馬丁跟你說

總部與加盟商的“針鋒相對”，被私域破解了。

乘著一波大勢，這家企業在全國快速增長了數千家門店，但隨之而來也有大量連鎖門店管理難題。存量市場當下，新管道增長與拓展是企業的主要思考點之一，但相比之下，後端全管道管理是比拓展新管道更難。

前不久，見實會員一行走進這家連鎖門店企業展開遊學活動。集團會員負責人楊鑫提到，高品質門店流量，為他們帶來留存率高達 85%以上的千萬私域用戶。

這背後的兩個重要體感：

一是，理性層面，千店統籌運營機制的設計。私域用戶體量從0到100萬花了數個月，但是從100萬到500萬時間縮短了一倍，背後離不開一套完善的運營機制設計。

在明確了一把手牽頭的私域戰略後，總部開始制定了門店和加盟商分層運營機制、企業數位化中心的全域流量管理機制、內容中台策略以及激勵機制。

二是，感性層面，私域成為與用戶、及閘店之間建立親密關係的最佳場域。門店不僅僅是一個存貨的倉庫，而是與周邊居民建立鄰里關係的關鍵場，它能贏得大多數單店周邊用戶的信任，當單店連成網，解決的就是更大片區的用戶信任。

本文為楊鑫的分享實錄，內容主要提到了如何給私域做定位、如何盤活門店與加盟商以及建立私域用戶資產的四大要素等。種種原因，我們對本文做了匿名處理，在不影響閱讀基礎上做了適當刪減與改寫。前言少敘，接下來就跟見實一起回到分享會現場，聽聽她對私域運營的思考，如下，Enjoy:

經過近一年粗曠增長，企業積累了1000多萬私域用戶，其中，80%私域用戶又來源於線下門店。

相較於更低粘性的線上裂變用戶，門店管道來的社區型用戶具備更高的品牌信任感，因素包括，一家社區門口的門店、銷售具體類目的商品、店內陳列佈置的感知以及店員的服務等等。這也是為什麼，我們再看今年私域資料，他們的使用者留存居然高達87%，即，門店的高品質發展是私域高留存的關鍵。

以此“千萬大盤”和“近九成留存率”為基礎，企業開始正式進入了私域2.0階段。

而就在去年，當時主要提供各類品牌的福利活動，用戶加入群聊僅僅為了獲取優惠券。今年調整後，總部反覆運算了會員體系，著重建立會員之間的鄰里關係。

由於門店位於居民區，消費者都是就近購買，覆蓋的都是社區周邊的人。因此，以“鄰居群”為中心來建群再合適不過。一方面，確保顧客認識我們的店員和店鋪；另一方面，周邊社區居民以及店主和店員都在同一個社群，這裡面不僅僅有產品資訊，還包括社區新聞等，以增強客戶粘性。

對於他們而言，新舊店鋪有不同的策略：新店著重於品牌滲透和社區宣傳；老店則集中在穩固和拓展顧客基礎。但相對於社群而言，1v1才是私域主戰場，後者的綜合效率是前者的5倍之多。

當然，企業的私域不僅局限於企微、公眾號和視頻號等微信生態的用戶，還有公域平臺、門店管道的用戶觸達與統一管理。就像最開始提到的那樣，無論哪個管道，最終，仍要回到生意的大盤來看門店高品質增長的本質。

然而，加盟商和總部之間的博弈時刻都在上演，任何新增的門店工作量都需要大量的協同工作處理。

楊鑫認為，解決這一問題的核心策略是：讓門店立馬能見到業績增長或資料提升。

公司總部採取了三個關鍵動作：

一是，與一線門店面對面溝通。楊鑫和團隊走訪了全國各地門店，向他們解釋資訊價值，展示了私域線上運營後帶來的增量業績的案例，突出做好線上運營的重要性，用實際行動表明總部立場，即，和加盟商共創共擔，共同承擔成本，共用業績增長。

二是，持續優化反覆運算中心化流量運營機制。尤其對加盟業態或連鎖品牌而言，中心化是必然的趨勢。

對外，公司是一個平臺，也是企業的“大腦”。下轄1萬多家門店和1萬多名店員、店長，總部為門店提供一套完善的資料儀錶板，讓他們可以跟蹤顧客的數量、畫像、喜好和潛在價值，讓門店顧客維護變得更加自動化，盡可能減少了門店的工作量。對內，這套機制也有助於向上彙報，和組織上下同步目標和進度，如使用者詢問頻次、觸達頻次、曝光量以及業績增長等等。

