馬丁跟你說

偷偷漲價後，迪卡儂裡的人怎麼變得更多了？

一面是大打低價變身“窮鬼食堂”的宜家，另一面是偷偷漲價“要拋棄窮鬼”的迪卡儂。面對如今不算明朗的消費環境，兩個常被類比的大眾品牌走上了兩條截然不同的路。

自 2022 年年底，剛從供應鏈動盪中恢復的宜家就開始做價格回檔，今年力度進一步加大，半年未到已降價 3 輪。對此，Ingka 首席執行官傑斯珀·布羅丁的解釋是，許多國家都在面臨經濟衰退的問題，客戶正面臨挑戰，因而，大多市場都希望借低價來刺激消費，宜家也是如此。

不過，相同市場環境下，有著“運動界宜家”之稱的迪卡儂卻選擇了一條相反的路。今年 3 月份，距離上次品牌形象升級不到 3 年，迪卡儂再度煥新品牌形象，並將旗下運動品牌簡化成了 9 大運動品類及 4 大專業品牌。

大眾品牌專業化往往是漲價的前兆。品牌升級一經官宣，嗅覺靈敏的網友們紛紛扒出迪卡儂價格上調的實證，並表示部分產品漲幅超過 100%，媒體上關於迪卡儂“拋棄窮鬼”的言論也甚囂塵上。

不過說歸說，做歸做。就實地走訪來看，上海迪卡儂門店的經營狀況並沒有受到太大影響，高峰時期依舊門庭若市。而在社交媒體中，討論熱度不減的同時，迪卡儂的品牌形象也維持著較正面的消費者回饋。據千瓜資料，迪卡儂在小紅書的互動量、關聯筆記雙高；微博智搜的大眾情緒統計顯示，對迪卡儂持有開心、平和、喜歡等正面情緒的佔有 72%。

雖然品牌化漲價在商業上是慣用邏輯，但作為消費者，尤其在“卷低價”的中國市場裡，為什麼以性價比出道的迪卡儂，能經受得住“漲價危機”，沒有被消費者拋棄呢？

要回答這個問題，我們要先看迪卡儂有什麼。

雖以性價比著稱，但迪卡儂並非出生草根。它所屬的穆裡耶茲家族在 2015 年的胡潤全球百富榜位列 14，旗下擁有歐尚超市等世界 500 強企業。誕生之初迪卡儂就立下了體育運動民主化的使命，而強大的家族背景帶來的豐厚資金支持和產業資源，讓它得以迅速整合出高效的供應鏈體系，並以極快速度擴張。

規模效應對生產、物流成本的進一步壓縮，讓迪卡儂一直得以保持極高性價比。尤其進入中國之後，在價格不菲的阿迪、耐克等前輩們的對比之下，戴著“外企”光環的迪卡儂，性價比優勢尤為突出。“物美價廉”自然地成為了消費者對迪卡儂的第一認知。

不過，如果價格是唯一衡量因素，那價格上的任何風吹草動都會對品牌帶來極大的影響。顯然，對迪卡儂並不是。近來媒體大肆渲染的漲價，迪卡儂其實一直在進行。只是少了品牌升級這個著眼點，此前只有零星媒體報導，並未對此進行放大。就蟬媽媽數據看，2023 年、2024 年，迪卡儂抖音客單價同比分別上漲 8.14%、9.56%。

與此同時，即便不時漲價，迪卡儂仍保持著“性價比”心智，且銷售熱度不減。

小紅書、知乎等社媒平臺上，迪卡儂頻頻被提及的評論熱詞包含“便宜”、“性價比”。銷售熱度也是逐年升高，根據第一財經雜誌“金字招牌”大調查，2022 年迪卡儂為運動服飾品牌偏好度 TOP1，同年雙 11 迪卡儂銷售額同比增長 280%。

