支撐經銷商業績快速發展的除了契合市場的行銷思路外，一定要聚焦到支撐策略的銷售團隊上。一支有凝聚力的狼行團隊會讓策略的執行如虎添翼，一幫人心渙散的烏合之眾會讓任何妙策都一文不值。
瞭解你的團隊，有的放矢少走彎路
管理團隊，一定要首先瞭解團隊成員的個性特徵及需求。當下的一線銷售團隊，大部分集中在80-90兩個年代，80後已經有了一定的工作管理經驗，多數已上升為企業中高層管理幹部；
90後多為有3-5年業務經驗骨幹員工，在基層銷售團隊中占大多數。由於90年代互聯網技術及社會經濟飛速發展，使得兩個年代的群體在個性差異上還是較大的，80後糾結抗壓有個性，“胡蘿蔔加大棒”還是較有效的激勵方式，目前多處在結婚養娃階段，正受制於家庭生活壓力；
90後任性愛玩追求生活樂趣，拒絕墨守成規，具有更強的個人意識和精神追求，張揚更隨意，“臣服大神不懼大咖”，強壓說教對他們起不到理想的作用。對團隊各年齡段成員的個性認知，可以幫助我們在與團隊的日常溝通中做到差異化對待，管理中更有的放矢，切中要害。
結合筆者多年經驗，歸納銷售團隊管理中最為核心的幾個方面，這些方面其實很多企業也意識到了，但是在實際執行中卻存在偏頗，此文也會一併指出。
1、團隊願景接地氣、團隊貢獻多激勵
上下同欲者勝，團隊的願景是必須要有的。但是一定要明白，制定願景最重要的目的是給自己打氣，不是喊口號去說給別人自誇。類似“做最受尊重的XX公司”“打造XX第一品牌”可以印在企業宣傳手冊上，並不適合作為基層銷售團隊使用。
銷售團隊的願景一定要有匪氣、有霸氣、有勢氣，讓人一看就熱血沸騰，而且最好能由團隊成員坐在一起、集思廣益共同定義，這樣在日常宣導要求時會更具約束力。例如：“所向披靡、戰無不勝，去市場彰顯你的霸氣”；“只為成功找方法，不為失敗找理由”…類似這樣的願景口號不僅可以體現出對銷售團隊的要求，提醒他們的價值所在，更重要的是為後續的管理也提供了依據。
不要在辦公室論資排輩，你的市場才是體現你霸氣的地方；分析市場問題的時候，不要總說競品怎麼樣了、經濟形勢怎麼樣了，要為你的成功想舉措。另外，願景口號提出後，千萬別光掛在牆上拍照用，一定要在日常的管理中，晨會、周會、市場輔導等多場合宣導，讓團隊充分感覺出，這個願景真正是一切問題的出發點。
有了共同的目標就會讓團夥成為團隊，每個人的行為也開始代表團隊，體現團隊價值，但是不是每個人僅僅死盯著完成自己的目標，做好自己的市場就可以了？
顯然不是！做好自己的事情只是管理團隊最基礎的要求。當其他團隊成員出現銷量任務完不成時，整個團隊差的銷量有沒有人站出來擔當？當某個區域出現大貨齡產品時，有沒有其他區域業務員願意接手在自己暢銷管道進行消化？一個管道一直攻不進去，但是有一個業務員找到了突破口，他是否願意拿出來分享？等等這些行為才是團隊更高層次的凝聚力的體現。
對這些行為，三個字：要激勵！一種是物質上的激勵，一種是精神上的激勵，還有一種是發展上的激勵。前兩種好理解，就是給錢及表揚，但是在執行的過程中，切記要做出儀式感，團隊所有人要在場，邀請更高層領導頒獎鼓勵，不僅是針對獲獎者，還要對整個團隊出現這樣的行為也要鼓勵。第三種是指列為儲備幹部考察，一個團隊的領導者，必然需要具備以大局為重，團隊利益至上的品質。具備了德，再多培養他的才，此後必能委以重任。
2、考核量化有重心，精兵強將重發展
做銷售離不開考核，可以說很多銷售公司每天也都有考核。但是有兩種現象需要留意。
第一種是考核面面俱到，每一項占比都切分極細，從銷量達成、拜訪家數、店內執行到系統使用、終端動銷、新品鋪市等等，可以說這個考核標準就是業務人員的動作標準手冊，無所不包。銷售人員努力做完一項才夠著幾百元，而且夠著這一項，一般又會忽略另一項，因為時間跟精力有限，造成的結果就是大家一般會根據自己市場的情況，選擇最容易達成的、獎金比例也較高的項目，直接放棄其他的考核指標。
