一切變革都要圍繞廠商業績增量和組織提效這兩個維度進行
和幾位老闆聊天，他們都有三個共同的疑惑：
1. 為什麼近一兩年畢業大學生很多面臨就業難題，但卻不願意加入快消品行列？我可不可以拿更高的工資換取更優質的作業團隊？
2. 為什麼美團外賣幾十萬個快遞員看上去管理得井井有條，而我們公司幾千個業務員管理得卻那麼不盡人意？我需要通過什麼模式來更有效的管理？
3. 為什麼快遞員、外賣員差評率很低，而我們業務員服務的終端網點品質參差不齊，時常還有客訴回饋？什麼樣的模式可以提高終端網點的服務品質？
總結一下，這是快消品品牌商面臨的三大疑難雜症：
- 招人難，招優質人員更難；
- 團隊管理難，管理好更難；
- 維持客戶服務現有品質難，把客戶服務品質提高更難。
很多品牌商通過不斷加薪優化團隊、細化管理的顆粒度、制定管道商服務評估體系來不斷地完善現有機制，但效果越來越微乎其微。
我們不妨換一個維度去思考這些問題：
1. 招聘不到優質員工，可不可以招聘優質“小老闆”、“合夥人”？相關資料表示90後和95後，桀驁不馴的性格特徵更加願意去創業，去當老闆。
2. 團隊管理難，那就激發團隊自我管理意識，我們知道每一個“創業老闆”都可以實現自我管理。
3. 服務品質不好提升的核心因素主要是心態問題，需要考慮清楚：我是替老闆服務客戶？還是我是在服務自己的客戶？
換一個維度去思考的本質也就是換一種模式，這裡面涉及到品牌商（品牌、產品、供應鏈等）、管道商（經銷商、分銷商、批發商、終端網點等）、基層作業和管理團隊（廠商業務員、主管等）責權利的重新定義和分配，是一個很大的課題，今天我們先聊聊品牌商為什麼要做好管道覆蓋模式，後續我會進一步去探討。
品牌商什麼時候
需要開始佈局管道變革？
這是我在2023年4月8日（第八屆）中國快消品創新大會論壇上分享管道模式變革時的一幅圖。
那麼什麼時候需要升級管道模式呢？
假設我們想從成都儘快去北京，現有一輛馬車，想要時間短就必須讓馬車跑的更快，可以採取的辦法是“加馬”。
假設一匹馬的速度是20KM/H，投費用再加一匹馬，速度變為30KM/H，再投費用再加一匹馬，速度變為40KM/H，此時費效很樂觀，投入回報可以接受。
但是，我們還需要再提速，於是還要增加馬匹，但是馬的速度有上限，再加一匹後發現速度變為45KM/H，再加一匹後速度變為47KM/H，最後2匹馬增加後，固定費用投入不變，但是速度提升不理想，此時費效就沒有那麼樂觀了，投入回報變得不可以被接受。
這個時候就應該考慮不能再“加馬”了，過多的投入只會不斷地增加費用，速度卻不會有實質性的增長。應該考慮是否要淘汰馬車換高鐵？
馬車行駛速度的提升類比快消品企業管道模式經營效率的提升，就像文章開頭所述：很多品牌商通過不斷加薪優化團隊、細化管理的顆粒度、制定管道商服務評估體系來不斷地完善現有機制等等，但效果越來越微乎其微。是否應該考慮淘汰老的經營模式了？
管道模式變革中最迫切
的是需要解決哪些問題？
我給很多企業做過數位化轉型諮詢培訓服務，其中核心點永遠沒有變過，那就是：一切變革都要圍繞廠商業績增量和組織提效這兩個維度進行，管道模式變革也不例外。
我們先聊聊農夫山泉管道覆蓋模式變革引發的業績增量和組織增效的案例。
2013年我在農夫山泉任辦事處經理，這一年農夫山泉遇到了銷量增長的巨大瓶頸，鐘老闆實地走訪江西市場的發言，讓我記憶深刻。
鐘總經過這次走訪市場之後提出：為什麼我們員工看起來很努力，也在做事，我們有些城區也還可以，但我們市占卻幾個月來在降？
關鍵問題還是三四線城市的經銷商結構。在城區可口是比較強的，可口是講控制，在城區精耕，而百事在週邊強，做管道、批發、促銷一撥接一撥。我們要思考這些區域經銷商怎麼做？
於是農夫山泉管道覆蓋模式的變革變開始轟轟烈烈地搞了起來。經過一系列的反覆運算最終呈現在我們面前的管道覆蓋模式就是今天的樣子。其核心主要包括在以下方面：
