這是一個經典問題：預算有限時怎麼辦。
這是一個誘人掉陷阱的問題，考驗回答者的智慧。
問題是答案的邏輯和價值取向。厘清問題，提出正確的問題，答案自然而來。
按照德魯克式思維邏輯，一定會反問：預算要達到的目的是什麼？
只有達到目的的方法，才是好方法。比如諸葛亮經常下達給趙雲的任務是“只許敗，不許勝”，那麼，敗得“不露痕跡”就是目的。
從問題隱含的資訊看，我只能猜測目標是達成長期目標。因為傳播網路和分銷管道，都是長期見效的基礎性工作。
建立傳播網路，形成的結果是品牌驅動；建立分銷管道，形成的結果是管道驅動。
資源有限，不可能雙輪驅動，選擇哪種模式，第一，要看哪種模式的驅動效率高；第二，要看擅長哪種模式。我們的討論，不考慮是否擅長的問題。
在過去深度分銷的理論體系之下，管道驅動優先品牌驅動，管道驅動效率高，門檻低。優先建立分銷網路，曾經是資源有限企業的第一選擇。品牌驅動，需要較大的投入和較長時間的積累，而深度分銷做得好，能夠立竿見影，管道驅動效率高。
現在迎來了傳播紅利的時代。在預算有限的情況下，抓住時代紅利很重要。紅利有杠杆效應，一通百通。現在的互聯網傳播，不再像傳統媒體傳播那樣，需要很長時間的啟效期和時間積累，資金投入門檻也下降很多。如果能夠實現“集體圍觀，瞬間擊穿”，優先建傳播網路也是可以的。
丁丁老師提出的深度粉銷，就是資源有限情況下的傳播驅動模式。通過一套打造粉絲的流程，吸引一批粉絲，然後以粉絲作為傳播的發起者，形成傳播力。當然，一旦傳播引爆，反過來再建立分銷管道則是相對比較容易的事。
很多草根創業能夠引爆，就是利用了丁丁老師的原理，先做傳播引爆，打造IP，最後建立分銷管道。前提是，傳播一定要引爆。
兩種思維，各有其適用環境，也有理論依據。但是，不同行銷環境下，兩種驅動模式的效率不同，當然應該優先選擇高效的驅動模式。
5年前，深度分銷是最佳中國行銷實踐，沒有資源門檻，有廣泛適用性，特別適合中小企業。然而，時代變遷，現在的深度分銷門檻很高，反而互聯網傳播的門檻變低，有更大的適用性了。
上述思維，非此即彼，因為資源有限，選擇品牌傳播，就無法選擇深度分銷。
在行銷上，還有另一種思維，資源有限，並非一定要非此即彼。
我從一個腦筋急轉的問題講起：有一大鍋水，但燒水的木柴不夠。怎麼辦？
這是個典型的預算約束問題。如果思考方向是“找柴禾”，顯然不符合預算約束的前提；如果燒到哪算哪，顯然不知道問題的隱性目的（水燒開）是什麼。
正確答案是：倒掉一部分水，直到木柴能夠燒開一小鍋水為止。
上述回答的邏輯是：成功一定有一個臨界點。預算有限，而臨界點無法改變，那麼，就要把有限的資源投放到更聚集的市場，確保在較小的局部達到臨界點。
這是一個重要的思維邏輯。無論有限的資源投向何處，沒有達到臨界點，就是資源的浪費。
一個新品牌，要形成銷量，需要三個前提：一是終端要有產品，即所謂的鋪貨，建立分銷管道；二是消費者要願意選購。新品牌讓消費者選購，就要有傳播；三是店主（或導購）的推薦。此項工作也可歸類為分銷管道建設。
市場引爆，這三個前提是銷售的必要條件，滿足這三個前提都需要預算，而預算有限是常態。因此，就只有兩個選擇：一是“倒掉一部分水”。預算有限，也可視為預算投放的市場空間過大，縮小市場範圍就不是有限了。一定要有舍有得，最後確保在局部市場引爆。
