亞洲的線上購物滲透率較高和線上零售銷售額增長迅，貝恩研究院預計，未來五年，世界上所有零售增長中約有一半將繼續來自亞洲。龐大的市場和眾多的零售商逐漸衍生出了阿裡、京東這樣的平臺。從而也發展出了以零售平臺為中心，由龐大的消費者，零售商和合作夥伴所組成的零售生態系統。社交、線下服務預訂、娛樂等多種具有顧客粘性的服務與需求巨大流量的零售商彼此影響，彼此交融，形成了新的零售邏輯。貝恩研究院通過亞洲市場的零售生態系統的分析，總結了能夠影響生態系統最終模式的十個重要因素，並將生態系統分為四種模式，探討零售商在生態系統模式下應該採取什麼樣的策略。
億歐智庫將為您逐一拆解生態系統的形成，影響生態系統的因素和生態系統的四種模式，並最終總結零售商在新的零售環境下應該採取什麼樣的經營策略。
繁榮的線上零售市場催生零售生態系統
從上圖我們可以看到亞洲國家具有較高互聯網購物率和較快的銷售增長速度。中國和韓國在互聯網購物率上一路領先，印度也以較快的速度不斷追趕。這種繁榮催生了一個具有重大影響的概念：零售生態系統。亞洲是零售生態系統的所在地：龐大的消費者，零售商和合作夥伴正在迅速重塑整個零售環境，迫使傳統的零售商儘快做出一些基本決策。
亞馬遜推出了世界上第一個“專有生態系統”，其龐大的會員體系涵蓋了除了零售之外的諸多權益，形成了一個相互促進的良好系統。而這樣的模式在中國也逐漸顯示出它的威力，阿裡巴巴和騰訊在短短幾年內建立了生態系統的變體， 他們為消費者提供一站式服務，為零售商提供一個能夠觸達數百萬潛在消費者有效管道。
零售生態系統首先將單一平臺或應用程式中的一組能夠產生客戶粘性的（如電子商務，聊天，流媒體，遊戲，預訂服務和支付）結合起來（參見下圖）。它們吸引了龐大的客戶群，這反過來又對尋求線上流量零售商具有極大的吸引力。阿裡通過並購和打造會員體系塑造了屬於自己的生態系統，通過視頻、音樂等多種管道與自身零售業態形成良性互動。擁有10億用戶的騰訊微信，也努力與京東、唯品會、拼多多等零售商合作，以期形成新的生態。
生態系統還可以讓這些零售商獲得豐富的客戶資料，並以龐大規模支撐起廣泛的物流網路，為雲服務塑造了良好的基礎。生態系統不僅能為其締造者提供規模優勢並構建核心競爭力，也為拓展新領域和新地區提供了框架，例如阿裡巴巴通過飛豬進入旅遊服務，以盒馬鮮生打開新零售市場。
零售生態系統的演變與四種模式
零售生態系統的演變不會是統一的，生態系統將在不同的地方採取不同的模式，它們在某些市場上會比其他市場更具破壞性，它們在某些市場的發展速度將快於其他市場。跨越國家和零售市場特徵的十個因素決定了生態系統的增長軌跡，它們分別是：①城市密度；②人口年齡；③智能手機普及率；④ 運輸成本；⑤物流成熟度；⑥資料監管環境；⑦線上信任問題；⑧傳統實體店的普遍存在；⑨實體零售商的規模和成熟度；⑩線上零售商的規模和成熟度。
這10個因素不僅決定了生態系統發展的速度，還決定了生態系統的類型。貝恩通過“是否由線上零售商主導”和“生態系統發展是否基於線上零售”不同的影響因素將生態系統分為四個基本類型。
開放生態系統
這些生態系統平臺向所有零售商開放，作為零售商構建自己平臺的替代方案，一般由線上創新平臺所領導。
中國的阿裡巴巴和騰訊是這類平臺的典型代表，成千上萬的零售商在阿裡巴巴銷售。“開放生態系統”在被數位化重新塑造的成熟零售市場中發展出來。在這些地區，市場因素為電子商務創造了巨大機會，例如具有大資料商業化的寬鬆環境，具有吸引力的落地模式和零售市場結構，使得數位化零售創新者的進入門檻較低。在有利於“開放生態系統”的市場中，我們可能會看到贏家通吃的情況，其中一兩個主要參與者佔據了大部分市場。任何希望駕馭增長浪潮的零售商都需要與其中一位元合作。
專有生態系統
“專有生態系統”不向所有零售商開放。相反，它們是由零售商建立的，該零售商與其他公司合作，僅為其自己的客戶提供服務。這些生態系統的增長速度比“開放生態系統”慢，通常由市場領導者建立屬於自己的全管道系統。
韓國市場是“專有生態系統”在亞洲的典型代表，它與美國和英國一樣，具有許多刺激線上零售發展的特徵：城市密度高，數位化程度高和物流基礎設施成熟。韓國市場即擁有根基深厚的實體零售體系（韓國五大雜貨店占現代貿易雜貨的約55％），也擁有領先的非商業線上服務公司。
這些實力雄厚、根深蒂固的線下系統成為線上電商快速鋪開的障礙，並最終導致了“專有生態系統”的發展。我們在這些市場中看到多種生態系統模型，其中一些來自線下零售商全管道的演變，一些來自電商。
韓國的“專有生態系統”也可能由與線上零售平臺合作的現有線下零售企業逐漸形成，產生中國現在這樣的線下線上相融合的情況。然而，即使這種情況發生，最終形成的生態系統也可能不如中國的贏者通吃的系統那樣穩固。
