馬丁跟你說

種草已成為主流......

“寶寶一吃飯就吃一個半小時，一餐飯，要熱4回左右。”這是很多寶媽寶爸的日常痛點。但除了“熱飯”之外，這些寶媽寶爸似乎沒有更為直接的解決方案，他們把這個問題看成一個常態。

但有的品牌為寶媽寶爸們多考慮了一層。“我們在想，能不能用一個產品替代‘熱4次飯’這個事情。於是，Babycare推出了寶寶專用的吃飯保溫碗”，Babycare首席品牌官Iris分享。

很多被熱飯折磨的帶娃寶媽，會為了這一個關鍵的設計“秒下單”。

“在走訪品牌的時候，會有客戶拉著產品負責人跟我講他的產品，怎麼為目標消費者設計思考。很多品牌為消費者已經考慮得無微不至。匠心、情懷、技術能力、用戶願意為此付出的成本，都包含在產品裡。為此，企業老闆需要承擔的風險也全在裡面了。”小紅書CMO之恒分享。

事實上，正如之恒所言，一個產品的誕生與出現，就像品牌的“孩子”一樣，這些創業者傾力打磨自己的產品考慮好每個細節。

可是，在現在如此粉塵化的媒介環境下，要想讓消費者懂且珍惜你的產品，是不容易的….…

“各個細分品類的商品供給是極度充分的。比如，只是美護的精華品類，小紅書上就有 4000多個品牌。”小紅書站內的品類資料顯示。

供給太多了，消費者面臨著“到底怎麼選”，以及“在我什麼都不缺的情況下，為什麼要選你”的問題。

小紅書給出的答案是：回歸產品種草。

“當下，供給側和消費側對於購買決策的驅動因數變了。我們有一波調研是在2021年做的抽樣，彼時尼爾森調研報告指出，3800 個小紅書用戶，有95後和00後。調研中顯示，年輕人買東西最關心的有5條：產品品質，性價比，他人推薦，品牌，價格。”之恒分享道。

“進一步來講，年輕人眼中的性價比是什麼？——是你的東西首先要好，不好的話，價格便宜我也不一定買，好的前提下，稍微價格貴一點，我只要‘自我感覺’性價比好就可以。”

“從行銷的角度來講，對於品牌來說，過往是‘打品牌 +管道電商貨架’邏輯。而現在要‘Share of shelf（悅己）+貨架滲透’。換句話說Branding+EC的模式之下，必須得把產品說清楚，什麼東西值得我買？什麼場景用？”這是之恒提出的一個關鍵點。

想要讓消費者珍惜或者瞭解到品牌的用心，前提還是要有“好產品”，這樣才能講出一個“好的產品故事”。

然而，很多時候品牌在產品研發時，想要聚攏一批“精准的使用者群體”，並根據實際的使用者需求出發，去推出新品或爆品不是一件易事。

在這樣的情況下“品牌+平臺一起共創”成為一種選擇。

拿新品牌來說，之恒首先舉了一個食品品牌的案例，功能性軟糖品牌Minayo美那有旗下有一款產品美那有富鐵軟糖，關於產品用料“棗的產地”這一問題，曾經引來小紅書上用戶的大量互動。比如，為什麼用的是新疆和田棗而不是山東大棗？為什麼用的是青海黑枸杞而不是其他地方的枸杞？用戶的真實想法能夠為品牌帶來更多的創新和靈感，而Minayo美那有也真的根據使用者的建議，從口味到包裝進行了升級和優化。

事實上，除了Minayo美那有，包括Colorkey珂拉琪的唇泥顏色，五菱宏光的 EV 皮膚，每日黑巧的產品口味或成分，很多新產品，都是品牌與小紅書中的用戶一起共創產生的。

當然，除了新品牌與新產品，也有一些成熟企業和經典產品，他們種草邏輯也在一定程度上發生了變化。

之恒繼續向Morketing介紹：“像善存是個成熟企業，一直在做保健品，但是它需要破圈，85後知道善存，但再年輕一點的用戶可能不知道。那麼，它怎麼跟年輕人溝通？——主打現在年輕人的養生痛點。這屬於圍繞著經典的品做年輕化。”

