1. 快消B2B行業正在面臨重新洗牌，由高速發展期進入到理性發展期, 得以倖存下來的選手，才算是這一領域的真正入圍者，這註定是一場多方面比拼的長跑， 僅靠燒錢是燒不出未來的。
2. 快消B2B的競爭，將會是模式、精細化運營與盈利能力的競爭。
1）模式：區域噸位代表地位，得終端管道者得天下。
2）精細化運營：圍繞“資訊流”“物流”“資金流”的精細化運營，獲取小店穩定長期的交易，這是真正考驗平臺是否能夠長期生存的核心競爭力。
3）盈利：基於小店粘性的增強，平臺盈利能力會快速提升，上下游的數位化賦能只是時間問題。
3. 小店是海量線下流量的入口，快消品B2B是這一入口的守門人，未來想像空間十分巨大。
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倖存後才算入圍
據統計，2017年中國快消品B2B市場交易規模為1507億元，預計到2020年中國快消品B2B市場交易規模將達到3916億元。
未來隨著產業互聯網與消費互聯網的不斷融合，將加快並深化快消B2B產業鏈發展，而在國內快消品行業，夫妻店位於整個零售網路的末梢體量龐大，需求分散，資訊化建設薄弱，整個流通管道效率低下, 不論是行銷層面還是供應鏈上的改造，都意味著必定要經歷一個比較痛苦的升級過程。
廣覺認為行業重新洗牌，由高速發展期進入到理性發展期, 得以倖存下來的選手，才算是這一領域的真正入圍者。
自2013年到2017年上半年，有幾十家快消B2B平臺陸續拿到融資，其中包括累計獲得20多億融資的中商惠民和近期又拿到D+輪融資的易久批等。行業的快速發展也吸引了互聯網巨頭的入局：2015年京東正式成立了面向傳統中小門店的新通路事業部，與此同時，阿裡也推出了針對零售小店的零售通項目。
其中2017年上半年資本進入最為密集，共計發生15起投融資事件。資本以巨大的推動力拉動行業捨命狂奔，追逐市場佔有率，城市覆蓋、以及平臺流水GMV。但這一切都伴隨著整個資本市場的趨冷而急轉直下。
18年4月，總融資額超過11億元的明星企業店商互聯，被爆出停止運營。
18年5月，總融資額共計近20億元的中商惠民也開始爆出危機。
19年2月，曾獲得騰訊投資的惠下單停止運營。
B2B平臺數量從2017年的250餘家，迅速減少，有業內人士曾預估，有90%的平臺都難以撐過這次資本寒冬，在廣覺看來，快消B2B，註定是一場多方面比拼長跑，喧囂過後，真正的競爭，最終將回歸到模式、精細化運營與盈利能力的競爭上，僅靠燒錢是燒不出未來的。
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噸位代表地位，得終端者得天下
快消B2B的賽道上精彩紛呈，而關於這一領域商業模式方面所涉及的所有問題，廣覺資本認為其實都離不開最核心的兩點：一是傳統快消領域中的“某一區域的噸位代表地位”，二是“得終端管道者得天下”，基於這兩點，便很容易看清在模式上的各種不同打法，是否能夠站得住，是否能夠活的久。
關於全國發展還是區域發展，自營還是撮合，廣覺做了如下闡述：
全國發展還是區域發展——某一區域的噸位代表你在該區域的地位，所以一定是有了多個“區域稱王”的基礎後，才可能逐步“全國發展”。
1、從商品流通看，快消品的銷售區域特點非常強，所以相應的銷售市場也通常是按照區域來劃分的，區域代理的銷量和該代理能夠享受到的政策，拿到的價格緊密相關，而跨區域流通的串貨行為一方面量大不了，另外一方面會受到品牌商的強勢打壓。
2、從物流交付看，快消B2B的生意，在於單城市的密度：因快消品天然低貨值重物流的屬性，從倉到店的物流交付上，密度越大，配送半徑越短，效率就越高，物流成本也隨之下降。通過大倉遠距離的配送，反而會加重交付成本。
3、從市場競爭看，區域性平臺密度優勢更強：相比較全國性的B2B平臺，區域性平臺在初期對於單一市場的破局能力更強，因前置投入相對較小，資源投入集中，更容易形成區域內的規模優勢，形成對整個管道的控制力。而有些平臺看似全國合計GMV很高，但若平攤到單城市體量，則不具備規模優勢。
4、從資金投入看，直接做全國的平臺，註定要忍受長期的流血經營，需要依賴資本不斷輸血。而如果一定體量的資金放到某一個區域深耕，是有可能形成區域領頭羊的，未來依然有很不錯的發展前景。
下圖是在華東區域B2B平臺中表現突出的企業快來掌櫃在上海的月度商戶採購情況，從這個圖中可以看到快來掌櫃在上海覆蓋的商戶密度以及交易頻次都是比較高的，這使得他們在物流供應鏈、市場合作能力、資金運用效率上都要優於同區域的其它競爭對手。
自營模式還是撮合模式?
