客單僅僅十幾元的生煎一年賣出10個億，除了25年的堅持，也有壯士斷腕，砸600w重組團隊的勇氣，尋找專業的人來做專業的事，保持自己的優勢，引入麥肯體系同時結合自身現狀做本土化運作，終於火遍全國！
“不想當將軍的士兵不是好士兵，不想向全國發展的餐飲老闆不是好老闆。”
開出成百上千家店是很多餐飲老闆的夢想，而現實大多數人都止步在幾家店。
而它一步一步把夫妻店裂變成輻射整個華東、華南區域的240家直營店；25年專注做生煎，從小小的路邊攤成長為生煎品類第一品牌；
把客單僅僅十幾元的生煎一年賣出10個億！
這個餐飲品牌就是小楊生煎，近日小編採訪了小楊生煎的執行董事，楚連勝。
01
從上海的路邊攤起家，堅守25年做生煎
小楊生煎的創始人名字叫楊利朋，1968年出生。
因為自身的性格敢拼敢闖，所以楊利朋16歲就進入上海，白手起家做各種生意。茶葉蛋、擺水果攤、百貨攤，甚至還開過服裝店。
1994年，楊利朋看到有人擺攤開起了飲食店，老公又會做生煎，所以下決心在上海吳江路開一家生煎餐館——小楊生煎。
1、不買房、不炒股，25年來就做生煎
當時小楊生煎選擇的這條街是上海非常有名的一條小吃街，每家都十分火爆。
但是多年後卻只有小楊生煎這一家壯大，形成了一個品牌，這是為什麼呢？
因為這條小吃街的老闆在火爆的生意中賺到錢之後，就選擇去炒房、炒股票、買基金、甚至很多人誤入歧途。
只有小楊生煎，不管外界的環境如何誘惑，都只專注做好自己的生煎。
2、開出19家店，遭遇發展瓶頸
專注的態度讓小楊生煎17年時間開出了19家分店，但恰恰也是因為開了分店，卻讓小楊生煎差點關門。
雖然開了19家店，但是所有的事物卻還是楊利朋一人扛，從進貨到對賬，幾乎忙的連睡覺的時間都沒有。
沒有睡覺時間還不是最重要的，重要的是傳統的“師傅教徒弟”模式，配料比例都是模棱兩可，有的店生煎鹹、有的淡，顧客褒貶不一。
夫妻經營的“壟斷”管理模式，加上沒有衡量產品的統一標準，別說繼續擴張了，小楊生煎甚至一度面臨存活困境，要走連鎖品牌道路，要做大做強，已經到了必須要系統化、規範化的管理的階段了！
02
不顧家人反對，砸600萬重組團隊
這樣極度焦慮讓楊利朋的求生欲徹底啟動。
“花多少錢都行，小楊生煎不能死。”於是楊利朋開始尋找置之死地而後生的辦法。
1、夫妻店行不通，得找專業的人來做！
（1）花整整一年，尋找操盤手
2010年，楊利朋通過朋友介紹結識了為麥肯做了18年品牌運營的楚連勝，但是楊利朋很慎重，並沒有直接向他伸出橄欖枝，而是在接下來的一年中不斷尋覓人才，但都不了了之。
最後，直到2011年機緣巧合再次相遇，才正式聘請楚連勝。
而楚連勝作為18年麥肯的品牌策劃，挑小楊生煎做合作夥伴，是看中了小楊生煎的以下4個優勢。
1
17年的品牌沉澱。小楊生煎從1994年開始到2011年已經有了17年的時間檢驗，存活的生命力依然旺盛。
2
客單價平民化。因為餐飲做的其實還是大眾民生的東西，客單價越高對應的客群就越少，而小楊生煎的低價正符合消費的可適性。
3
有生煎這款爆品。小楊生煎從最初的街邊店到現在一直專注做生煎，爆品種子選手毋庸置疑。
4
有良好的財務模式。這一點主要看餐廳的排隊就可以明瞭了。用餐高峰期大家為了吃一口生煎甚至會排一小時的隊。
（2）不顧家人反對投“鉅資”
就在一切看似走向正軌時，楊利朋的家人覺得請楚連勝太貴了，所以強烈反對！
不過楊利朋不顧反對：“不計一切代價，我要讓楚連勝來幫我打理小楊生煎！”
