這可能是一次意料之中的告別。
59個城市，95家商場。除了北上廣，其他平均每座城市一兩個門店的品牌存在感，實在談不上強烈。
以至於直到業務出售的新聞發酵，還有網友在社交媒體上“恍然大悟”——“原來麥德龍是一家超市，我在路邊看到過，以為是跟米其林輪胎類似的品牌”。
1前世很精彩，今生大拍賣
本周外媒消息稱，德國零售批發超市集團麥德龍開始通過招標出售在中國的業務，據說這筆交易的估值約15-20億美元。
無風不起浪，這已經不是麥德龍第一次傳出“賣身緋聞”。這次的“緋聞對象”也從複星國際、騰訊換成了阿裡和蘇寧。
查一下麥德龍集團2017-2018財年的報告，就會發現註冊地位於上海的麥德龍中國內地分公司一財年的營收已經有26.5億歐元，按照現時匯率，約合30.3億美元。
如果中國業務轉讓估值15-20億美元為真，實可謂“揮淚大拍賣”。
“甩賣”的原因可能在於麥德龍並不算好看的業績。2018年麥德龍淨營收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷前利潤同比下滑5.3%。期內利潤僅微增0.9%。
相比麥德龍集團去年365.3億歐元的營收額，中國市場業務營收占比僅7.3%，約1/14，根本算不得大頭。以營收規模而言，中國內地得排在德國本土、法國以及俄羅斯之後，是麥德龍在全球的第四大市場。
因此，可以說德國本土及歐洲作為麥德龍業務重心的地位難以撼動。特別是再將上述幾大市場的人口規模考慮在內的話。放棄中國，並非讓人難以理解。
而在德國本土，麥德龍的故事則要精彩得多。
1964年，在德國經濟正處在恢復發展的活力年代，一對姓Schmidt的兄弟聯合了一家經營電器批發的企業家族，在德國的工業中心——魯爾區的米爾海姆，開設了麥德龍第一家綜合性現購自運(Cash & Carry)批發賣場。
“現購自運”區別于傳統的批發購物，讓顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付並取走，被認為是一種自助式批發業態。主要顧客針對中小零售商、酒店、餐廳、政府部門等。
麥德龍首個賣場的面積達到了驚人的14000平方米，相當於兩個足球場的大小。在當時，對於批發賣場而言，這具有開創性的意義。或許是因為繼承了魯爾區的重工業基因，整個賣場的陳設，就是一個巨大的倉儲車間，各類商品被整整齊齊地碼在儲物貨架上。
這種新的銷售模式一推出就迅速抓住了德國消費市場的心。短短幾年間，德國的主要城市——柏林、慕尼克、漢堡、杜塞爾多夫出現了大量的類似賣場。而此時的麥德龍，又推出了革命性的服務模式——直郵系統（direct mail system）。
這意味著，麥德龍的註冊顧客每星期都會收到專門量身訂制的商品廣告資料。簡單的一招，既優化了消費體驗，又刺激了潛在的消費欲望。
在這樣的服務模式下，麥德龍開始走上了迅速的擴張之路。1968年，麥德龍集團使用“MARKO”品牌在荷蘭設立了第一家德國以外的門店，之後開始進軍其他歐洲國家。
70年代，麥德龍通過並購不斷壯大，其中最著名的一單是收購了德國百年老牌百貨公司Kaufhof的24.9%股權。80年代，麥德龍領行業風潮，不僅在賣場中進行電腦設備銷售，而且將電腦引入到對公司銷售和庫存資料的系統性管理中。
由此，商品管理系統被麥德龍視為零售公司的支柱。
90年代，麥德龍進入發展的高峰期，成為歐洲第二，全球第三的零售批發超市集團。在他前面的兩個名字，是中國消費者更為熟悉的沃爾瑪（Walmart）和家樂福（Carrefour）。
也是在90年代。麥德龍進入中國市場，也給中國帶來了現購自運的賣場模式。
1995年，麥德龍集團與錦江國際(集團)有限公司合作，在上海註冊成立了錦江麥德龍現購自運有限公司。最新資料顯示，麥德龍在合資公司中占股90%。
1996年，在上海普陀區，麥德龍在中國的第一個賣場開業。也是在這前後，家樂福和沃爾瑪也紛紛開啟了“中國生活”。
不同于家樂福和沃爾瑪針對C端顧客的“零售賣場風”，也不同於宜家的“北歐清淡風”，麥德龍在中國依然延續著其典型的“工業倉儲風”——對於喜歡熱鬧喜慶的中國人而言，這是個有點另類的購物環境。
在門店選址上，因為對於店面面積有要求，因此為節省成本，麥德龍往往選擇遠離城市中心的幹道路邊——典型的歐美式而非中國式購物場景。另外，還有讓中國人覺得固執到近乎教條的“會員制度”。
種種因素，讓麥德龍每每站在中國零售市場的岔路口時，選擇很艱難。
2選線下還是選線上？
可以說在剛一進入中國市場，麥德龍雖然在“現購自運”銷售模式的服務品質上儘量提供了專業保證，但是其服務特性決定了其並未瞄準中國潛力最廣闊的個人消費市場。
更何況，麥德龍現在又趕上了中國零售行業的巨大變革。
過去10年裡，中國零售行業的大趨勢從線下轉移至線上，現在又逐步回歸線下，對許多外資零售商來說，這樣的變化起伏太大，於是接二連三的退出中國市場。
相對于其他同行，麥德龍的反應並不算慢，但緊跟新零售潮流的背後，有激進，也有保守；有恰到好處的轉變，也有後知後覺的尷尬。