換言之，便宜確實是迪卡儂吸睛之處，但如果迪卡儂持續上調價格，消費者們仍然沒有捨得拋棄迪卡儂，那麼一定還有什麼隱形因素在驅動他們購買。

為了探究更深層的原因，通過社媒評論搜集、身邊消費者的調研，我們找到了一些驅動消費者購買迪卡儂的代表性場景：

“如果只考慮用一次，那淘寶上隨便買買好了。但考慮品質和售後，甚至是安全使用，我會選擇迪卡儂”。

“去西藏的前一天晚上跑迪卡儂一趟買齊了褲子、露營等、頭燈、禦寒的裝備”。

“性價比高，而且離家近，走路過去就 10 分鐘”。

“明碼標價很省事，不用討價還價，購物體驗比較好”。

“強烈推薦約會無事做就去迪卡儂，正好可以聊聊興趣愛好，而且消費低”。

按照消費決策影響要素對其梳理，不難發現，除了價格，運動品類齊全、賣場可達性強、售後服務好、購物試用體驗、取貨及時性，都為迪卡儂建立了關鍵心智。

其實任拎一單一維度來看，迪卡儂都具有競品，但把其兩兩組合，就會發現，迪卡儂在目前市場環境中，確實存在著不可替代性。就類似於大家說的六邊形戰士，每條邊都差不多長，每塊都做到 60、70 分。

大部分性價比品牌往往是通過降低管道、行銷、服務成本來實現，但迪卡儂是從生產端直接將成本壓到最低，且具有自身的管道優勢。同時自媒體時代又給了“口口相傳”極大的便利，讓迪卡儂能快速地靠口碑實現規模化。

這也造就了壓縮成本的迪卡儂並沒有壓縮購物體驗。“窮鬼天堂”、“男人迪士尼”都是網友們為迪卡儂起的昵稱。相較其他運動品牌局促、全貨架拉滿坪效的做法，迪卡儂的大部分門店都會留有 15% 面積作為運動體驗區，並且以 3000-4000 平米左右的大店為主力店型，開在城市較核心區域的概念店面積也在 1500 平左右。

由於面積大投入高，為了保證經營穩定性，迪卡儂的物業大多是購買優先，且一般選址在郊區，保證成本匹配的同時也讓家庭出行的消費者方便停車。不過由於我國特殊的居住分佈，中國地區的迪卡儂門店以租賃為主。

根據睿意德華中某城市的前策人員，在商業體規劃中，大店形式的迪卡儂門店一般會作為次主力店，租約在 5-15 年之間。相較於較低投入的小型門店快速更迭帶來的不確定性，迪卡儂的大店模型無形之中增強了其穩定性和信任度。

除此，高線城市的進入策略也為迪卡儂建立了品牌勢能。據官網資料，迪卡儂選址高度集中在一線、新一線城市。其中北京、上海、廣州、深圳為其門店數量 TOP4 的城市，分別有 17、15、12、11 家門店。

寸土寸金的地皮上砸千平的體驗門店，這些肉眼可見的成本投入無形讓消費者更容易產生信任感。

頻頻爆雷的消費品牌，交完年費就跑路的健身房，以及剛買三五年就難找到售後服務點的新勢力，讓失信已經成為常態。這也讓本該做到的誠信售後服務成為了稀缺品質。

知乎上有網友稱，2 年前買的迪卡儂，出現品質問題仍舊能換新。買了六七年的自行車出現故障，推進店裡就能修理，並且與不少專業自行車品牌相比，迪卡儂修理專業度不輸，費用更實惠。

低價是迪卡儂最直接的優勢，但能讓其打贏白牌的，是其不僅具有能與拼多多對比的價格，還有品牌該有的服務。與此同時，放眼國內市場，很難找到第二個迪卡儂。

換言之，買迪卡儂的消費者們不是不拋棄迪卡儂，而是“既要服務、又要價格、還要品質”的消費者們，還沒找到一個兼具“性價比+售前售後+體驗式購物”的三合一替代品。

除了品牌定位上存在不可替代性，迪卡儂在漲價這件事的操作上也透露著“機靈”。

2 月，始祖鳥官宣產品零售價全線上調，平均漲幅 20%-30%。年初，Channel、LV 也對部分產品進行了常規性的漲價，Channel 普漲約 5%，LV 幅度則在 6% 左右 。

