如果說什麼是一個行銷人的核心能力，我認為毫無疑問是對需求的洞察力。
對創業公司來說，這種能力近乎決定了產品的方向，直接奠定創業基調；對成熟公司來講，這種能力又在無時無刻影響著產品的每一次反覆運算。
對需求的洞察力，是重中之重的能力。而用戶訪談，又是實現需求洞察最不可或缺的方式之一。
但在現實中，我們卻經常見識到這樣的用戶訪談：
“這個功能您喜歡嗎？您願意購買嗎”
“您能接受的價格大概是多少？”
“如果您覺得不錯，您會推薦給朋友嗎”
“您最看重的功能是什麼，不喜歡的功能呢？”
“下一次購買，您會選擇哪個品牌呢”
事實上，試圖通過直接提問得到答案是愚蠢的行為。如果你直接詢問消費者願意付多少錢，他們幾乎一定會說一個中庸的數字，就如同他們更願意在問卷上選擇A和C之間的B選項一樣；如果你問消費者是否喜歡、願意推薦，那你就是在變向地強迫他們對你說“我喜歡，我也會推薦給別人”。
這也是為什麼，有如此之多的產品在推出之前，即便做過了詳盡的市場調研，卻依然無法取得理想銷量的原因——訪談的方式錯誤，導致消費者回答的只是你想聽的答案，而不是真實的答案，最終誤導你的企業行為。
而深究原因，其實是——人們無法對自身的行為作出正確預判。
2007年iPhone上市後，UniversalMcCann做了一個大規模的消費者調查，並根據資料預測，iPhone無法在歐美等發達國家市場取得成功，而只可能會在欠發達地區獲得一些銷量。
比如其中的一個調研問題是“你是否願意用一台整合的便攜性設備來同時滿足打電話、上網、打遊戲的需求？”。發現只有三成的美國人表示願意。
著名的彭博社也做了類似的市場調查，他們更是大膽預測：iphone影響力將微乎其微，將只對小部分消費者具有吸引力，諾亞和摩托羅拉完全不必擔心。
當時的微軟高級行銷總裁甚至大放厥詞：蘋果iphone在2008年銷量不會達到10萬部。
但最後的結果，我們也知道了。
其實，就連當年微信剛剛推出時，人們的反應也是如出一轍。
人們對自己行為的預測並不靠譜。
同時，這也值得我們認真反思。所謂的用戶訪談，一定不是將問題直接拋給用戶，並指望從他們的回答中直接獲得答案。
那麼，我們該如何做一個有效的用戶訪談呢？
我認為，所有打算做用戶訪談的人都應該謹記：正確的用戶訪談是基於過去式的提問，而不是將來時。
什麼意思？
很簡單，人們無法預測未來的行為，你永遠都不能通過詢問“將來時”的問題（比如，您會選擇哪個品牌？您會喜歡這個功能嗎？等等）獲得真實答案。這就像，即便我說了N次要買iPhone，到最後掏錢時還是可能買了個小米。
但是，但是，我們卻能把自己曾經做過的事、過去的想法一五一十的說出來。所以，一個有效的用戶訪談，一定是基於對用戶過往行為、想法的發問，從而間接得到需求洞察的調研行為。
那如果到具體的操作方面，我們該怎麼做呢？
偉大的先賢孔子，是為人處世的高手，關於如何識人，他早就為我們指明了方向：
子曰：“視其所以，觀其所由，察其所安。人焉瘦哉？”
意思是，如果想要透徹瞭解一個人，不光要聽他怎麼說，還要看他怎麼做（行為）、體悟他怎麼想（動機），做到這些，這個人就沒有什麼可以隱藏的了。
那麼，遷移到用戶訪談，不難理解，就需要我們通過訪談的方式，瞭解使用者過去做某事的“行為”以及“動機”，並從中獲得需求的洞察。
一、詢問過去的行為——觀其所由
下面就來介紹幾種常見的問法。
（1）是什麼樣的外界刺激讓你突然想買一個xxx？換句話說，這種購買的衝動來自於什麼？
之所以要問這個問題，是因為我們的絕大多數行為（包括購買行為），除了要具備能力和意願，往往還需要一個關鍵的觸發。
比如，你無法堅持讀書不是因為你沒有動機和能力，而只是因為你沒有把書籍放在觸手可及的地方。同樣，你之所以看劇如流水，更多是因為你的ipad總是豎立在那個本該用來工作和學習的書桌上。