2010年，麥德龍聯合富士康試水消費電子連鎖賣場——萬得城，但僅僅3年後，麥德龍就關閉了這一業務。對於萬得城的失利，公司在公告中稱：在中國市場遭遇了激烈競爭，難以盈利。彼時，正是國美和蘇寧的天下，麥德龍的切入時機天然劣勢。
2014年，麥德龍做出了一個“超前”的判斷：認為中國零售行業的發展將更加注重小型業態，於是開始試水便利店，並將其作為“重點發展業務”。2016年，麥德龍在上海開出了4家“合麥家”便利店，產品類型、選址和模式上與羅森全家較為相似。
但是，從提出計畫到關閉所有門店，又是一個失敗的三年。據大眾點評資料顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個，門店數量超1萬家，想憑一個新創的品牌去分羹，難度可想而知。
接連敗北的新業務，挫敗了麥德龍線上下戰場大刀闊斧的信心，這也反映在了其傳統門店的保守擴張上。近幾年麥德龍擴張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠離了市中心。
麥德龍也有過光輝時刻。
2015年，麥德龍與阿裡達成合作，入住天貓國際，並在商品供應鏈，跨境電商和大資料方面進行合作。當年，麥德龍在天貓雙十一的活動中，賣出235萬升進口牛奶，不僅線上銷售和毛利實現雙增長，整體銷售增長近300倍。
但長期看來，麥德龍的重心始終沒有放在電商上，這塊業務帶來的增長微乎其微。
3選B還是選C？
To B的門店定位，和To C的會員制度，現在麥德龍想兩手抓，但偏偏抓不下。
南京的第一家麥德龍開業於1999年，最初，會員卡的辦理僅針對專業型客戶，卡面上注明所屬行業，如餐飲、企事業單位等，辦理需要提供相應的資質證明。規矩也是十分苛刻，帶小孩，穿拖鞋，沒有卡？那是連門都別想進。
這樣的“傲嬌”讓很多個人消費者不滿，也有些費解。
中國的零售市場，是大眾消費市場，麥德龍顯得特立獨行。不過彼時麥德龍風光無限，這樣的“拒客方式”也算情有可原。
可能是終於參悟了“人民群眾力量大”的道理，麥德龍在2013年左右開始推廣所有消費者都可以憑身份證辦理的“麥德龍之友”會員卡，但是200元左右的會費還是讓很多人望而卻步。畢竟當年的消費環境下，很少有人願意為“會員”買單。
近年來，隨著人群消費觀念的轉變，山姆等高端會員制門店的成功，讓麥德龍“壓力山大”，於是身段越放越低，不斷變化的會員門檻和臨時卡等操作，都是為了吸引新一代消費者。
但是做慣了企業生意的麥德龍，真的太不瞭解現在的人民群眾了。有業內人士認為，中國零售環境特殊，同業佈局密度較高，因而競爭激烈，對會員制商店有一定衝擊。只有更加精准匹配會員更細緻的消費需求，才能保持會員制商店足夠的黏性和成長空間。
簡單來說，企業客戶更注重成本的考量，而普通消費者，更想要高性價比的商品和良好的購物體驗。
當一個人不再以自我為中心的時候，青春結束了；當一個人為別人而活時，他開始成熟了。
麥德龍的採購標準，通常更關注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級和品質，這是B端戰略下養成的服務和運營習慣。長此以往，自然無法匹配到新時代消費者們更細緻的需求。
驅車半小時至城鄉結合部，再花幾個小時逛工廠一樣大的超市，最後還可能空手而歸。麥德龍並不是敗在了會員制，而是它根本做不起會員制。
當然，麥德龍的心態很樂觀。“零售+餐飲”的賣場模式是它新的嘗試。其目的也是為了增加體驗性消費，促進商品的聯動銷售。
該模式在行業內比較典型的成功案例有宜家、永輝超市的超級物種等。
4選阿裡還是選騰訊？
近兩年來，阿裡系和騰訊系展開了一場線下“收購戰”，從購物中心、商超到大賣場，幾乎瓜分了市面上大部分線下零售巨頭。
騰訊陣營主要有：永輝、家樂福、萬達、步步高、海瀾之家等。阿裡陣營則有：銀泰、三江、高鑫、蘇寧、百聯等。
此前，阿裡曾兩次嘗試收購麥德龍，但交易一波三折，很大原因就是雙方在控制權上爭執不下。阿裡的野心一目了然，即通過大量入股和收購成熟線下大型零售商改造傳統門店、合作新零售專案，構成自己的新零售帝國。
如果說阿裡是一位帝王，想牢牢掌權，那麼騰訊則更像是一位軍師，為自己投資的每一家企業提供戰略支援：騰訊去年宣佈新成立的雲與智慧產業事業群（CSIG）中，就有相匹配的智慧零售行業解決方案。
麥德龍現在應該相當糾結。
選阿裡，意味著全盤托出。但此前麥德龍已與其有過多次業務合作，為數不多的幾次電商大戰中的成功，少不了阿裡的支持。且阿裡在對於改造升級傳統零售商上經驗豐富，銀泰和大潤發就是很好的例子。
選騰訊，則可以進一步鞏固B端優勢。騰訊目前正基於騰訊雲推出多種行業的成套解決方案。從入股後的幾個案例來看，騰訊在零售業態上的確常以“工具”自居，很少介入實際經營。
繞了一圈，問題還是回歸到了本質，即麥德龍的未來究竟在哪裡？選線上還是選線下？選B端還是選C端？不過，無論結果如何，這已經是阿裡或騰訊需要考慮的問題了。
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