1、經銷商由跟隨者變為市場的主導運營者。
之前農夫山泉的業務員均歸屬品牌商（市場費用、管道費用、管道價格體系、毛利空間等等均有品牌商自己定義），經銷商的職責主要是倉儲、配送等配角角色（除了打款、發貨、倉儲、及時配送等，對於市場運營幾乎沒有話語權，此時也有很多從未涉及快消品的人員在幹農夫山泉的經銷商，因為輕鬆和不操心即可賺錢）。
後來把市場還給那些有經營能力的經銷商，把經銷權、市場主導權、經營建議權都放到了經銷商層面，讓經銷商有充分的發揮空間，於此同時經銷商也承擔了自己應盡的義務，包括：達成目標、價格維護、品牌建設、市場拓展等等，也接受了農夫山泉的系統考核，包括業績達成率和市場基礎工作執行等等。
2、品牌商變為幕後的教練和裁判。 主要職責變為：對經銷商的服務和幫扶（傳達政策和資訊、提供市場和執行資料、提供經銷商培訓、對業代進行傳幫帶、幫扶潛力經銷商）、績效管理（高績效：優先評優，打造樣板市場，樹立榜樣經銷商；低績效：幫扶整改，關戶預警）、稽查監督、違規處罰等等。
這樣廠商權、責、利的重新分配便會很好地激發經銷商的主觀能動性，以前花大力氣去管理經銷商，變為經銷商自發的經營市場，提高組織的經營效率。於此同時，服務品質提升後，銷量也伴隨模式的改變穩步提升。
那麼在回到這一段落開頭的問題，管道模式變革中最迫切的是需要解決哪些問題？宏觀上我們也可以這樣理解：提高自己看待市場瓶頸的維度，跳出眼前的小巷思維，以更高的維度思考廠商權責利的定義。
管道覆蓋模式變革的注意事項
我個人經歷過農夫山泉2013年-2015年，從傳統經銷商模式到現在的專屬經銷商承包模式的管道覆蓋模式的變革，以及今麥郎飲品2015年-2017年從傳統經銷商模式到搭車上路模式到最後的四合一模式的管道模式的變革，從0到1，從1到100的全過程，其中的艱辛歷程，時至今日，歷歷在目。
管道模式變革至少要分四步走。
第一步叫做深度調研 ，包括：
1. 目標市場的選擇維度及市場診斷規劃；
2. 市場管道商（經銷商、批發商、終端售點）的走訪調研；
3. 產品競爭格局（主要競品銷售、分銷、動銷分析）；
4. 市場增長機會點的挖掘。
第二步叫做樣板市場打造 ，包括：
1. 樣板市場的選擇標準確定；
2. 經營七大策略的確認（產品策略、管道策略、消費者策略、費用策略、組織策略、經銷商策略、時間推進策略）；
3. 七大策略的落地實施；
4. 各策略PDCA閉環運行。
第三步叫做賦能中高層經營能效 ，包括：
1. 管道覆蓋模式的系統梳理；
2. 樣板案例的萃取；
3. 中高層市場實訓方案的整理；
4. 複製修正總結。
第四部叫做全區域快速複製 ，樣板打造快不得，區域複製慢不得。
最後還得時時刻刻注意管道覆蓋模式運營的六大關鍵點：
1. 逐漸提升經銷商的經營能力，企業團隊由產品的銷售者逐漸轉型為品牌的推廣者以及經銷商的教練員；
2. 管道覆蓋企業要考慮好如何承擔市場管理和品牌推廣的壓力；
3. 管道覆蓋必須是整個行銷管道的每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，要強化企業維護市場秩序的能力；
4. 管道覆蓋的優劣不僅體現在對通路資源的引導力和控制力，也體現在對終端的維護上；
5. 管道覆蓋的推進要注重節奏和階段性重點的把控。同時建立與市場發展階段相匹配的行銷網路及管理模式；
6. 覆蓋模式的推進既要根據市場發展的客觀需要，又要以內部管理能力和市場控制能力為前提。
小結：企業管道模式的變革一般均經歷2年左右的時間才能初具規模，不可以一蹴而就，每一步均走對才能發揮威力，一步走錯，不一定會全軍覆沒，但一定會拉長模式變革的週期，讓時間成本倍增。
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