對於這些本就不菲的品牌來說，價格並非敏感點，甚至越漲價越有調性。品牌附加的圈層屬性，加上奢侈品較強的保值率，這些品牌有獨特的消費邏輯，大眾對他們的容忍度也更高。

但對大部分品牌，消費者對漲價都沒這麼包容，即便本就不以性價比著稱的海底撈，都曾在 2020 年因漲價道歉過。那為何帶有性價比標籤的迪卡儂漲價並沒有掀起更大的波瀾和抗拒呢？

結合其漲價幅度及品牌宣傳，我們發現，不論是實際操作上，還是品牌宣傳上，迪卡儂都盡可能低調地保持“靜悄悄”。

首先從價格來看，即便漲價，迪卡儂仍舊位於行業的低價序列。就蟬媽媽資料來看，在 2022-2024 年間，迪卡儂客單價與國內外頭部運動品牌客單價差距在逐漸縮小，但仍處於明顯低位。就 2024 年數據看，Nike、adidas 客單價為迪卡儂的 236%、158%，國產品牌安踏、李寧也是迪卡儂的 107%、113%。

而在品牌內部，迪卡儂也有自己“機敏”的調價策略。

根據知乎答主 2015 年的回答，我們對比了迪卡儂部分產品當年與 2024 年的售價，發現這 10 年間大部分產品漲幅在 30%-60%，少數基數過小的產品漲幅超過 100%。較明顯的一點是，漲幅較大的品類集中在戶外、露營等。其中在社媒上最受追捧的戶外徒步背包漲幅最大，達到 100.5%。

Bilibili 上也有 up 主將自己最近 5 年購買過的迪卡儂產品進行了價格比對，結果顯示在其購買的 40 個產品中，14 個產品價格有上調，5 年的平均漲幅在 33.3%。漲幅超過 50% 的三款產品均是熱賣品，分別是：20L 徒步背包，從 49.9 漲 80.2% 到 89.9 元；徒步太陽鏡從 79.9 元漲 87.6% 到 149.9 元；4 件裝純棉白 T 從 79 元漲 51.8% 到 119.9 元。

由於沒有公開的漲價策略供參考，只能猜測除了成本因素，迪卡儂漲價應當是結合了品類及產品的受歡迎程度。

類似的邏輯也發生在奢侈品上。LV 每年調價都會根據品類需求，對當季大熱款進行價格上調，比如最近一次漲價所涉及到的 Carryall、Boulogne 手袋均是熱賣款。Carryall 小號手袋去年 6 月從 16500 元漲至 18100 元，今年 2 月調到 19600 元。半年多時間價格漲幅近 24.8%。

不過，即便漲價，迪卡儂價格的絕對值仍舊不高。畢竟，在國際品牌的加持下，89 元的背包、119.9 塊錢 3 件的速幹衣，很難稱之為“貴”。與愛迪達、耐克、安踏等同款比較看，迪卡儂的價位仍是最低，而與拼多多的白牌對比看，迪卡儂價格也未特別離譜。

同行掩護，加上自己對價格的把控，要不是媒體渲染，迪卡儂的漲價可能真沒那麼突出。除了價格本身不算高，一面在品牌官號上運營品牌專業形象，一面利用社媒博主打入群眾、在互動中放下姿態，也是迪卡儂取巧的地方。

迪卡儂的微博帳號內容以品牌贊助的運動員賽事動態、官方活動為主，塑造品牌專業調性的意圖明顯。相較之下，小紅書上的迪卡儂則比較弱化專業賽事贊助商的身份，而是作為“運動夥伴”的角色，為粉絲提供運動教程，進行好物推薦。

這一傾向在商業投放中更為直觀。商業投放中，迪卡儂的商業投放都是以“平價好物”為主要基調，達人選擇、內容主題都緊扣與此。

以小紅書為例。千瓜資料中，將迪卡儂與愛迪達、Nike、lululemon 的推廣達人進行比對，我們發現，相較於其他品牌更傾向於投放潮流、ootd 穿搭等更重調性的達人，迪卡儂選取的達人更具有煙火氣，以接地氣生活、美食探店為主。

而在內容上，近 3 個月來（截取時間2024.2.23-2024.5.23），熱度 TOP3 的筆記分別以戶外、瑜伽作為主題載體，內容主打“性價比”心智，比如，三個筆記中分別可以看到“百元級防曬 3 件套”、“很好穿又平價”、“平價的神”等強調“物美價廉”的關鍵字條。