新興生態系統
具有競爭力的零售生態系統正在迅速形成，具有潛力的零售平臺快速發展。
智利和印尼等國家的智慧手機普及率和物流基礎相對落後，因此他們的線上零售滲透率相對較低。這些市場缺少規模較大的實體零售商，這意味著，隨著智慧手機的普及、物流網路的建立和消費者對線上購物的信任，它們可能會迅速發展出相互競爭的生態系統，這樣情況目前在印度正在發生。印度在未來五年內，線上零售可能仍會保持每年30％的增長。隨著市場發展日漸成熟，亞洲發展中市場最有可能遵循“開放生態系統”的贏者通吃路徑。印度可能會跳躍到一個類似於中國的生態系統發展模式，但形成的速度要慢得多。
因此沃爾瑪，亞馬遜，阿裡巴巴和騰訊都在競爭並積極投資印度市場，尋求他們在這一市場的合作夥伴，以期在此建立自己的生態系統。
萌芽生態系統
像澳大利亞和日本這樣的國家表現出一系列特徵，使它們不利於建立零售行業的生態系統。 這些條件可能包括人口密度低，人口老齡化或業已形成成熟的實體零售企業。 除非出現具有競爭力的線上零售變革者以刺激市場快速變化，否則這些國家的傳統零售商很可能成為全管道創新的追隨者，走上形成“專有生態系統”的道路。
生態系統帶來新的遊戲規則和零售商的五大策略
隨著生態系統成為零售業的重要組成部分，企業需要重新思考其發展的規則：
1. 規模很重要，現在的規模則可以是虛擬的。
2. 網路商店仍然很重要，但資料和洞察更具競爭力。
3. 客戶細分將被一對一的個性化體驗取代。
4. 便利性依然是王道，但消費者的期望更高。
5. 零售商的無縫全管道購物體驗將被生態系統取代。
6. 商品推銷和供應商管理仍然很重要，但零售商需要分析和管理整個生態系統。
7. “創新或死亡”依然是重要的規則，零售商必須更快地實現。
8. 短期利潤和受益對股東來說很重要，但企業必須圍繞長期價值來管理股東的期望。
從2018年到2020年，亞太地區70％的零售增長將來自線上銷售。 通過不參與電子商務，零售商可能無法產生足夠的增長來抵消成本或維持現有利潤，因為線上模式本身去除中間環節，使定價更加透明，導致利潤空間被壓薄。然而，進行大規模的線上化則意味著需要更多的資本支出和運營支出，並且會蠶食零售商的管道能力，且在規模足夠大之前會進一步降低零售商的利潤率。
生態系統對於零售商而言是機遇與威脅並存的，開放的生態系統使他們能夠訪問豐富的客戶資料，獲得新的流量來源，促成行銷協同效應，承接具有成本效益的物流，並且能夠較好節省線上化的成本。但是零售商同時失去了定價自由，並且難以保證消費者的購物體驗。對於目前存在的生態系統，傳統零售商有五種可以採用的策略。
獨狼策略
零售商可以決定不參與生態系統，而是專注于建立自己的差異化和具有競爭性的全管道模式。對於擁有雄厚資本，成本領先優勢，引人注目的主張以及一定的服務壁壘（如最後一公里交付）的公司而言，此選項最為現實。
參與“開放生態系統”
沃爾瑪選擇加入騰訊的生態系統並投資京東，這使其能夠大幅提升其全管道能力並推動其線上增長。目前，約有200家沃爾瑪商店與京東到家連接，京東到家是一個提供一小時送貨服務的線上商務平臺。該合作還使沃爾瑪能夠訪問微信的十億用戶，允許零售商使用微信的支付平臺，並在小程式中獲得入口。沃爾瑪與騰訊合作開發了線下零售的智慧化項目，如人臉識別技術和無感支付，從而改善客戶線上下的購物體驗和公司的運營效率。
構建“專有生態系統”
亞馬遜可能是世界上最大的“專有生態系統”，也有零售商想要形成屬於自己的“專有生態系統”。韓國零售商易買得（E-mart）就是一個跟隨者，該零售商通過與外部合作夥伴及所投資的公司建立了專有生態系統，而澳大利亞的科爾斯正處於建立專有生態系統的早期階段。
成為生態系統開放平臺
阿裡巴巴是中國最受認可的“開放生態系統”，而作為社交平臺的騰訊也希望能夠形成自身的零售生態系統。騰訊投資並與電商平臺及傳統零售商合作，包括京東、沃爾瑪、永輝等，並整合了旗下的遊戲、視頻、音樂等多種服務，為這些零售企業打造一個新的“開放生態系統”。這個系統中的零售企業不僅可以訪問微信的十億用戶群，還可以與互聯網娛樂業務形成協同效應。
尋求出售
隨著零售業變化如此劇烈，通過尋找收購者來最大化股東價值創造也不失為一個好的選擇。高鑫零售向阿裡巴巴出售了36％的股份，此次銷售幫助其旗下的商超大潤發迅速完成了400家門店的數位化改造。包括將大潤發與阿裡巴巴的平臺淘鮮達連接起來。
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