如果在預算有限的時候，分銷管道可以精准的話，那麼，傳播引爆必須是飽和傳播。不論是傳統的媒體傳播，還是現在的互聯網傳播，只要傳播沒有達到飽和，就是無效的。飽和傳播就是費用的臨界點。達不到臨界點，寧可放棄傳播。傳播效果，要麼引爆，要麼啞炮；要麼是0，要麼是1。
傳統廣告傳播，要達到比較好的效果媒體，一是投向央視，只要“大喇叭使勁喊”，達到臨界點，通常有效；二是縣級電視臺。因為縣級電視臺可以實現封閉式傳播。只要能夠封閉式傳播，市場就可以分割後再投入。
互聯網傳播也可以封閉式傳播，在一個小區域實現精准、封閉式傳播。我們2017年指導的消時樂，完成了100個縣的封閉式傳播，在每個縣傳播都達到了飽和。
大家一定要注意。過去，分銷管道與傳播網路是分離的，一個是陸軍，一個是空軍。現在是社交分享時代，陸軍也可以是空軍。所謂，分銷管道與傳播網路可以統一。
圍繞精准店所做的傳播，本身可以視為新管道建設的內容之一。
精准分銷與精准傳播結合，在精准的基礎上，實現飽和傳播，就容易實現動銷。
定位理論的提出者特勞特在《行銷革命》一書中提出，行銷只有兩種戰略，一種是轟動戰略；另一種是滾動戰術。
大品牌的超級預算戰略，就是典型的轟動戰略。只要傳播引起了轟動，分銷管道的建立就簡單多了。
小型企業預算有限，就只有實行滾動戰略，即在某個局部引爆後，再向其它市場滾動。毛澤東提出的“星星之火，可以燎原”，就是典型的滾動戰略。
在我看來，行銷只有一種戰略，即轟動戰略。滾動戰略也是轟動戰略的另一種表現形態，即局部區域的轟動，或精准的轟動。這就是毛澤東的戰略戰術：集中兵力打殲滅戰。
集中兵力打殲滅戰，結果一定是“以戰養戰”。打贏了戰爭，用繳獲的武器再打仗，就是以戰養戰。
有了“以戰養戰”思維，預算有限就是一個偽命題。如果打成消耗戰，那麼，預算有限就是常態。
預算有限，這是閉環思維。自己設置的問題反過來把自己難倒了。
只有有限的思維，沒有有限的預算。只要投入產出比高，資源就可以無限放大。
只要行銷的投入產出比最高，能夠“以戰養戰”，而不是打成消耗戰，預算就可以無限放大。
預算無限的思維，就是開環思維。開環思維有兩個表現：
第一，預算一定投向最能賺錢的市場，或者投入產出比最高的市場。預算有限，往往是下列市場的無奈之舉：一是沒有增量，要保市場，不得已投放預算；二是沒有缺乏引爆的思維，費用按了比例均攤。
第二，可以從外部獲取預算。只要能賺錢，那麼即使真的缺錢，一定會有人願意墊支，或願意代為投入。比如，只要經銷商能賺錢，為什麼不能讓經銷商主動投入。
一個簡單的問題，寫了這麼多，是不是把問題複雜化了。
思考過程的複雜化，執行過程的簡單化。好的答案往往如此。
我沒有給出答案，只給出了推理答案的邏輯。歸納起來，就是兩套邏輯。
第一套邏輯：單點突破邏輯。無論優先建傳播網路，還是建分銷管道，一定要先“單點突破”，通過單點突破，帶動其它方面低成本跟進。選擇哪個方向單點突破，要看兩個方面：一是哪方面有紅利，最好從有紅利的要素入手；二是個人擅長哪個領域，個人越擅長，投入產出比越高。
第二套邏輯：臨界點邏輯。達不到臨界點的投入，全部是無效投入。臨界點是恒定的，預算是有限的，能夠改變的是市場範圍，不是臨界點。在局部市場採取“轟動戰略”，達到臨界點，然後“以戰養戰”，滾動發展。
上述兩套邏輯，都是弱者的生存邏輯，也是高效邏輯。邏輯清晰了，答案自然而然就來了。
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