2019年7月18日亞馬遜即將停止為其中國網站上的協力廠商賣家提供服務。
亞馬遜經歷過中國互聯網發展最快的十幾年，但是並沒有抓住這波紅利，現在更放棄了付費會員時代的紅利。
其實亞馬遜也試圖討好中國消費者，最下血本的是它引以為傲的“Prime會員”。
然而最終，消費者並不買亞馬遜的賬。
不禁想到，貝索斯曾這樣評價eBay、雅虎等美國互聯網巨頭在中國之敗：“因為這些美國公司來到中國後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老闆滿意。”
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會員制，被亞馬遜中國打爛的一手牌
亞馬遜2004年進入中國，秉持貝佐斯的戰略：以客戶體驗至上為中心，無限多個SKU選擇，全網最低價，快速及時的配送。
這確實曾經是亞馬遜的優勢，最輝煌時，亞馬遜中國的市場份額可以達到15.4%（2008年），到2018年上半年就只有0.6%。而作為“晚輩”的天貓和京東，加起來市場份額已經85.7%。
在2016年，亞馬遜中國做了一個重要動作：引入Prime會員，要利用會員制來推動跨境電商業務，並破例讓中國成為亞馬遜首個提供跨境免郵服務的市場：一年388元的會員費，海外訂單滿200元免郵，國內訂單0門檻免郵。
但是中國消費者卻不買帳，不是不接受會員制。而是因為，首先跨境電商在整個電商市場中只占很小一部分，並非高頻消費，且滿額免郵在國內更是一項基礎服務，388元對“中產階級”而言不高，但會員並沒有享受到能夠體現會員身份的服務。
使用者畫像、收費與服務三重錯位。感覺不值，用戶怎麼會買帳？
其實Prime會員在美國很成功，“佔便宜思維”使得Prime會員在亞馬遜上消費的頻次比普通用戶高4倍。但是很顯然，會員制推不動它在中國的跨境電商，亞馬遜的市場份額屬於“其他”。
最近幾年，國內視頻網站、音樂平臺、電商平臺等都推行了付費會員制，如愛奇藝VIP、京東plus、淘寶88元會員。
相比亞馬遜，國內電商平臺的付費會員制晚了十多年，但他們在進行用戶畫像的時候要比亞馬遜更清晰，主要瞄準的是當下的年輕消費人群，收費標準比較合適，會員權益的設置也是投其所好，比如淘寶，付費會員權益包含了某視頻應用、音樂平臺、外賣服務的會員服務，都是當下年輕人群使用頻率最高的服務。
從亞馬遜的和國內這些電商平臺來看會員制，有人把它作為拉新的手段，有人把它作為變現的一種路徑，也有人用它來啟動存量的用戶，讓老用戶、忠實用戶多消費。顯然，亞馬遜把它引以為傲的會員制引進中國只是為了“拉新”。
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進入中國超20年，雞毛遍地
上世紀90年代中後期，一批外資零售企業首次把會員制商超帶到了中國，有山姆會員商店（美國）、普爾斯馬特（美國）、萬客隆（荷蘭）、麥德龍（德國）等。
儘管當時在國外會員制就已經發展了數十年，但對於中國消費者來說很新鮮，所以它們的命運各不相同。
普爾斯馬特不到10年就因經營虧損、資金鏈斷裂和拖欠供應商貨款引發大規模訴訟，最終垮掉；萬客隆運營了11年，最後改名蔔蜂蓮花做了大賣場；在中國經營了23年的麥德龍，門店最多開到90多家，卻在2018年宣佈要“退出中國市場”。
這些出局者，麥德龍是會員制商業在中國市場敗退的一個典型。
麥德龍定位于“專業客戶”，批發型商超，原本也是付費會員制，在國內的發展一度順風順水，它在中國的門店數量僅次於德國。
然而麥德龍在中國市場的潰敗，根本原因在於不能專注。2010年，麥德龍先是把付費會員制改成了會員免費申請，幾年後看到很多人拿著單位的會員卡進店個人消費，又放開了對個人會員的申請限制。
