招人難、留人難、管人難，幾乎是每個經銷商日常的煩心事，而有這樣一家商貿公司撤銷業務員崗位，取而代之，設立理貨員崗位，將上述問題迎刃而解。他是怎麼做的？一個簡單的崗位名稱以及崗位職責的變化，其背後有哪些用人邏輯和管理邏輯？
前段時間，看到頓潔供應鏈的創始人強會濤先生在發朋友圈：招聘理貨員，一開始沒太注意，但發得多了，便點了進去：“高薪誠聘理貨員，月薪3000-5000元，工作地點就近安排”。這讓我產生了好奇心。按常理說，經銷商最缺的是業務員，在他這裡怎麼最缺理貨員了？
帶著疑問，筆者打了電話過去，追問為什麼這麼做，在這期間也諮詢其他經銷商朋友，反復思考頓潔用理貨員而不是業務員背後的邏輯，同時也一直在思考是否有可複製性和推廣性。
我把頓潔的理貨員形式定義為員工的“小老闆工程”。在解釋“小老闆工程”之前，首先清楚地描述一下，到底“理貨員”這個崗位是什麼，什麼樣的人成為理貨員，日常幹什麼怎麼幹，收入考核是怎麼制定的。
1. 理貨員畫像：女性，已婚，有子女，有一定經濟壓力，為人親和，做事有耐心。善於溝通，有一定銷售經驗佳。
2. 理貨員職責：負責周邊20公里以內的50家左右傳統小店的銷售、推廣工作；每日至少10家門店拜訪，每家門店間隔不低於10分鐘（APP管理），不設定具體拜訪計畫；
3.理貨員收入：試用期間保底薪資3000元/月3個月，3 個月後無底薪；正式理貨員的收入：商品提成+開店提成+任務獎勵。
商品提成：根據商品的暢銷程度設立不同坎級，按銷售額的10%-5%設立不同等級（部分名牌產品沒有提成）；
開店提成：新開門店獎勵100元/家；
任務獎勵：個別單品任務獎勵、商品陳列獎勵、新品進店獎勵，以及階段性非銷售性任務，比如冰櫃進店、招聘推薦、物料張貼等活動任務。任務分日、周、月。不同任務對應不同獎勵金額。
為什麼這樣招人？強會濤告訴筆者，理貨員機制是在2015年設置的，當時也是“被逼無奈”，沒辦法，招有經驗的人招不到，只能退而求其次。但反觀現在來看，卻獲得出其不意的效果，女士相對更有耐心，心細更願意和店主聊天。
同時女理貨員因為考慮照顧孩子不會輕易跳槽，傳統管道客情是第一重要，並且就在家附近工作，負責周邊的傳統管道，中午下、午還能上下班接送孩子放學。因此，相對男業務員，女理貨員的優勢比較明顯。
在分析關於理貨員背後的邏輯前，先簡單介紹一個頓潔：相信不少過億經銷商手上都至少有1-2個知名品牌，靠知名商品的暢銷，最終走到億元經銷商行列，但頓潔不是。幾乎沒有知名品牌代理，絕大部分是以非知名產品為主。要想將非知名、多品項商品做到億級銷售收入，並非易事。頓潔能成為億級經銷商，理貨員崗位的設計功不可沒。
理貨員崗位的設計，為什麼能成功？ 簡簡單單是因為男換女，就近工作，無底薪靠提成？顯然不是。筆者歸納了四點，便於你理解和思考，希望能帶給你一些啟發。
第一 降維招聘
降低一個標準招聘，讓理貨員幹業務員的工作，以類似業務員的收入標準，提高理貨員的工作熱情和態度。這裡有一個關鍵邏輯：以一周為單元，假設相同工作時間：常規1名基層業務員，150家門店，平均單店拜訪時間a分鐘（經銷1-3品牌）；1名理貨員，50家門店，平均單店拜訪時間3a分鐘（經銷n個產品）。
商貿業務員或廠家業務員，往往負責1-3個品牌，單品有限，客單價相對一定，此時變數是訂單數，所以追求單位時間內的訂單數最大化，而頓潔有千餘個產品，客單價或品項數是變數，理貨員追求單位時間內的單店產出最大化。“以時間換單店產出”。
所以頓潔追求的是單店的品項數或客單價，而常規基層業務員追求的是訂單數的最大化。當目標是單店的品項數或客單價時，業務員的單店停留時間決定了銷售額的大小。
啟示：50家門店的拜訪半徑，以及單店的拜訪時長可以抹平銷售技巧的缺乏，客情＞技巧。當經銷商是多品項經營時，尤其是以非知名商品為主，理貨員機制的設立值得經銷商借鑒。同時，對於經銷商轉型區域B2B平臺來說，同樣適用。
