萬物皆可生態化，。互聯網時代的品牌，讓人永遠看不到發展的邊界。
超級物種和盒馬鮮生迅速入侵生鮮市場，試圖重構新零售生態，頭條開始死磕社交，試圖通過“多閃”轉移抖音的用戶，分走微信的流量池。瑞幸則靠著燒錢補貼的策略拉攏客戶，開始重構咖啡零售市場的標準。
傳統“生態”構建起碼要經過一個漫長的過程，在打造生態圈之前還要經過三步，即產品構建——打造品牌——構造品牌價值鏈。
但是互聯網時代的企業完全打破了這種模式，抑或說是顛倒了這種模式。“燒錢換用戶”是互聯網時代的新型商業生態戰爭。這種戰略的基本模式是：
通過燒錢先籠絡用戶，構建行業的准入標準，再進行品牌延伸和產品擴展，彌補先天故事的不足。
“燒錢”這一舉措在最初確實帶來了“亂拳打死老師傅”的神奇效果。
在淘寶京東割據電商江山之時，拼多多就靠著“用戶補貼”和“社交裂變”，擠進了下沉市場，悄然崛起，造就了電商界“貓狗拼”三國割據格局。瑞幸靠著“燒錢”，收穫億萬用戶，一年擴展兩千家門店，迅速成為值得星巴克正式的對手。花唄靠著豪擲20億，一舉籠絡無數支付寶用戶，使得無數用戶養成了提前消費的習慣。
但是“燒錢”之戰也逃不開引火焚身的僵局，OFO燒光了五百億不得不遺憾退場。樂視在資金鏈斷裂之後不得不退出競爭舞臺。“賈躍亭神話”的破滅也告訴我們，燒錢生態戰不是那麼好做的。
為何互聯網大佬們執迷於進行“燒錢”生態戰，燒錢生態戰的背後又是什麼？
一、“燒錢”生態戰的背後的原因
從賈躍亭信誓旦旦地說，要開始打造樂視生態圈時，打造品牌生態圈似乎已經成為了一種流行。雖然樂視敗退，但“生態”二字確實成為了一種品牌發展的趨勢。“
燒錢”之所以成為一種商業戰的常態，就在於品牌之間的競爭已經由產品擴展到了生態。在生態戰之中，品牌的焦點被模糊，價值被擴展，用戶的價值被不斷擴展。當品牌之間的戰役衍生到了整個生態，單個產品的價值已經無法決定這場戰爭的勝利，相比于從前利用產品屬性“吸引使用者”的傳統運營模式，品牌更趨向于“養成用戶”。
而養成使用者最簡單的方式就是讓利，就是補貼，就是“燒錢”。當使用者的習慣被培養起來了，產品的流量做起來了，前面投放的金錢自然會回來。無數企業都是如此實踐並取得成功的。拼多多靠著高額用戶補貼成功實現了了營收量的暴增，花唄靠著狂撒20億成功地籠絡了無數新生代消費群體。
死磕產品的時代已經過去了，產品引流的方式雖然保險，但是時間至上的互聯網時代等不起，資本也等不起。當瑞幸燒錢擴張的模式足以產生規模效應，批量複製，迅速制定好上市的劇本時，還有誰會聚焦產品。品牌生態戰的模式因此而不斷改寫。
二、“燒錢”生態戰背後的風險
1.“燒錢”無法重構行業的標準
無論是瑞幸、ofo、還是花唄，燒錢的最終目的就是重構行業的標準。
有人說，星巴克失敗的最大之處就是在進軍中國20年之後仍然沒有制定出咖啡行業的標準，沒有告訴用戶“好咖啡”應該是怎麼樣的，這樣才給了瑞幸咖啡可乘之機。
而互聯網企業的“燒錢”之戰，最大的目的就是在傳統行業中燒出一條新賽道，燒出一個嶄新的行業標準。這個行業標準不僅僅是為顧客指定的，也是為行業的後來者制定的。
瑞幸燒錢的舉動看似很傻，但是只有燒錢才能在星巴克雄踞的咖啡市場燒出一個咖啡行業零售的嶄新標準，憑藉“自提+外賣”的咖啡服務重新建構使用者對於咖啡的認知。
同時，只有燒錢才能提升後來者的准入門檻，使得後來者不得不投入足夠的運營成本，才能對抗已經成型的龐大對手。在這樣的行業門檻和行業標準之下，整個市場的邊際成本在不斷地遞減。
但是，我們必須思考的一個問題就是，“燒錢”的背後一定能換來行業標準嗎？如果“燒錢”沒有換來行業標準的重構，或者在行業標準建立之前，資金鏈就已經斷裂，企業將面臨巨大的危機。