於是2011年開始，小楊生煎完全脫胎換骨，摒棄傳統“師傅教徒弟”的方式，開始了麥肯理念下的標準化操作！
2、600萬重搭團隊，選人有3個嚴苛標準
楚連勝加入小楊生煎後，第一時間問楊利朋：“您想讓我幫您擴張到什麼地步？”
楊利朋保守一笑說：“50家就行啦！”
楚連勝說：“50家不用請我來，自己就能搞定。”
楊利朋沉默片刻後，一字一句的說：“有華人的地方就有小楊生煎！”
看到了楊利朋的“野心”，楚連勝大刀闊斧開始了“佈局謀劃”，為小楊生煎建立了一個模型，而這裡面的費用高達600萬。
這個數字一出來著實嚇到了楊利朋，畢竟自己一個生煎才幾塊錢，一下拿出這麼多錢來做運營，結果到底值不值得？所以楊利朋當下非常忐忑、也很不安。
但是既然一開始選擇相信，那麼就信任到底，楊利朋一咬牙決定，幹！
得到肯定的答覆後，楚連勝開始著手選人組建團隊。
但是選人標準可以說“雞蛋裡面挑骨頭”，必須依次經歷過3個“心路歷程”。
（1）必須是麥肯體系“科班出身”
麥當勞、肯德基、星巴克這些體系出身的人才，是從骨子裡就深深瞭解標準化的。
在專業領域內，熟知整個流程，能夠最大程度的提升效率，快速接手運轉品牌。
如果不選擇這些“科班出身”的人，就會陷入無盡的低效率磨合期：聽不懂、教不會、用不了。
（2）從麥肯出來後，又和民營餐企磨合過
很多餐飲老闆想走捷徑：“我直接從麥肯挖人不就行了？直接組建高配置豪華團隊”。結論是大錯特錯的。
因為把這些西式“科班出身”的基因，直接照搬自己的中式小店是會因理念不合“摔跟頭”的，這是小楊生煎耗不起的。
所以必須要麥肯體系出來後，又經歷了和其他的中式餐飲品牌磨合幾年以後，才會被納入楚連勝的“目標範圍”。
（3）還得經歷過“摔打”
這個要求主要是從心理入手的。
因為從麥肯出來的專業人才到了中式小店不免“飄飄然”，心理會產生優越感。
但是經歷過摔打、失敗過後的人就會清晰地認識到：中式餐飲也不是那麼好做啊！
只有這樣才會調整心態，把專業最大發揮出來。
這樣“嚴苛”的選人條件下，楚連勝篩選整理了十幾個人的團隊，全力助力小楊生煎進入衝刺階段！
到了2019年，小楊生煎已經開到了240餘家。
現在小楊生煎的所有管理班子都要在門店培訓一年半左右才能正式上崗，保證完善的考核制度。
03
不照搬麥肯體系，開出240家店
雖說小楊生煎引入了完整的一套麥肯管理體系，但是難得可貴的是它結合自身現狀，做了很多方面的改變，同時做了很多的“堅守”。
1、突破傳統夫妻店，兩大改變
（1）後廚流程化，實行“傻瓜式”操作
楚連勝在小楊生煎的品牌策劃中一直強調一件事：專業的人做專業的事。
以前的傳統餐館模式是從洗菜、和麵、調餡料、包生煎、煎制、裝盤基本都是一個人來完成的。
而現在要求的是團隊配合分工。後廚切菜人員、煎制人員、裝盤人員必須清晰的劃分，讓這些工作人員只專注的做好一件事，形成流水線，從效率上和品質上都更有保障。
除此之外，還要進行“傻瓜式”培訓，一舉一動都必須精准。
傳統的“師傅教徒弟”模式就只會籠統地概括步驟：鹽少許、水半碗、油七成熱等等，模棱兩可。
而為了保證口味的極度精准，現在改革為鹽2克、水500毫升、油溫100度等等這樣具像化的數字。這樣一來不管開多少店，口味始終最大化保證統一。
（2）用低客單價打造“護城河”
現在性價比路線已經被很多品牌採用，畢竟能夠讓顧客消費得起的品牌才有快速擴張的機會，其中，小楊生煎就是最典型的案例之一。