相似的內容調性也呈現在抖音中，只不過相較於以女性為主的小紅書，迪卡儂在抖音的受眾裡男性占了 80%，再加上抖音較強的電商心智，推廣載體更直接地偏向了戶外登山、自行車等運動。比如，據蟬媽媽資料，4.23 - 5.23 期間，熱度 TOP1 的推廣視頻就來自于達人“貧民窟藝術家”。

如此來看，即使想要轉向高端的迪卡儂，也深知自己目前仍屬於“經濟適用”系品牌，並盡可能地給自己帶好“物美價廉”的帽子。

不過，僅僅立好經濟適用的人設，似乎難以滿足現階段迪卡儂。

簡化品牌矩陣、單拎專業品牌，迪卡儂希望從運動零售轉型專業運動品牌的想法已經昭然若揭。而如此選擇的動因從財報中也可見端倪。

2023 財年迪卡儂總銷售額 156 億，增速從 2021 年的 21%、2022 年的 12% 降到了 1.15%，利潤同比僅增加了 0.87%。銷售額、利潤額增長承壓都顯示出當前的迪卡儂進入了瓶頸。要突破必要改變，進行品牌化轉型以增強其盈利能力確實是可選之舉。

國民品牌小米也採取過相似策略，只是不同於小米另立“紅米”來全面高端化，如今的迪卡儂顯然是還想要性價比這個基本盤，但又想在專業運動領域分一杯羹。

迪卡儂全球首席產品品牌官 Fabien Brosse 也曾在採訪中表示過，“讓人人都能參與到體育運動裡仍然會是迪卡儂的第一要義，這是我們一直強調的，不會改變。但同時，我們希望迪卡儂在專業市場也有一定份額，我們的四個專業品牌就是在做這樣的事情”。

但對於已建立性價比心智的品牌來說，高端化並不容易。況且，大眾與專業這兩類客群的訴求也存在差異，想要兩者兼得的迪卡儂或許面臨不小挑戰。就拿小米與之類比。同作為性價比起家的品牌，小米 2020 年開始“米沖高”，但“年輕人第一款手機”的印記至今仍難抹去。

除了第二曲線外，原有基本盤裡，迪卡儂的性價比是與品質、服務相綁定的，但近年迪卡儂在中國的客訴並不少。使用者感知上迪卡儂的產品品質也有下滑。

與此同時，專業化不可避免地會加大品牌行銷的投入。2015 年前後，迪卡儂中國區媒體經理林祉彤曾在接受《成功行銷》專訪時表示，迪卡儂幾乎不做廣告，其宣傳費用被嚴格控制在營業額的 1% 以內，口碑行銷是其最主要的行銷方式。迪卡儂官網上也寫著不與團隊簽約來節省行銷費用。

對此，如今的迪卡儂也做出了轉變。

首先是行銷上的人員配置加碼和更迭。2021 年，迪卡儂首次設立迪卡儂中國 CMO，由曾在寶潔和億滋兩大快銷公司任職的袁英擔任，今年年初該職位替換成了 lululemon 前中國區品牌負責人張曉岩。人員偏好上的變化一定程度透露了迪卡儂想要前進的方向。

此外，迪卡儂也開始借助運動員來幫助品牌建立專業形象。2023 年 3 月，迪卡儂子品牌 KIPRUN 簽約兩屆奧運會獎牌得主保羅·切利莫，2024 年成為 AG2R LA MONDIALE 三支自行車隊的冠名聯合贊助商。

這些為了突破圈層帶來的行銷費用增加難以避免地會平攤到其他品牌之中，是否會進一步壓縮其性價比，也尤未可知。2012 年，面對《每日經濟新聞》提出的如何看待友商漲價的問題，彼時迪卡儂大中華區總裁康鵬亞曾說：

“就迪卡儂而言，我們服務的物件並不是富人。與其賣一件價格為 10 元的商品，迪卡儂更願意賣出 10 件價格僅為一元的商品，因為這樣可以讓更多的人參與到體育運動中來。”

面對同一問題，不知如今的迪卡儂會作何回答。