另一種情況是過於簡單直接，只考核銷量或者回款。這種銷量為王的考核方式，造成銷售人員只盯著區域內的二批或者終端大戶，每天泡在客戶辦公室拉家常、“做客情”，等業績壓力一來，馬上就會成為“利益共同體”，相互勾結，想辦法做促銷套取公司費用；或者整天想著“一處貨源供全國”，到處低價甩貨，做傷害品牌的事。
合理的考核指標要做到以下四點：
考核項目不超四個；
過程考核務必圍繞當期最重要的銷售行為；
結果指標與過程指標六四開或者七三開；
常規基礎動作考核（如系統操作/拜訪完成率等）以扣分項形式體現。
比如3月新品上市，這個月終端業務人員的考核可以設置為：分銷目標60%，新品鋪貨（要提前與主管完成目標網點盤點，避免盲目追求量忽略質的鋪貨）達成15%，當月網點活躍率15%，核心終端生動化陳列10%，通過這樣的設置，既保證了銷量作為業績的基礎位置，又聚焦了新品上市期的核心動作。
考核目標對團隊中每個成員都是一致的，個人做的好，就賺的多，團隊任務也不愁完成。但是作為團隊管理的一種手段，考核要能充分調動起每個人的工作積極性，發揮出團隊中每個成員的潛力，並與每個人內心對自己的期望相匹配，這樣才能讓每個人真正融入團隊，感受到這個團隊給予自己帶來的發展。這種情況就出現在，團隊中對自己有較高要求的精兵強將身上。他們對現在的考核目標能夠遊刃有餘掌控，輕鬆完成，希望在組織中有更快更好的提升與發展，針對此種情況，也要務必給予及時關注，否則會出現情緒不穩定突然流失等狀況。
通過自設考核目標，在不影響團隊整體達成基礎上，讓其自己設定半年度或者年度計畫，給予獨立操盤市場的靈活度，或者讓其牽頭落實額外的銷售專案，比如樣板市場打造、多品聯動社區店計畫、鄉鎮MIT推廣計畫、包銷制經銷商試點等等，根據專案執行推動情況，讓其與團隊定期做階段性總結分享，既滿足了個人發展的需求，也能塑造團隊學習分享型文化的建立。
在後期市場發展穩定或者專案落地取得階段性成果的時候，可以優先給予可兌現的員工發展計畫，如培訓、晉升等，但還是需要在正式場合，有儀式，有說辭，有感言，隨時給每個成員傳遞出團隊正能量。
3、過程進度有排名、明日之星樹標兵
銷售不跟蹤，萬事一場空。任何銷售業績的完成不可能一蹴而就，尤其對於快消行業，是需要團隊一家一家定期拜訪維護客情、一箱貨一箱貨費口舌鋪到終端、一個貨架一個貨架用心擺放擠佔競品。投機取巧可以完成銷量，但是持續穩定的銷量必須靠較好的客情跟區域市場消費者的需求所支撐，所以決不能用月底銷量完成的好壞來評估一個業務員否合格。
循序漸進的過程跟進對團隊而言是至關重要的。很多銷售公司也都知道做業績看板，但是真正用的卻少之又少，建議你從今天開始就用起來。結合當季度的考核指標，細分到每週、每天，每個人，要求每個人每天都知道自己離目標還有多遠，自己在團隊中什麼位置，誰走的快，誰走的慢…
人都有攀比之心、羞恥之心、進取之心，讓每個人自己跑起來遠比每天扯著嗓子說教效果更好。而且對於銷售人員的工作評估，一定要用資料說話，用他的市場表現說話，這正好也是團隊願景的最佳體現。
有了排名還不夠，還差一個更重要的環節：分析資料查找問題，集思廣益解決問題。條件允許的情況下，建議每天都要對團隊排名資料進行分析點評，詳細瞭解資料背後的原因，最低頻次也要保持在每週一次。一般可從幾個維度進行：
整體達成都不理想的指標，大家都怎麼做的？（共性問題）個別達成較低或者較高的銷售人員是什麼原因？有沒有可以給團隊分享的？（個性問題）競爭對手在市場上有沒有新狀況，我們如何應對？（市場環境）第二天工作改善計畫？（落實行為）
