馬丁跟你說

為何新茶飲行業為何難以誕生一個超級品牌？

新茶飲（具體定義參見《新茶飲術語和分類》）是一個分外奇怪的行業。

它具有較長的產業歷史。自上世紀90年代從臺灣珍珠奶茶誕生之初，經歷“茶+奶”1.0時代（1990s-2012）、“茶+奶+水果”2.0時代（2012-2019）、“茶+奶+水果+文化”3.0時代三次演變，已是千億規模（中國連鎖經營協會預測2023年市場規模將達到1450億元）的成熟產業。

它還備受資本青睞。根據普華永道《茶飲市場洞察》，新茶飲行業自2012年開始逐漸收穫資本關注，其到2022年融資額度已增長至86億元，累計融資超400億元。

得益于資本的大水漫灌，新茶飲行業得以迅速發展，截止2022年新茶飲門店總數高達48.6萬家（資料來源：中國連鎖經營協會）。

但它的又展現出了與成熟產業相不匹配的一面——行業集中度過低。前瞻產業研究院資料顯示，2022年中國新茶飲行業按零售額劃分，行業營收規模前五大企業的市場佔有率不足50%；而按門店數量來劃分，新茶飲行業前五大企業市場佔有率更是不足10%，新茶飲行業呈現支離破碎之狀。

“畢業不知道幹啥乾脆開個奶茶店吧！”想必很多讀者都聽到過相似的話語，一些朋友將“新茶飲”產業作為創業的下替位，這也從側面反映出“新茶飲”行業低門檻的特徵。

也正因如此，新茶飲市場單店、小店等腰尾部企業每年都在急速增長。據不完全統計，2022年年底在業的新茶飲門店總數約48.6萬家，比2020年年底37.8萬家同比增長28%，這直接造成了新茶飲市場行業集中度的現象，儘管奈雪的茶、喜茶等頭部品牌仍在迅猛開店。

當然造成新茶飲市場支離破碎的原因還有其缺乏核心大單品作為全國化的支撐。從食品飲料整個行業來看，無論是軟飲還是酒飲各大頭部品牌都有其核心大單品。

例如哇哈哈旗下的AD鈣、營養快線與哇哈哈礦泉水，可口可樂旗下也有可口可樂與百事可樂、雪碧，而茅臺旗下有飛天茅臺、五糧液旗下有普五……而這些企業所在的行業除了有核心大單品這一共同點之外，行業高度集中化也是其重要特徵。

大單品對於企業而言作用的巨大的，除了能夠提供高額的營業收入之外，還能破除因各地文化差異、口味習慣而產生的藩籬，從而幫助企業快速實現對全國市場的佔領，其中如可口可樂等佼佼者甚至還能借此走向全球市場。

反觀現目前新茶飲市場，即便是頭部品牌喜茶、奈雪的茶目前也未培育出讓消費者脫口而出的大單品，這也造成了新茶飲市場支離破碎的局面。

除此之外，造成新茶飲市場難以走向集中化的原因還在於去行銷體系存在認知偏差。自2012年新茶飲行業進入2.0時代以來，新茶飲在行銷上便只有兩板斧：一板斧是數位化行銷，二板斧是加盟招商。

不過稍微瞭解我國食品飲料行業發展歷史就能知道，行銷除了品牌建設、經銷商體系建設之外，對廠、商及終端整個銷售管道的建設才是打造市場的重中之重，而新茶飲行業恰恰忽略了管道通路的建設，這也是為何新茶飲行業為何難以誕生一個超級品牌的根本原因。

對於導致新茶飲市場難以聚攏的三大原因似乎很難找到一個可行且合理的方法去解決，入行門檻低乃是行業天性，無法改變；缺乏大單品作為企業產品戰略與市場戰略問題，短期內也無法解決。目前僅有管道建設是現階段可以逐步改變的突破點。

其實管道建設的本質就是實現消費與生產兩端的更快交換，從1992年我國改革開放進入全新階段後，市場化帶來了經濟的高效與活力，同時也對消費與生產兩端的交換提出了更高的要求。

自此相較於改革開放前大流通模型更高效的管道模型——深度分銷開始登上歷史舞臺，而隨著競爭加劇以及對效率的更高要求，隨後又演變出了盤中盤模型、消費者盤中盤模型，目前消費者盤中盤模型是所有管道建設體系中投入產出比最高的一種模式，它是否對新茶飲行業具有借鑒意義呢？

盤中盤即“核心小盤帶動城市乃至區域大盤”，通常是通過對一個區域的核心端進行高強度的建設。

如在餐飲場景消費節節攀升的零幾年，口子窖會通過買斷一個城市中幾個最高檔、最核心的酒店用酒，通過酒店中工作人員以及場景中產品的不斷露出，便於營造出其火爆、高檔的感覺，從而通過核心酒店這個小盤帶動整個城市大盤的銷量。

不過由於後續越來越多企業也採用盤中盤模式打造管道通路，使得其在小盤的投入成本不斷升高，後續高到已經超過整個大盤的收入了，其模式自然行不通。不過人們發現如果將小盤從酒店換成企業高管、公關部等消費者KOL身上，通過對他們的公關同樣能夠達到相似的效果，於是消費者盤中盤模式便誕生了.

現在將新茶飲行業帶入消費者盤中盤模式中，結合當下資訊傳播趨勢，頂流明星顯然適合當這個小盤（相較於此前一個公司一個公司公關KOL，明星當消費盤中盤的小盤影響人群更廣）。而這個小盤建設並不是說簽約明星來代言而已，還需要他與能夠與消費者高頻的，密切的互動才能啟動這個小盤。

例如設計明星每個月任意一天隨機出現在全國某核心門店與消費者見面，而在年底則安排一場千人規模的演唱會邀請活躍使用者、中小KOL性質的用戶參與，而獲取條件則可設計成為購買某幾款核心產品即可獲得積分，以此來激發小盤“明星”與普通消費者高頻的互動。

此類小盤啟動方法並非天方夜譚。我們查詢了相關藝人2022年商務活動的相關報價，某蔡姓明星2022年代言20個品牌共計2億元代言費，以此來計算單個品牌小盤啟動的投入費用不會超過2億元。

而在小盤帶動大盤的回報上，參考NARS與肖戰的合作這個極端的案例，NARS坦言在肖戰簽約當日銷售額便破8000萬元，而這一銷售業績是簽約前的207倍，即便在長尾效應下一年平均下來也能帶動其業績數10倍的增長。

如果我們以此案例效果的10%來計算，其在小盤上的投入也能帶動大盤業績1倍以上的增長。2022年奈雪的茶營業收入為42.92億，按成倍增長來計算便能實現20倍的投入產出比。

而他的作用也絕不僅限於當下營收的增長，它通過頭部KOL（明星）塑造了其在消費者的心智，就好比一說白領就能聯想到星巴克一樣，通過消費者盤中盤的建設讓消費者一提到明星就能想到這個品牌，從而達到市場佔有率提升的目的。

而如果行業有幾家企業開始做消費者盤中盤了，那麼支離破碎的新茶飲市場或將走向集中。