自營為優，對終端管道的控制力越大，平臺越有價值。
1、在自營模式下，平臺可以通過多個業務環節實現與小店的互動，通過提供更優的商品、更準時的送達、更好的服務，與小店建立粘性，這是平臺實現未來價值的基礎。
2、而在撮合模式下，平臺僅通過資訊撮合來連結供應商與小店，不碰貨、不控物流、不涉及交付服務等環節，這種情況下平臺與小店是非常鬆散的，是很難真正的產生“粘性”的，自然平臺的價值也難以體現，很多撮合的輕模式，都必須想方設法的做重，這樣才能形成自己的壁壘。
3、2019年2月，撮合模式的代表企業惠下單被曝停止運營，也例證了純撮合平臺模式面臨的挑戰是巨大的。
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生存的核心——精細化的極致運營
快消品流通是拼運營效率的行業，即便是傳統的體系內，品牌商、流通商、終端在長時間的競爭磨合過程中，已經形成了一套相對較高效的流通體系。作為B2B平臺，除了利用互聯網打破的資訊流外，如何高效重塑資金流、物流，如何通過這三流的優化配合獲取小店穩定長期的交易，這是真正考驗每一個平臺是否能夠生存的核心競爭力。
資金流——線上支付且先款後貨的覆蓋度
移動支付在現今的商業環境中已經是常態了，B2B領域中是否能夠實現線上支付且先款後貨對於平臺來說至關重要，某種角度來說這個“覆蓋度”可以作為衡量一個平臺整體運營效率的參考指標，它的好處不勝枚舉。
1、優化現金流：下游無賬期，減少了大量的應收賬款，大幅優化現金流；
2、提高配送效率：對司機來說，線上支付優化了商品的交付流程，商品交付時免去現金交易，卸貨即走，相當於節約了配送的時間，提升了配送效率；
3、減少退換貨：線下現金交易帶來的臨時退換貨問題也能得到改善，退換貨減少；
4、交易合規：所有交易資料清晰可查，交易真實，財務合規；
5、供應鏈金融的價值：有了閉環的交易資料，這個可以在未來推進供應鏈金融時給予非常有價值的參考；
在廣覺對行業的調研中，真正能做到100%線上支付且先款後貨的平臺，如華東的“快來掌櫃”，在運營方面的各個指標如車單效、滿載率、現金流、退換貨比等等，都是行業頂尖水準。
那麼大部分B2B平臺為何無法做到線上支付？分析下來，廣覺認為可能存在以下因素：
1、 “線上支付先款後貨”的推廣需要建立和小店之間的信任，而這些工作需要在前期做較多鋪墊，溝通成本高；
2、小店接受先款後貨，必然要得到其他方面的滿足，如送貨及時率、價格的優惠、品類的多樣性等等，而這些對平臺整體運營提出的挑戰更大；
3、其它平臺在發展早期，在資本的催動下，比較看重交易規模GMV的快速增長，但是這種增長的基礎並不扎實，在GMV這一KPI的影響下，“線上支付先款後貨”這種“慢”策略是一定會被放棄的，自然也會影響到很多其它精細化運營的環節。如果從長期來看，單純的GMV數字意義不大；
4、還有極個別的情況，一些平臺所謂的“規模”並不真實，如果實現100%線上支付，會使得訂單、配送、收貨、支付等各方面的資料會形成閉環，平臺的真實交易情況便會十分清晰，這樣做等於平臺自己打臉，也無法給投資人交待；
物流——將供應鏈效率提升到極致
在物流配送環節，B2B平臺的各個運營管控環節都需要相應的系統支援，如拓店管理、訂單管理、倉庫管理、排單管理、分揀管理、運力調度、司機配送全程監控等等。
如能實現從採購-倉儲-下單-排單-分揀-配送等全流程線上數位化高效管理，勢必會極大的提升物流配送效率，降低物流配送成本。而這每一個環節的資訊化管理對於平臺來說都是一個重要課題，需要開發並且不斷優化的 。
以分揀管理來看，如何通過系統把控每個倉儲節點、揀貨人員、司機的狀態，如何合理優化倉庫結構，設計人員車輛動線，這都不是一蹴而就的事情。是否有系統的支援，是否能實現人機協作，這會使得運營效率相差非常大。比如單就揀貨量來說，好的快消B2B平臺每人每天可以實現2500+件貨品的分揀，其中優秀的員工可以實現7000+貨品的分揀，而資訊化程度低的平臺，每天分揀1000件都是非常難的。