在這個過程中，建議結合團隊階段性考核目標及實際情況設置相關評估標準，進行“標兵”推選。對於有上進心、執行力強、善於分析動腦、有團隊協作精神的成員進行張榜表彰，營造出團隊比學趕超的工作氛圍。對於現在銷售團隊中90後較多的現狀，我們可以通過“遊戲化跟進”的方式，讓這個過程變得更有趣。
比如用比較火爆的“英雄聯盟段位級別”來進行評比激勵，分別設置青銅、白銀、黃金、鉑金、鑽石、大師、王者七個級別，每個成員都從青銅開始，把日常業務動作及考核KPI進行細化，匹配不同的積分，每週進行匯總評估，每季度對各級別成員進行“裝備”（有吸引力的禮品）的發放，如果能再配以段位證書發放，會更有趣。
4、惰性低能可培養、負能擺譜早淘汰
企業家牛根生先生有個著名觀點：“有德有才，破格重用；有德無才,培養使用；有才無德，限制錄用，無德無才，堅決不用。”
團隊不一定每個人都是牛人，要允許個體缺點的存在。能力差不怕，強化輔導；愛偷懶不怕，強化監管。一個團隊見證成員的成長過程就是正能量的傳遞過程，而且這種包容會讓團隊其他成員感受到關愛及溫暖，雖不在自己身上發生，但這種感染會更真實、強烈。但要注意，培養其改變的過程一定要鼓勵大於責罰、在人前表揚在人後批評、多用數字案例溝通，對事不對人。
對於成天無正當理由消極怠工、與領導叫板、拉幫結派傳播負能量、擺出一副“老子沒人敢動”姿態的成員一定要及時清理。尤其有新成員加入的團隊，切記不能讓這類人擔任師傅。要做到早發現、早坐實、早決策、早清理，這是任何團隊健康發展的底線。很多團隊領導覺得這類人手裡面有重要客戶，或者在完成業績方面很有一套，一直拖著不果斷的處理，這樣的結果就會造成你對整個團隊管理的方寸大亂，願景的宣導、管理要求的下達，甚至團隊業績的達成都會出現不穩定。
“不患寡而患不均”，你的要求做不到一碗水端平，這個團隊就存在著危機。可能領導強勢，下面不敢怒不敢言，但漸漸地，在你的團隊之外，每個人都會開始尋找自己能談心事、志氣相投的夥伴，建立起各自的小團隊，表面上看，工作的開展還是一片平靜，但是危機重重，團隊已經開始成為團夥。
一個原則：行為背後的性格本質是否與團隊願景相互一致，相一致可以培養，相違背馬上淘汰。
5、共識推動重執行、群策群力齊分享
“共識”在團隊管理中的重要性已經越來越明顯了，傳統發號施令的管理方式越來越不被推崇，尤其當下的90後、00後，不讓他們參與決策的過程，沒有講明白事情的背景，就不會充分調動起他們做事的積極性，你壓得越狠，他們的反彈性越強，這樣就會嚴重影響團隊的執行力。
這就是這代人的成長訴求，每個人的個性都要有條件充分體現，達成共識的過程就是滿足他們個性發揮的過程，引導他們通過案例分析、市場研討，逐步找到業務拓展的規律，找到自己的不足，發現自己的長處，奠定自己在團隊中的位置。
“達成共識”也是提升團隊執行力的重要手段，這會大大提升每個人執行時的積極性，主動性、創造性，雖然會增加前期的溝通成本，但結果一定是事半功倍的。
“群策群力”作為韋爾奇年代管理機制變革的重要舉措，宣導通過一線團隊全員參與管理，充分發揮個體的優勢，讓大家為實現團隊目標而同心協力，集思廣益，把“不必要的工作”拿掉，減少多餘的過程環節，打通部門界限，使組織能力機制更具活力。這個過程就是團隊一起成長的過程，團隊相互分享的過程，團隊凝聚力提升的過程。
成功的定義永遠是屬於團隊的，但要求每個人像齒輪一樣相互咬合，相互推動。關注你的團隊吧，會讓你的行銷策略插上翅膀。
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