一邊定位於有批量採購需求的“專業客戶”，一邊又想抓住大眾消費者，卻沒有做經營模式的調整，並沒有去思考個人消費者的需求到底是什麼。有一個細節是，麥德龍一直禁止身高不達標的孩子進場，因為麥德龍商場裡有叉車來回走動，存在安全風險。
但其實絕大部分時候，逛商場、超市被當做一種家庭放鬆的過程，怎麼能和單位採購劃等號？
有人說麥德龍的業態模式在中國不適用，但根本原因是它沒有去深入思考消費者的需求，沒有思考能為個人用戶解決什麼問題，以及如何做好差異化，盲目推行個人會員，是病急亂投醫。
相比之下，山姆會員商店無疑是活得最久，經營得最好的。
山姆會員店1996年進入中國，20多年來一直穩步增長，至今在全國19個城市開了24家門店，其中坐落於深圳的中國第一家門店更是持續多年成為山姆全球單店營收冠軍。
並且近幾年，大批外資零售商集體關店倒閉，瑪莎百貨、梅西百貨、樂天瑪特、樂購等敗走中國，電商品牌也未能倖免，山姆會員店卻逆勢加速開店，它到底做對了什麼？
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花錢辦會員，憑什麼？
成功的會員制有一個共同之處，即用戶思維。
很多企業把會員制做成了噱頭，以此來宣傳企業具備可持續盈利能力，獲取投資人的關注，或者給消費者營造一種“高人一等”的錯覺。
還有許多以資本為依託的企業在拓展會員制零售業務，“跑馬圈地”急速擴張。
但會員制是不可能一蹴而就的，更不是簡單的讓用戶“付費”。會員制的成功與否，會員數並不具備實際意義，核心是續費率和複購率。這需要企業基於商業本質的考量去做大量的取捨，而不是為了短期利益去跟風。
山姆會員店的逆勢而上證明，做會員制商超，實力要夠硬，更要夠軟，硬實力用來滿足會員需求，軟實力用於增強會員粘性。
第一，用戶畫像清晰，提供差異化的商品、服務，解決功能型問題。
山姆目標會員是中高收入水準的80、90後年輕媽媽群體。
這個群體有什麼特徵？首先，現在80/90後是主力消費人群，更加注重個人生活品質，且通常來說媽媽是一個家庭消費的決策者；其次，80/90後是中國第一代獨生子女，在他們的成長過程中，經歷了很多東西的“從無到有”和“從有到優”的全過程，社會期望值又高，各種競爭壓力和焦慮，還有家庭需要照顧……常常分身乏術。
用戶畫像清晰了，才能更明確地知道用戶痛點是什麼，該如何解決痛點。
用戶痛點之一即是如何高效地購買家庭最需要的高品質商品。
與一般商超動輒數以萬計的商品種類相比，平均占地面積約20000平方米的山姆卻只提供4000多種商品，但是“大材小用”背後卻暗藏實用主義玄機。
其實對於有購買需求的用戶而言，商品在精不在多。通常一種商品（如洗髮水），在山姆只有2-3個高檔（進口）品牌。也就是說，山姆更像是會員的“專屬買手”，不僅要足夠瞭解會員，並且還要足夠瞭解一個行業，善於捕捉消費潮流，才能找出能讓會員可以閉著眼睛買、願意一買再買的商品。
作為會員，能夠降低購買決策的時間成本，留給家庭生活的時間和精力也就變多了，也能側面減輕一部分焦慮。
通過商品與會員建立聯繫，是從用戶角度思考第一維度，這是山姆的硬實力。
過去做事講究“物盡其用”，互聯網時代做極致產品和服務，更追求“大材小用”，“用高射炮打蚊子”，在關鍵點上做到極致。集合各種資源、耗費大量精力去為一個特定的小眾人群提供服務，山姆會員店是傳統業態下走出來的一個具備互聯網思維的極致典型。
第二，用品牌價值的增值，與用戶建立情感聯繫，增加黏性。
會員制零售，更加注重建立長期發展的健康模式。
電商是增強和用戶的連接、讓用戶複購和續費的關鍵。
山姆會員店採取的辦法之一是通過電商平臺增加複購率，並基於這個目的設置了前置倉。
實體店做電商很常見，但做得好的沒幾個，因為他們只是把電商當成了簡單的吸金工具，盲目跟風。比如家樂福，退換貨體驗極差，被用戶各種詬病。