整套運營機制有三個關鍵策略：

首先，一切基於業務實況設計。我們會提前進行了廣泛的分公司和門店調研，收集回饋和意見，並建立了一套“鐵三角”關係：總部提供內容素材（如海報、文案、圖片和視頻資料）、行銷工具以及費用補貼。

其次，建立明確的流量歸因規則。中心化流量管理的原則是流量歸因要明確，一方面，無論會員在哪個管道，都有一個唯一的ID號；另一方面，也要確保門店層面的獨一性，也就是“一店一碼”的原則，確保顧客訂單與相應社區店保持一致。最後，運營策略調整時不宜過猛或頻繁。

我們的經驗是，例如優惠券策略，每季度調整一次，如果是針對門店的調整，建議每月不超過30%，以免門店無法承受過快的變化。小幅的改動和測試是可行的，而大規模的變更，如從發放5張券突然增至8張，往往是門店難以接受的。連鎖品牌最好限制每月策略調整幅度在20%至30%，確保門店能夠承接並有效執行。

三是，和協力廠商平臺建立外部合作。你可能會問，門店為何要關注外部平臺的投放？如美團、餓了麼、抖音和微信朋友圈，雖然這些投放可能會導致虧損，但它提供的即時回饋性非常強大，一旦接入，便可以為門店提供即時高效的回饋，門店數位化進程有時不僅要自建體系，還要學會向平臺借力。

但無論是哪種觸達方式，運營過程中始終強調的都是資料的重要性。依據資料指標，如貢獻金額、留存率和活躍度來授權管理社群，而非僅憑運營者的主觀陳述。

私域用戶體量從0到100萬花了數個月，但是從100萬到500萬時間縮短了一倍。這背後離不開從門店分層管理、數位工具升級、內容策略優化和激勵機制設計的系統原則設計。

門店的分級對於加盟體系尤為重要。

在新店開設過程中，新店的帳號會從門店發至分公司，再由分公司統一匯總到總部進行帳號創建，並構建在總部的架構下。所有運營資料，如會員運營或資料中台，都需要在總部進行管理後傳遞給門店。總部的核心作用是策略制定和中樞思考，而分公司和門店則是執行和實施的關鍵。

儘管部分門店可能具有承接優化策略後流量的能力，但它們通常缺乏運營社群的技能。像對於A級或S級門店來說，儘管他們有自主運營許可權，但他們仍希望總部能提供策略，以免自己費心。

因此，實施不同等級門店的支援策略，才能確保維護基本的客戶服務。

在門店分類中，最高級別門店幾乎可以完全獨立運營，只是在用戶管理的細節上是依舊是由總部進行策略輸出，畢竟門店並不具有全域視角，比如區分沉默會員並通過發放優惠券吸引他們複購。

此外，集團還實施了大區分公司和門店分級，每個層級都配備了與其運營能力相匹配的策略。這一體系的目的是提高效率和業績。

簡而言之，私域分層策略目的是通過精細化管理和差異化支持，提升總體運營效率並預防潛在問題，這一策略能確保每個門店都能在其能力範圍內，有效地參與到社群運營中來。

這裡提一個問題：在對門店進行等級分類時，你認為是基於門店的前端運營資料，還是更多地依賴使用者大盤資料，例如交易量？答案是後者。即，關注大盤社群活躍度、留存率以及使用者規模，總部很少參考門店的運營資料。

那麼，問題又來了，如何激勵更多門店主動參與自主管理呢？答案是總部提供的工具和內容素材庫，這是所有門店都可以利用的資源。

有些門店即使運營得很好，可能不願意投入太多精力，但這種情況比較少見，我們會與這些門店溝通，如果他們不想親自運營，可以選擇讓總部來管理，這是一個雙向選擇的關係。

解決了門店分層機制、數位工具以及內容素材，剩下的就是激勵問題。

他們的激勵措施核心包括行銷活動和財務補貼，金錢驅動在很多方面是關鍵，激勵也是如此。當然，有獎也有懲，有的體系等級上升或下降通常是每三個月調整一次，以適應淡旺季的週期。