到底什麼樣的產品是使用者需要的？事實上，小紅書始終與品牌站在一起：抓住場景、抓住人群，與使用者共創好產品，甚至是共創一些生活趨勢。

事實上，小紅書作為一個基於優質內容的社交平臺，其本身就承載了人群的好內容與新場景，這本身就可以形成某種趨勢。

今年，小紅書第三次發佈了十大生活趨勢：比如近鄰升溫、吃茶去、圍爐煮茶，關於“茶”，不管是純茶，還是飲料飲品的茶都在升維。此外還包括迴圈時尚、戶外山系穿搭等等，這些生活趨勢可能之前是一些所謂的小眾趨勢，但隨著用戶日常生活的變化與習慣、喜好的變化，他們也從小眾走向大眾。

而小紅書之所以可以提供這些能力，創造這些趨勢，就是在於其始終在 順著企業的視角，在生態鏈裡，圍繞產品週期，考慮如何説明企業的思路 。基於產品定位，圍繞如何上新品，經典品怎麼做人群破圈，老品怎麼做煥新等事情展開。

當然，這離不開小紅書平臺自身的基建能力，以及如何應用到產品創新、產品創造、產品種草這三個層面。

產品本身承載的東西不僅僅是產品的功效，比如其不僅解決了敏感肌的紅絲、痘痘等實際問題， 還通過一些香氛的味道、品牌價值觀等為用戶帶來這情緒價值等更多產品的“附加價值”。晚安小甜酒、City WALK、美妝的早 C 晚 A 又應用到早咖夜酒都是同理。

相比於Social行銷，Branding往往更能實現客戶價值，但Social平臺占用戶數、用戶時間、用戶注意力的比例都很大，所以品牌首先需要想清楚在平臺上提供的用戶價值是什麼。

這個答案可以從媒體平臺基礎做的事情追溯。媒體一直講三件事：內容生產、內容分發、內容消費。

首先，內容生產。“我當時進媒體的時候，我理解 Social 是內容生產，從原來的 PGC （專業內容生產） 變成 UGC （使用者內容生產） ，量級是巨量的變化。過去的 PGC 時代，一天增加1萬篇就很厲害，‘累死’編輯的狀態，現在每天至少百萬級以上的新內容，很不一樣。”之恒談到。

其次是內容分發。原來內容分發主要是千人一面的分發，集中式單向輸出，現在的分發，無論是社交分發還是興趣分發，都是千人千面分發，雙向互動分發。

然後，內容消費。內容消費是增加了很多讀者或用戶的主動回饋、主動互動，互動很積極，量很大，各種互動形式都有。

從內容生產到內容分發，再到內容消費，媒體的三件事都被改變了。

那麼，消費者要在小紅書這樣一個基於優質內容的社交平臺，消費什麼內容？

好產品帶來的幸福體驗，包含了各種好產品和服務給消費者帶來的體驗。

小紅書當初之所以火，主要是因為用戶在小紅書能找到他們要的有用的內容。比如，當下年輕人更關注自我情緒價值，他們在乎內容的“真誠”，開年《狂飆》熱播時，每次安欣和高啟強對戲，評論區的觀眾都在打“真誠是最有殺傷力的武器”。

而其實， “真誠”也是很多消費者會被小紅書上的內容給種草的底層邏輯。

實際上，這跟小紅書對自己的定位也是一致的。“小紅書一直圍繞著 UGC 做社區，這件事的初心一直沒有變”。但從10年維度來講，小紅書經歷了3個階段：

第一階段： 最初做海外購物、海外旅遊。從如何在海外買得更好、玩得更好出發點起步的；

第二階段： 社區開始“變身”，有巨大的反覆運算變化，從購物、旅遊開始變成了“我這個東西買回來怎麼用，化妝品怎麼用，衣服怎麼穿 (等問題) ”。甚至於今天我還戴了個絲巾，好久沒戴了，買的時候，櫃姐和我說你上小紅書查一下筆記，教你怎麼系。這個階段，小紅書變成了年輕用戶如何變美，買得更對的地方；

