“他們是活生生的具體的用戶，他們是你的衣食父母，你還膽敢大大咧咧地把他們稱作是‘流量’？”
2019年底，羅振宇在跨年大會上聲稱找到了一種更新的玩法：超級用戶思維。概念起源于場景實驗室創始人吳聲。從流量思維到超級用戶思維的過程中，不關心有多少用戶，企業應更關心有多少超級用戶。
“他們是活生生的具體的用戶，他們是你的衣食父母，你還膽敢大大咧咧地把他們稱作是‘流量’”？羅胖的聲音猶在耳邊，振聾發聵。互聯網則集體進入了“增長焦慮”時代。是啊，人口紅利消失，流量時代結束，能夠做的就只有“啟動留存用戶”了，超級用戶思維佔領市場行銷理論的主陣地。
生存對於企業來說從來不是一件容易的事，那些信奉商業達爾文主義的企業家，會通過各種商業手段使自己立於不敗之地。其中不僅僅是合作和競爭，有時候可能是直接毀滅對手。能夠直接毀滅對手，能力自然比對手高出很多等級。這時候，合作的成本遠高於毀滅。就像打死一隻蚊子的成本，要遠遠低於和蚊子進行溝通對話。“毀滅你，與你何干？”
所以，勢弱的一方為了保證自己不被“收割”，培養超級用戶是唯一的救命稻草。就像蚊子滅絕如果會導致生態系統崩潰，那蚊子就不會被打死。
恪守“二八定律”，甄選超級用戶種子
有一個送命題：你和老婆去逛街，有一位單身的女士請你幫忙擰瓶蓋，你怎麼辦？相信現在大多數男同胞都知道不能幫這個忙，因為老婆會生氣。所以，即使再多的普通用戶/單身女士，也比不上一個超級用戶/老婆。而且，超級用戶出現的比例就是黃金“二八定律”，即20%的超級用戶為企業創造80%的價值，甚至人數比例更低，創造價值的數額更高。
超級用戶如此重要，那麼如何定義超級用戶呢？主要看的是用戶的活躍度和轉化率。活躍度指使用者對產品產生依賴，與產品高頻互動，訪問深度上更突出。轉化率就是使用者付費購買產品和服務。有些情況下，不付費的也可以是超級用戶，但不活躍的 用戶一定不是超級用戶。所以首先的衡量指標，應該是用戶活躍度。
定義活躍度的重要參考因素，主要是用戶數量和用戶時長的比例，前者確定超級用戶的比例範圍，後者確定用戶的理解深度。例如，有15%的用戶使用時長為2小時，那麼兩小時使用時間就是進入超級用戶的甄選標準，超級用戶的會在每100人中出現15人。當然，不同的行業對人數比例和時長的定義標準不一樣，也不是所有行業的超級用戶都從時長上進行甄別。
例如短視頻類，單從流覽時長上看不出超級用戶的蹤跡。短視頻的發展受到內容品質以及數量影響，較高的品質，較多的UGC內容可以吸引更多的使用者。因此內容品質相關的維度需要考慮到超級使用者的定義維度中，而反應內容品質的，就包括了點贊、評論、轉發等。
另外，根據業務發展週期的不同，超級用戶的標準也不一樣。業務生命週期分為四個階段，準備態、上升態、穩定態、新週期/下滑期，每個週期都需要通用指標和差異化指標來綜合定義超級用戶。
單點突破，放大馬太效應
對互聯網“二八法則”的篤信和質疑，來自于人口紅利消失的爭論。認同人口紅利消失的一方，信奉“增長黑洞”理論，認為在這種條件下，深挖留存下來的用戶價值，才是企業存活和發展的唯一途徑，代表有羅胖等，表現形式為“付費會員”。
而對“人口紅利消失論”持懷疑態度的一方認為，中國的人力資源正在經歷一場由低效向高效轉變的革命，相比起30年前的年輕人，現在和未來的年輕人的個人素質會高，個人效率也會更高。人口紅利並不單指人口數量，而是人口的綜合素質。這一方的代表是拼多多，表現形式為進入“下沉市場”。
不管是增量市場還是存量市場，核心焦點都是人口問題，或者更近一步是消費人口的問題。沒有增量就沒有存量，不能啟動存量就企業無法生存。新增客戶是需要成本的，如果客戶不進行消費，企業就沒有希望。精准定位到優質用戶個人，使他們對產品的瞭解和體驗特別深入，進行單點突破，可以有效地控制獲客成本，實現用戶價值。
單點突破，逐漸放大，這是互聯網行銷最有效的策略之一。比如抖音，就讓騰訊感到了焦慮，抖音就是單點突破的高手。有些視頻的點贊、評論有幾十萬，甚至上百萬。其中重要的原因是，抖音依靠《今日頭條》的流量池，運用強勁的人工演算法，依照馬太效應，對資料的視頻進行更大程度的推薦，使強者更強。