山姆會員店相對而言有些“非主流”。其他電商或類電商遍地開前置倉，拼價格，拼商品數量，而山姆會員店只在核心會員區域開倉，只上架會員購買頻次高的日常商品。
前置倉能滿足會員的即時需求，但很多實體商超開前置倉就是想通過業態的簡單補充去填補線上業務的空缺。而從山姆會員店的前置倉選址和商品配置來看，它所做的真正目的並非是為了通過線上業務實現收入來源的增加，而是為了拉近與會員的距離。
同時，實體門店具備純電商平臺做不到的深度體驗，這在互聯網商業經過若干年的高速發展之後，更加凸顯，新概念層出不窮。
所以山姆也在不斷進行門店的升級，例如在店內專門留出一片區域用於作為體驗互動區，用於商品展示和會員體驗。本來實體店行業就面臨著租金上漲的壓力，寸土寸金，大部分超市都在竭盡所能地讓所有營業區域擺放更多商品，山姆的做法果然很“個性”。
其實這與蘋果的做法很相似。過去人們買手機、電腦等電子產品，都是在品牌專櫃、數碼城這些地方，但是蘋果卻打出了“體驗店”的概念，把產品擺放在經過專門設計的獨立空間裡，供用戶和潛在用戶體驗，不光拉近了與用戶的距離，還進一步提升了品牌的形象。現在再看，開體驗店的品牌已經不局限於電子產品了。
山姆的另一個辦法是在會員權益上“做文章”。
要知道，早在1996年時，山姆的會員就願意繳納上百元會費。在當時，這部分有對應消費能力的人成為會員，有很大一部分原因是對外來新事物的接受度高，他們也熱衷於追逐新潮，引領中國社會的新潮。
而現在，這部分人的追求早已超越了品質與潮流，而是希望能得到一種專屬的身份象徵。為了滿足這部分“頭部會員”的需要，山姆推出了高端的“卓越會籍”，在普通會籍權益上，新增了高端齒科醫療等適用於家庭的專屬權益。
可以說，現在的山姆會員店就是一個有雙重人設的商超IP：“專屬買手”+“專屬管家”，包含了品牌與會員間的情感聯繫、對會員身份的認同、會員對品牌的歸屬感和信任感。
結語：
相比于多數會員制電商（如剛剛上市不久的“中國會員電商第一股”雲集）、追求會員數量、交易額的高增長，深度運營會員關係的模式更成熟，在快速消費、市場多元化、供應過剩和一人千面的大環境下，更具參考意義。
美國最火的會員制超商之一好市多（Costco）也要來中國大陸市場開店，兩年前就被炒的火熱，它被認為是一股新勢力，會對中國零售市場帶來大衝擊：精選商品、低價高質、無條件退貨、重周邊服務等等，但似乎很多人忽略了“會員制”這一點。
如果做不到持續拉新，好市多模式的可持續性難以保證。
並且儘管它已經在天貓上開店，且不排除與阿裡有進一步合作的可能性，但不定因素很多。
首先零售業競爭空前慘烈，很多昔日的巨頭優勢不再（如大潤發、家樂福），好市多能否在駁雜的市場中找到的自己的位置；其次，線上銷售與線下開店終究不同，好市多是否足夠瞭解本地會員，能否做好市場定位和本土化，能否做好差異化，直接決定了它能否建立起適用于中國消費者的商品體系；第三，被當做教科書一般吹捧的那一套能不能行得通？
在中國市場，好市多必將接受最嚴厲的考驗！
作為國內第一家付費會員制零售商，山姆在中國深耕了23年，對中國市場、中國消費者有了足夠深刻的認識，在會員制的本土化運營上做得很穩，很扎實，模式成熟，已經成為很多想做會員制的零售商的首選參考樣本。
但同時，在大的市場環境下，以人為運營之本的山姆也需要持續提升使用者思維，進一步讓成為品牌的參與者，因為提升用戶體驗的另一個維度，叫做參與感。讓會員用戶參與是瞭解、深挖他們需求的最直接的方式，更是加深他們的品牌歸屬感和信任感的最有效途徑！
無論對於純電商平臺，還是山姆會員店這樣的線下+線上結合的商超，會員制是一個需要不斷深化運營的過程。
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