第二 任務驅動
細分的任務驅動而非銷量驅動。仔細看上述理貨員的工作內容，核心有兩個部分：第一，商品銷售；第二做任務。實際上，對理貨員來說，拜訪門店的關鍵動因是完成公司給予的明確化任務，因為任務是當前的考核項，有對應的任務獎勵。與此同時，順帶完成商品銷售。
任務怎麼來的？公司業務部門制定的階段性指標，比如追求某個新品的鋪市率，比如某個商品的階段性銷量任務。公司制定整體的策略目標，傳導到基層業務後，不是目標和策略，而是已經細分為某一項具體且明確，伴隨有激勵的任務。理貨員只需根據APP發佈的任務，簡單直接完成就可以。
啟示：前段時間，阿裡零售通的TPO1運營商尚瑞行銷副總經理徐迂人，在快消品+互聯網大會上的分享關於尚瑞如何做銷售管理讓筆者印象深刻，關注三點：第一階段性關鍵指標；第二核心資料跟蹤；第三行銷活動RIO。
階段性關鍵指標，圍繞公司、商品、品牌的不同階段制定不同的指標。對於經銷商做經銷生意來說，最核心的兩個點：分銷+動銷。影響分銷的變數：門店（已有門店和新增門店）；商品（商品SKU數）+價格（商品組合、促銷政策返點）；影響動銷的變數：陳列、推廣（物料展示）、消費者促銷等。將動銷和分銷指標切分成更細化的小項，具體到每個商品、每個單店設定不同的任務項目。
各項任務的設定是為了完成階段性的任務，同時也關注核心資料（單品分銷率、複購率、客單價）。強會濤告訴筆者，他只關注一點：綜合毛利率。關注核心資料的背後是看商品或生意是否良性運營。
總結任務驅動：高層關注核心資料，判斷是否良性健康；同時制定階段性的發展目標；中層將發展目標拆解小目標，根據影響目標的變數將小目標變為具體、明確、簡單的任務，繼而驅動基層業務落實。
第三 及時回饋
有了明確細化任務後，為了促使理貨員落地，必須配置相應的回饋系統。對於銷售工作者來說，最直接的回饋就是獎勵。頓潔對理貨員的獎勵按照不同類型任務設計每日、每週、每月獎勵。
及時的獎勵回饋為什麼這麼重要？得到CEO羅振宇在《知識就是力量》，有一期視頻講過這樣一個例子：為什麼很多人喜歡嗑瓜子，是因為你每嗑一個瓜子，你每付出一點，都會給你回饋，吃到的瓜子以及彌漫周邊的香味，所以你會不知不覺磕掉一斤。
頓潔供應鏈總監李彬告訴新經銷，“我們每月、每週，甚至每月都會發佈任務，這個任務完成換另一個任務，完成任務就有獎勵。讓理貨員的工作類似打遊戲，打怪。每打完一個怪，就有相應的金幣獎勵”。
很多經銷商給業務員安排任務，設立考核指標，為什麼效果甚微。核心原因是回饋滯後，要完成當天、當周的工作，下月才有獎勵回饋。有時滯後的獎勵誘惑，不足以驅動當下業務員的工作。
再舉小案例，比如你苦口婆心地讓孩子好好學習，未來考上好大學，但考大學的這個目標，已經是十幾年的事情，孩子感受不到當下的回饋，所以孩子就不可能愛上當下的事物。
第四 小老闆心態
“小老闆心態”是站在理貨員的角度看的，小老闆的典型心態是多勞多得。公司給予商品，工具、獎勵、任務，並設定基礎的管理標準，理貨員在設定的範圍內多勞多得。
銷售工作本是一件相對自由且靈活的工作，經銷商如果用“管、看、盯”的心態命令業務員工作，反而會適得其反。充分理解銷售的屬性，在設定的圈內，讓業務員自由發揮，相信收穫會更多。很多經銷商喜歡說這樣一句話：“你們不是為我做的，工資不是我給你們的，是你們自己掙的”。筆者認同這一句話，但經銷商在實際的經營管理中，時時限制，時時監管。
過去我一直在思考，像頓潔的理貨員機制是否存在可推廣性，期間也詢問過其他經銷商。由於不少經銷商是單一品項或少品項經銷，或許存在一定的局限性，新經銷認為值得每位經銷商借鑒和思考。
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