再比如運力調配環節，早已有平臺能將貨品體積、重量、訂單與車輛匹配，實現車輛的智慧調度。通過這一系統，每天數千筆訂單，在AI的輔助下，由一個人半小時內即可完成最優化調度。伴隨著AI能力的進一步加強，未來的調度將完全實現全面的快速、無人化、智慧化。
當日達——三流合一的終極目標，B2B平臺的敏捷化時代
如果探尋快消B2B三流合一，精細化運營的極致目標，那只有一個——實現快消B2B配貨“當日達”。
廣覺認為這將是行業全面升級的重要標誌，它將重新定位快消B2B平臺的價值：
1、 “當日達”將幫助小店實現“雲端庫存化”，資金佔用大幅度降低，店主可以有更大的空間來對SKU進行優化，這將使小店的坪效得到顯著提升；
2、平臺與小店的採購頻次大幅度提升，粘性的增加，使得平臺與小店的關係更為緊密；
3、基於敏捷城配供應鏈，平臺可以賦能小店開展更多的業務。
“當日達”這一目標對平臺的挑戰也十分巨大，尤其是在供應鏈方面，必須依靠大資料AI等更為先進的方式，對原有的城配體系進行全面優化。可喜的是，廣覺已經看到了像“快來掌櫃”這樣的公司，已經在和物流領域的黑科技公司一起嘗試落地“當日達”服務，我們相信未來的無數夫妻老婆店將會徹底擺脫庫存的束縛，騰出手來和全家、7-11這些連鎖便利巨頭一較高下。
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精細化運營下的盈利只是時間問題
快消B2B自發展初期，受到最大的挑戰，是對於快消品B2B是否能夠實現盈利的質疑。廣覺認為，不以盈利為目的商業模式必然無法長久。
那麼快消B2B平臺如何實現盈虧平衡？
廣覺認為隨著規模的增加，只要基礎服務板塊的毛利可以基本覆蓋相關成本，即可以實現盈虧平衡。
1、基礎服務板塊毛利可通過以下方式得到提升：
A、部分量大的商品直接向廠家直采或一級代理商直采；
B、優化產品組合，部分價格不敏感的品類可適當提高銷售單價；
C、擴充長尾高毛利率的品類；
D、利用管道通路的價值引入新品類、新品牌，獲取高毛利；
2、平臺體量提升後，成本可持續優化
隨著平臺規模的擴大，成本項中的固定成本如倉儲、總部成本等市占比也會隨之下降。
A、小店密度增加，客單價提升，物流配送成本還可繼續降低；
B、平臺規模擴大，倉儲成本也會隨時下降；
C、競爭格局變化，在某一區域形成壟斷後，市場地推的成本也會下降；
快消品B2B平臺 如何實現盈利？
廣覺認為快消B2B的核心是在於對管道終端的把控，就如同現在資本競相追逐的便利店行業一樣，當平臺在某一個區域形成一定的壟斷效應後，可針對上游的品牌方和下游的小店做雙向賦能，由此帶來的價值是巨大的。
簡單做個對比，全家在上海的便利店在2000多家，同樣在上海的B2B平臺“快來掌櫃”月活的小店近10000家，平均月採購近6次，其中頭部的2000家小店每2天便會在快來掌櫃上採購一次，這樣高的頻次已經具備了很強的粘性，依託于高粘性的小店，平臺是可以逐步增加上下游賦能帶來的利潤的：
1、賦能上游：為上游品牌商提供管道數位化的服務，例如為品牌商提供終端資料分析，消費者畫像及行為分析，幫助品牌商推廣新產品，對品牌方的市場行銷手段進行更具時效性的分析等。
2、賦能下游：為小店增加更多服務屬性，説明小店提升坪效，賺更多的錢，例如，安裝無人貨櫃，實現24小時營業；為小店增加快遞落地配業務，增加小店與社區用戶之間的聯繫，將小店空閒的時間變現；疊加社區拼團，讓小店的店主成為團長，讓小店成為前置倉，等等。
以上的變現盈利能力，在未來快消B2B的“當日達”這一模式建立中，將會被放大數十倍。
數百萬小店是海量線下流量的入口，快消B2B是這一黃金入口的守門人，廣覺非常看好這一未來有巨大想像空間的賽道，並且會持續關注這一領域的優質公司。
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