第三階段： 再往後兩年左右的時間，小紅書的主題是“活得更好”，內容破圈，很多使用者自己說小紅書是生活百科全書、生活指南，包含了方方面面的內容，而且可能是最時髦的東西。

站在品牌的角度，講到產品種草，除了希望完成“生產到賣出”的這一過程外，更在意的是，在購買產品、使用產品後，使用者是否會進行分享，實現一時銷量之後的長期留量，進一步積累品牌資產。

“品牌的需求其實已經很清楚，平臺做好放大就可以。即：用戶除了能看到商業的流量外，還能夠看到其他用戶各種角度的分享。”

小紅書更重要的角色與作用是什麼？之恒的答案是“放大”。

“我們發現在平臺上做到產品比較好、內容比較好，且實際生意很好的企業，他們做到了：圍繞消費者的目標產品來分預算，且持續地蓄水。用傳統的蓄水加關鍵時期的轉化模式，既保生意規模，又保心智。”

在Morketing看來，小紅書正在為品牌提供一種他們最需要的價值， 產品種草的價值最大化 。即： 種草價值最大化，種草確定性最大化，以及種草效果最大化。

基於此，在小紅書與品牌一起為了實現效果最大化的時候，沿著產品那條線就會探索很深入，最深的程度會直接產品創新，也即產品面向市場之前，小紅書就可以直接介入。“ 落到實處來講，小紅書團隊會跟品牌的實驗室團隊開會，分享消費趨勢，消費者喜歡什麼，以及產品改造的案例給客戶。”之恒進一步向Morketing解釋道。

總結來講，小紅書的商業化就是給企業說清楚了產品在哪些方面，什麼場景解決了消費者什麼問題，滿足了什麼需求，創造了什麼樣良好的情緒和體驗，然後，把那些已經產生的好內容，用商業的流量做精准的放大。

換句話說，回歸種草，但要不止於種草。更高品質的種草，需要的是一套科學的邏輯。

在小紅書，有一套KFS產品種草組合投放策略。具體來看，KFS分別是：KOL （內容體系） 、FEEDS （資訊流） 、SEARCH （搜索流） 三個英文單詞的縮寫。從説明品牌提供更用高品質的內容，再到通過資訊流放大優質內容，保證長尾效應，再到後續觸發用戶完成從種草到拔草的閉環。

基於小紅書真誠分享的內容底色，以及搜索流覽的這一獨特場域，再通過小紅書平臺不同商業化工具產品組合加持，某種程度上，對於品牌來講，KFS就是一套高效科學的產品種草組合投放策略。

事實上，近兩年，小紅書一直在反覆運算其商業化體系，目的就是為了説明品牌高效、高質完成種草，增加確定性，降低門檻。增加確定性是前面的洞察，用優秀的筆記加持。比如，競價投放就是降低門檻的一個模式。

繼續回到這幾個問題，“從生產出到賣出去，或者怎麼佔領消費者心智？以及消費者買了之後、使用之後，他還會不會去做口碑分享？整個鏈路當中，種草扮演什麼樣的角色?”

本質上，這是長期經營的一個過程。

而這種長期經營也是需要品牌和平臺聯動的。“我們從基建開始做優化，而且優化的不僅是商業產品，還會反過去分析所有歷史筆記和新增筆記，把自然流量裡的資料和商業資料分析一起給到客戶SPU力度 （商品力度） 的資料層面。”之恒介紹道。

正因為如此，小紅書可以清晰地知道，品牌的商品在體系內覆蓋了多少人，以及自然流量和商業流量分別是怎樣的。“我們也可以分析出商品的penetration （洞察） 、engagement （參與） 、賽道排名、產品 NPS （淨推薦值） 正負向口碑，以及品牌的top of mind （提及度） ，想佔據什麼樣的細分品類、關鍵字、名稱，他的 top of mind 排第幾等等。”

