一年兩度的Martech Conference，秋季場選在美國東部的波士頓。這座城市與春季場所在的聖約瑟相比較——後者毗鄰矽穀，有眾多高科技產業公司為依託；前者卻有哈佛大學、MIT等名校，學術底蘊深厚。舉辦地的區別，似乎確定了兩場活動的基調。
Scott Brinker在春季場的發言，著眼於剖析Martech行業現狀；而在秋季場的發言，則偏重於理論。
Scott首先引用愛迪生的名言，「天才是1％的靈感和99％的汗水」。而行銷是「1％的戰略和99％的運營」。這並不是說戰略不重要，但是沒有那99%的運營，戰略只不過是空談。
那麼運營的主要任務是什麼呢？Scott展示了CMO Council的一份調查結果，關於CMO的年度任務，28%的受訪者認為是加速收入增長；20%的人認為是優化顧客體驗戰略；19%認為是支援「以顧客為中心」的企業文化和思路。Scott總結說，行銷的使命在於CX（Customer Experience， 顧客體驗）和ROI，一方面提升顧客體驗，一方面提升ROI。
如何完成這項使命？Scott以「行銷（運營）的新新規則」為題，提出了五條原則：
看起來，有些原則是互相矛盾的，中心化與去中心化，自動化與人性化明顯對立。而隨著行銷行業的迅速變化，行銷人必須學會平衡這兩對彼此對抗的力量。
技術日漸普及，技術開發的成本下降，技術人員遵循「學科專家——領域專家——高級用戶——用戶——自動化」的發展模式轉變著。行銷人員曾經不得不依賴IT，現在轉為依賴行銷技術專家，現在，普通的行銷人員也能開始使用技術。
而且，這些力量之間是互生關係。「中心化」催生了「去中心化」，Scott在採訪時表示，「先實現集中，繼而實現更廣泛的權力下放。」以客戶資料平臺（CDP）為例，CDP是集中式系統，可集中關鍵客戶資料資料到一個系統中，這樣才可以將資料提供給任何人。即使是區塊鏈，提供去中心化的分類帳目，也按照中心商定的協議運作。
中心化是為了實現規模效益，而去中心化則讓整個組織的個人和團隊能夠開創新的工具和流程。「隨著自動化和技術的發展，去中心化往往是創造力的源泉，」Scott在此前的一篇文章中這樣寫道：「因為不需要在全球範圍內達成共識、或經過中央委員會的多個階段、關卡來批准。」
「自動化」與「人性化」的對立關係也是如此。自動化可以提供更好的體驗，客戶在接受服務時也喜歡自助服務。自動化不僅僅取代了提供客戶服務的代理商，也使得大規模個性化行銷的目標成為可能。但是，客戶同樣欣賞人與人之間的互動，人性化為品牌增添了鮮明的個性。
「一家過於依賴自動化的公司，可能會失去與客戶（及其員工）的聯繫；而一家離自動化太遠的組織，可能會錯失通過技術可以實現的創新和效率，來更好地為客戶服務的機會，」Scott在文章中這樣寫道。
Scott將「中心化」與「去中心化」、「自動化」和「人性化」組成一個象限圖，「變化」位於核心：
當「中心化」與「自動化」結合，就是我們所認為的行銷運營：標準化的工具，標準化的資料，標準化的流程，以及平臺化；
當「去中心化」與「自動化」結合，則是基於當地語系化的嘗試和工作流程，自行開發的工具，彙集不同來源的資料，甚至意味著「每個人都可以參與『開發、整合、分析』的工作」（Scott特別展示了隨著時間的推移，所需人才從專家變成自動化，需要的代碼也越來越少，IT人員最終讓位於普通的行銷人員）；
當「去中心化」與「人性化」結合，意味著行銷的權力下放，直覺和情緒的作用占了上風；
當「中心化」與「人性化」結合，有助於行銷賦能（根據調查，有66%的公司認為他們沒有能力來用好行銷技術），行銷人員需要「解碼」人性、「解碼」文化。
至於位於象限核心的「變化」，它不屬於任一象限，而是在這四個象限的力量互相作用之下產生的，Scott提出了需要注意的四點：
- Design for Change：我們並不清楚未來會發生什麼，所以要有適應未來變化的能力；
- Agile Marketing：我們唯一肯定會發生就是變化，新事物會在未來的幾年內誕生，因此要為變化作準備，所以我們需要敏捷行銷，以成為有效的行銷領導者；
- Red Teaming：從顛覆者的視角看待問題；
- Open Mindset：開放的心態。
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