再加上優化視頻製作工作，讓使用者拍視頻近乎傻瓜式操作，易上手、易普及、易推廣。不會寫文案不要緊，可以對口型；不會分鏡頭不要緊，可以合拍；不上鏡不要緊，濾鏡美顏小飾品隨便用。總之，讓用戶找不到不拍攝或者不自拍的理由。極端簡化的操作模式，可以彌平使用人群的個人能力。
再比如吃雞遊戲，下載和日活量就不多說了，絕對的王者級別。但是吃雞的核心玩家就是不靠技巧，沒有技巧比拼，出生平民裝，裝備全靠撿，狹路相逢勇者勝，玩家沒有太多的技巧、團隊的思考空間。想要進行單點突破，就是要把遊戲做簡單，消除用戶的入門門檻，這也是超級用戶培養的第一步。把一個用戶痛點做到極致，就是單點突破。
社交裂變，下沉市場增新
說起社交裂變，就不得不提拼多多。淘寶二十年，怎麼就被三年的拼多多搞得這麼狼狽？拼多多的核心優勢到底是什麼？
淘寶是要把首頁的流量做起來，然後對一個個子品類進行流量分發。而拼多多不是，它是擴散型流量，是整體式的。淘寶是在已有的流量池裡獲取流量，而拼多多是在獲取新的流量。淘寶也在關注三四線城市下沉市場的新流量，可是遠沒有拼多多對業務的專精。用戶第一次用的拼多多的體驗是被砍價、拼團吸引住的，為了繼續下去，不得不動用自己的朋友圈關係，而且是非常高興地使用朋友圈。拼多多相當於獲得了超級銷售員，不拿工資，還在以自己的關係網為拼多多進行口碑行銷。這就是社交裂變，用戶不再單純是企業的流量，而是企業行銷的共同參與者，這是企業和用戶關係的變革。
過去企業跟用戶的關係，是專門交給行銷部門進行管理，由行銷人員開發有效的付費用戶。可現在是，讓超級用戶來組成企業的行銷部門，用戶個人就是推銷員，專做熟客生意。在優惠利益的誘導下，進行幾何級數的星系傳播和產品推銷，比推銷員一個一個聯繫客戶高效不少。
《我不是藥神》這部電影中有個經典案例：要把新藥最快推出去，先找到所有癌症患者QQ群的群主，讓他們體驗藥效，同時能用最低價格拿藥，再基於群友和群主的信任關係，由群組去進行推廣，每一個群主就是自發的區域級代理，用的是口口相傳的口碑傳播，出貨快，隱蔽性高，用戶忠誠度高，風險低。
拼多多恐怖的社交電商模式，讓傳統電商大佬一陣陣歎息，也帶動了社交電商的風潮。
保姆式行銷，啟動留存用戶
通俗的講是行銷人員把自己當作保姆，為使用者一對一進行服務。保姆式行銷是為解決“品牌時代”如何快速提升與用戶的信任度而產生的，它的核心就是頓悟何為保姆：做一切主人不願意或不會做的家務（事）為工作的職業，其核心就在於“做一切主人不願意或不會做的事”。
保姆式行銷是指採用保姆的工作態度，身體力行的工作方式來營造各類銷售條件的總稱。主要特徵在於行銷人員承擔相應的問題責任，將“動口變為動手”，要求大多數問題均由行銷人員傾力親為。
例如步步高體系下的OPPO和VIVO，就用“保姆式“行銷，加大了手機在零售商層面的終端上櫃及進銷存周轉，不但產品施行全程價保及全程退換貨自產品上櫃至退市的全生命週期，對未銷售的零售商庫存進行全程價保，還在合作初期配備廠家的標準專櫃和標準陳列物、發光背景板，即是為提升零售商專業的形象，更是在擴大自身的品牌形象。重點是牢牢抓住了超級用戶（零售商），極大地提高了零售商與公司合作的積極性、主動性。
互聯網時代，幾乎所有品牌都在強調管道扁平化的時候，OPPO和VIVO始終堅持分級+區域扁平化的管道管理模式，並將此管道管理方式運用的爐火純青，使手機售價較同水準其他品牌終端高賣一個檔位元。
對於企業來講，更快速地為用戶創造更多價值，做“讓用戶長臉”的事情，是提升用戶粘性最快的辦法。而且這個價值要隨著他個人水準的提升，企業輸出的水準也要不斷進步。
總之，不管是增量市場還是存量市場，實現客戶價值始終是硬道理。超級用戶是比例值，增量市場是改變分母，存量市場是增大分子，最後的關鍵還是要落實在提高比例值的目的之上，所以增量和存量之爭的結果還是殊途同歸的。不變的是超級使用者思維，不變的是服務客戶的品牌理念。
留言列表