長期經營上，小紅書主要兩個方面助力品牌增長。

首先是心智層面。供給側充足的情況下，90後、00後要悅己消費，就需要 心智影響 。

第二， 圍繞著產品不同的生命週期去煥新。 找到品牌生命的“第二春”，而不是讓品牌發展勢頭掉下去。 從最開始幫品牌去做產品調研，再去調試產品，圍繞著打品牌。

所謂的“穿越週期”，換句話說就是市面上的各種起起伏伏，核心是手裡有糧，不慌。“糧”是什麼?就是消費者心智。

至於如何精准洞察消費者需求並成功打進用戶心智，前提是資料這個“基建”。

“兩年前，我們開始優化基建，從洞察能力、KOL選擇，到內容方向優化、精細化投入、效果驗證，全程都帶著資料分析。”之恒介紹。

拆解來看，縱軸是品類類目的搜索指數，有多少人願意去搜；橫軸是類目新增的筆記數，可以分析搜索需求，哪些類目新增速度快、機會多且潛力大，再往上是找到高需求、高供給的賽道。

順著企業經營者的角度看，瞄準種子使用者階段、產品生長階段，在不同階段幫品牌提供不同的解決方案。

點、線、面，是一套邏輯。

“點”是脈衝式的，打單點，打透穿透。要基於使用者的真實痛點，打造好產品。

看到用戶真實痛點是什麼，看清楚大家在唇泥賽道裡想要什麼顏色、什麼質地、什麼味道，想要的外包裝是什麼樣子，小紅書的用戶都告訴你了。如果產品不對的話，可能就不能滿足用戶真實的需求，你要打造好的產品，就要圍繞使用者，想清楚使用者在什麼場景需要你。

比如花知曉的“在逃公主妝”，把場景找到了，打造真實的好產品，找到正確的消費者，讓消費者知道你，品牌就成功了。

當時，一個新產品從0到1，月銷3萬支，雙十一月銷10萬支。

“線”是always on持續這條線，持續把聲量持續穩步加強，等於有築底的工作，有個地基，沒有地基的話就是一個篩子接水。

因為小紅書是新的人群、生活方式、趨勢的集中地，通過非商業化的系統性投放級產品，有大量的線上線下聯動，在站內叫行銷活動。比如說行銷IP「人生五味便利店」，一個活動就是 4800 多家便利店一起聯動，包店、包貨架，帶著品牌一起做大聲勢。

“面”是指全年節點行銷，在可以轉化的節點完成轉化，確保品牌日銷的成果，沒有日銷，沒有日銷就意味著沒有品牌積累，就沒有終端客戶的複訪。有積累，有良好的認知在那兒，轉化的只是中間的一步而已。

另外，“面”上還有全域獲取流量的思維。回歸到小紅書的用戶消費路線，常規的做法就是全域轉化，無論是截圖到淘寶拍立淘，還是說到線下櫃檯說“我就要這個色號”，其實都行。

小紅書產品種草，無非是把在站內全域觸達的量，與產品種草的效率、效果、資料實現關聯。

最後，在除了產品的基本的功能之外，品牌還要為產品賦予情緒價值、文化價值、審美價值等。

那些東西吸引了很多能創造生活體驗的人，有創造力的人，他們特別對生活敏感。比如，我家人對審美特別敏感，選牆漆會選300個牆漆，挑選其中一個色說買回去肯定好看，不會跑偏，不會踩坑的。

這樣的人就得用小紅書，因為他受得了小紅書的這股勁兒，別的地他受不了，他硌得慌。

之恒談到：“我們內部有一個詞，叫‘人 matters’，愛與創造。”

回歸到人，這些人在這兒，這些人在一起能夠創造出什麼東西?在共創的場景下商業模式是什麼，承載的產品是什麼，商業在裡面扮演著什麼角色?大量未知和特有趣的東西在裡頭。

一個東西不會適配所有人。供大於求，即使所有東西堆在眼前，它也不一定滿足你某個特點的需求。

永遠回歸人本身，以人為本。