事實上，我們看到的很多情況是，“燒錢”大戰如果不以產品和運營為基礎，是無法重構互聯網生態的標準和用戶的認知。
2. 無法帶來流量正迴圈
“燒錢”生態戰面臨的另外一個問題是：當錢燒完了之後，用戶還留得住嗎。錢燒完後，會發生什麼？事實上，當一個平臺試圖靠高額補貼籠絡消費者，就應該能想到，當用戶的消費習慣沒有在燒錢期間培養起來，“燒錢”大戰帶來的後遺症就會隨之而來。
滴滴高管接受採訪時就說道，滴滴自從成立以來九年，從未盈利。一開始，滴滴靠著高額補貼“養成”了一批又一批消費者，本來是一個好勢頭。但是，滴滴順風車上出現的一系列問題使得滴滴成為眾矢之的。一批又一批的消費者流走，使得滴滴面臨新一輪的困境。
如果燒錢沒有辦法培養起忠實用戶，帶來流量正迴圈，企業將會陷入危機之中。
3. 互聯網時代的“公地悲劇”
1968年，“公地悲劇”一詞由美國學者哈定在《科學》雜誌上提出。這一詞彙來源於美國的一種土地制度。在圈地運動之前，封建主會在自己的領域裡劃分出一片尚未耕種的土地，提供給無地少地的牧民耕種。然而，這本來是件好事，卻帶來了意想不到的效果。牧民們為了佔便宜，每個人都竭力在公地上放牧，並養盡可能多的牛羊。再加上公地沒有人護理，公地牧場最終因為承載力不足而變成“不毛之地”。
在互聯網行業，也存在這樣的“公地悲劇”。當一個行業是新興行業，是我們口中的“風口”時，就會有無數的人湧入，企圖分一杯“羹”。當砸錢成為一種擴大市場的常態，上市的劇本在企業成立之初就能寫好時，那麼行業擴張的速度無疑增加了，行業准入的隱性門檻也會提高了。越來越多的企業就加入“燒錢”大戰之中，企圖靠“燒錢”打贏這場生態戰。
於是“公地悲劇”誕生了，當行業的投放已經超過市場的承載力的時候，這個新興行業也將因“超載”而成為一片不毛之地。最為典型的例子就是OFO的燒錢之戰的失利。為了PK摩拜，OFO在行業新興之處就投放了過量的、遠遠超過市場承載力的共用單車，最終帶來的結果是交通堵塞、共用單車在人為破壞之下成為了一堆破銅爛鐵，共用單車這個新興行業遭到痛擊。
互聯網時代的“公地悲劇”還體現在另外一件事情上。當企業燒錢戰成為一種常態，無數企業打算靠“燒錢”重複瑞幸的神話之時，越來越多企業擠進這場大戰之中。那麼，到最後，總有企業把錢燒光也沒迎來春天的，這時候，犧牲者出現了，資源也浪費了。
4.資金鏈斷裂風險
資金鏈鍛煉風險是企業在燒錢大戰中最常見的風險。根據我們前文的分析，“燒錢”的背後是速度戰，是生態戰，是最快速度最大規模地“養成”用戶。
但是“燒錢”必須有雄厚的資金支持，如果錢燒完了，忠實用戶還未“養成”，企業又沒有融資回血的話，迎來的只能是末路。
這就是為什麼“賈躍亭”神話最終迎來了終結，樂視最終難以東山再起。缺乏核心的能賺錢的產品，使得樂視的錢燒光了，卻還未看到春天。
“燒錢”大戰最終還需落實到產品
互聯網時代的到來讓很多企業都看不到自身的界限，試圖靠著“燒錢”燒出一片市場來。傳統上以產品為中心，以顧客為基點的行銷模式仿佛已經“out”了，只要敢投錢，敢補貼，總會吸引消費者到來。產品、體驗等內容仿佛是使用者到來之後才需要做的事情。
這無疑本末倒置了，如果缺乏具備有吸引力，有競爭力的產品。用戶來了也留不住，留住了也沒辦法帶來有效的流量裂變。
也許在這個燒錢創造無數神話的時代，靜下心來做產品，以“產品”為基點才是企業的另一條出路。企業生態戰的背後，“產品”才是核心。
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