如果門店資料未能達標，可能就會從S級降到A級，或者從A級降到B級。

總得來說，整套機制的目的是建立基於私域體系的使用者資料資產，如果我們不能清晰地看到每個用戶和每個門店的資料，就很難制定有效的策略和運營措施。

這中間，一方面，省區和分公司扮演著重要的角色。不僅負責本地的實際操作，如拉新和導流，還負責策略的培訓和監督。財務成本方面也要提前及閘店溝通利益分配和成本承擔，避免在事後才解釋這些問題。

另一方面，標準化是總部工作的核心，否則人力成本會成為企業的弱點。必須避免根據個人關係分配資源，這不僅不公平，也會妨礙業務的標準化。如果我們不能清楚地制定規則並事先聲明，就會在處理人際關係時遇到麻煩。

加盟體系比直營或品牌自有私域體系更為複雜，涉及角色和人員層級不同，因此需將所有事情標準化，統一目標和激勵，並對事情有共同認知，才能避免“各自為政”的現象。

對於這數千家門店，總部設計了一套分層管理的經營策略：

首先，按照地理位置進行分層運營。人貨場只是生意的局部，不容忽視的還有“時間”和“地理位置”，因時因地制定行銷和管理策略。由於各門店的開業時間、目標使用者群和地理位置存在差異，總部又將門店分為五個級別，這些門店涵蓋了省會城市、縣級城市、地級城市和鄉鎮門店等多個層次。

目前分佈在四、五線城市的鄉鎮門店通常能覆蓋整個鎮的範圍，因為當地的人口相對固定，彼此之間有著緊密的社交聯繫。

與一線城市不同，三四線城市人口流動性較小，圍繞當地人口展開滲透，未來用戶增長空間就相對有限，但又不能完全放棄。而且，對於三四線城市門店必須用簡單的語言來解釋概念——用“業績”來代替“GMV”或用“年消費”來解釋“LTV”，複雜的術語他們可能無法理解。

其次是，按門店成熟度進行劃分，門店分為成熟型和成長型兩類，分類的核心在於用戶體量是否能達到一年或一個月的營業額收入標準，針對不同類型的門店制定不同運營策略：

一是，對於成熟門店，更加注重精細化運營策略，如用戶拉新、召回、複購等；二是，對於成長型門店，可能會採取使用者複購的方式，通過提供會員權益和運用社群朋友圈進行拓展用戶。

儘管這些方法能提升用戶增長和體量，但最終的核心依然是如何構建良好的運營流量。優等生在社群構建和其他方面都有出色表現，門店負責人則會密切關注這些優秀門店動態並效仿他們的策略。

這中間還有兩個關鍵動作：

一是，設立策略專家和培訓導師兩個關鍵角色。策略專家負責制定門店增長策略，而培訓導師則負責深化培訓內容，同時激發參與者的積極性，確保培訓內容能夠被充分理解和應用。這兩個角色相互配合，對於提升門店業績起到了重要的作用。

二是，設計S、A、B三個任務級別。設定門店任務推送機制，要求門店在特定時間內完成規定任務，並給予相應的激勵。建立基礎建設的任務體系，以確保門店能按規定執行特定任務。這種分級制度分為常規激勵和挑戰激勵，常規激勵持續且定期反覆運算，挑戰激勵則針對特定目標，完成後門店可看到自身排名並獲得獎勵，從而進一步提高業績。

2023年總部開始了一次全面改革。

一方面，重點關注的是如何與用戶進行真誠溝通，一個小細節是，他們決定放棄使用表情包，採用更真誠、直白的大白話來與用戶進行溝通。目的就是為了讓使用者感到門店就像他們的鄰居、朋友一樣，而不僅僅是冷冰冰的機器人發送資訊。

另一方面，打通全域資料，自建資料中台。包括將原來的三方公司的POS註冊會員系統全部替換為資源體系。總部可以看到在每個管道的經營消費情況，這也有助於總部更好地制定會員分層的策略和相關行動。

這是一個基礎建設的事情。許多品牌可能會關注CDP或者CMA等概念，但其實核心在於需要瞭解自己需要什麼。在不同階段需要的東西和目標都會有所不同，在逐步推進的同時也需要考慮執行度是否能夠跟上。

在楊鑫看來，私域的本質在於通過觸點和資訊傳遞建立心智，成本極低且具有巨大邊際效應，這不僅能帶動業績增長，更能提升企業的行業勢能和品牌影響力，是企業數位化轉型的萬能工具。