對比功能表可以發現，經典的“小楊生煎”，4個只要8元。相比某家同餡料的生煎4元錢一個的價格可以說完勝。
因為小楊生煎的目標是拓展全國，只有平民定價才能最大程度鎖住顧客！
所以小楊生煎反其道而行之，不但不漲價，而且還把客單價降低5元，不斷壓低利潤空間，用“低價策略”來拉高同行競爭門檻。
其邏輯是：作為區域內的“生煎頭牌”，只要小楊生煎死死的壓住價格，不做客單價，只走平民化路線，那麼其他的底部生煎品牌只要漲價，就是必死無疑！
就算可以突圍，從開店數量上和拓展方向上也都被小楊用低價策略“秒殺”。
小楊生煎可以說用低價策略築起了一道“護城河”，來保證“城牆”能夠越築越高！
2、堅守：現場手工包生煎
麥肯出身的楚連勝對於機器的信任其實是高於人工的。
人工由於自身情緒、專業不穩定等因素，往往沒有機器精准。比如煎制5分鐘，人工可能溜號，但是機器定時就會精確時間。
但是如果取締人工，就產生了一個問題：沒有人情味。
就舉個例子來說，相比手工餃子，誰喜歡吃速凍餃子呢？
於是小楊生煎暫時“刹車”，轉變思想：堅持用手工來包生煎，絕不能盲目追求機器的效率，超速擴張！
這也是這個25年的老店在團隊精銳的前提下，卻只擴張到240餘家的原因。
3、因地制宜，靈活操作
（1）商業區開店做明廚，社區店做明檔
現在餐飲市場上，類似生煎這樣的手工現包類小吃做成明檔是很受歡迎的。就像喜家德水餃的明檔現包水餃一樣，一直是顧客青睞的地方。
但是由於現在商場和街邊的門店租金都水漲船高，所以店鋪面積縮減是大勢所趨。
小楊生煎現在的店鋪面積有100平左右，相比之前縮減了20-30平，如果再做成明檔廚房就意味著少了一面牆的位置去擺放調料等廚房用品，店鋪面積實在不夠用。
於是小楊生煎就採用兩條腿走路的方式，在租金高的商業地段採用監控廚房的方式代替明檔。
因為商業區的節奏本來就比較快，顧客基本都是上班族，大家恨不得到店裡提著外賣就走。就算在店裡用餐也基本都盯著手機，很少抬頭看後廚，就算做明檔顧客也不會太關注。
所以在商業區用監控代替明檔既節省空間，也不浪費資源。
而一些居住區則完全採用明檔的形式，因為這一類區域相對租金較低，後廚面積相對較大。而且受眾基本以中老年人、家庭消費為主，對現包現吃的過程更敏感，時間也相對充裕，所以這一類區域就都採用明檔的方式。
空間夠用，也直擊顧客關注點，打消疑慮，建立品牌信任。
（2）根據不同省份提供香醋、米醋
任何一個品牌想要在不同城市擴張，都要做到因地制宜。
就像甜品僅差一個省份就要差2個甜度一樣，否則顧客難以買帳。
但是針對“變”與“不變”很多餐飲老闆會陷入迷茫。小楊生煎也遇到了這樣的問題。
一開始小楊生煎本著“眾口難調，不如堅持自己”為原則，沒有做調整，直接進入各城市。
但是一段時間後，結合用戶的回饋發現顧客滿意度很低。
所以小楊生煎在醋的選擇上做了微調。
比如江蘇一帶用米醋、廣東一帶用香醋、以後如果要進軍東北就會選擇陳醋。
但是在“變”的基礎上，小楊生煎堅持主產品生煎“不變”，用統一的口味進入各地。
就像披薩一開始進入中國，把餡放在餅上面的方式也用了幾年的時間來教育中國市場，所以小楊生煎的主體產品的口味問題也就都交給時間了。
小結：
從夫妻店街邊攤到火遍全國的中式小吃品牌。
從幾元錢的生煎到年營收超過10億。
除了要有破釜沉舟的勇氣，更重要的是清晰瞭解自己的品牌，堅守核心，再去創新突破。
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