2015年，斯坦福說服力科技研究室主任BJ.Fogg提出了著名的福格行為模型（B=MAT）,根據這個模型，當一個具體的行為發生，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發器。這個模型假定，只有當一個人有足夠的動機，並且有能力去做某件事，並且還需要有一個觸發來提醒他的時候，一個行為才能大概率的發生。
這裡介紹兩種最常見的觸發：
1、場景觸發
場景觸發顧名思義，就是指某一個場景的出現誘發了消費者的購買衝動。
舉個簡單的例子。小張是基層員工，他清楚的知道，若要在未來2-3年順利晉升，至少要保證英語口語過關。因此，小張學習英語的意願特別高（動機強烈），當然家裡也會給他提供資金支持（能力足夠）。可事實上小張卻始終沒有行動起來。
為什麼？因為缺少一個外部的觸發，他一直沒能邁出第一步。
直到有一天，他看到上司和外國友人侃侃而談（觸發），而自己聽不懂就只能傻傻的站著，這才讓他下定了要學好英語的決心。
2、利益觸發
所謂利益觸發，多是指因為商品打折等優惠資訊的出現，刺激了消費者的購買行為。
比如，小王看上了價格相當的A款球鞋和B款球鞋，但他的錢只能買其中的一雙，所以他一直在猶豫，始終沒能下定決心購買。直到有一天，A款球鞋打八折，他二話沒說，直接下單。
這裡面的“打折”，就是一個關鍵的觸發，誘發了小王的購買衝動，幫他臨門一腳，按下了大腦中的“購買”按鈕。
所以，這個問題就可以幫助我們瞭解到，消費者一般都是因為受到哪些觸動才購買的。明晰這些關鍵的觸發，我們就可以對相應的行銷內容對針對性的調整，以更大程度促進產品的銷售轉化
以空氣淨化器為例。如果你去問了消費者“是什麼因素誘發了您購買的衝動？在哪一刻，您覺得應該立刻買空氣淨化器呢？”
得到的回答就可能是：
“曾經有段時間，我總是無緣無故的咳嗽，後來才意識到是因為當時北京霧霾太嚴重，沒做好防霾的準備。買空氣淨化器是因為突然有一天發現家裡的孩子也說嗓子疼”；
“那天去朋友家做客，發現他家的空氣淨化器每天都開著，相比之下，感覺自己在這方面做得太差了，所以回家就在京東買了一個”；
通過這兩個回答，就可以很明顯地洞察到關鍵的觸發是“愧疚感”——因為孩子，因為家庭沒有得到更悉心的照顧。
接下來該如何調整行銷，相信也不用我多說了。
（2）為了解決這個問題，您曾經嘗試過哪些方法？效果怎麼樣？現在還在繼續使用嗎？為什麼？
這個問題的目的是找到被忽視的競品，並站在消費者的視角，客觀的審視競爭對手。
那你可能會問，我知道自己的競品都有哪些，還有必要去問別人嗎？
答案是肯定的。實際上，競品遠遠不止同行業競爭者的產品，一些替代品，甚至只是習慣，都有可能成為消費者選擇你的阻礙。而這些“隱性”的競品，消費者顯然是比你要更加清楚的。
比如，你是賣電子煙的，除了你的直接競品之外，戒煙糖、戒煙香、茶煙，甚至書籍《這本書能讓你戒煙》，都可能是目標消費者選擇的物件。
而之所以要儘量從消費者的視角去審視競品，是因為創業者總是會陷入一種主觀對比敵我雙方的誤區。借助消費者的客觀性，就很容易幫助我們正視自身的不足。
比如，那些在自己看來明顯優於競品的地方，用戶可能並不Care，而那些自己認為並不重要的功能，使用者反而可能會更需要。
（3）在產品的使用過程中，是否有過不滿意或不順心的情況出現，能詳細說說當時發生了什麼嗎？在什麼情況下，您又覺得這個產品簡直幫了大忙？
任何人，都只對親身經歷的事情印象深刻。同樣，只有真正使用過產品的消費者，才能對“產品優劣”“功能好壞”“價格貴賤”等給出清晰又具有建設性的答案。
這個問題的關鍵是，通過讓消費者回憶使用產品的場景，洞察到他們真正在意的、喜歡的，以及會讓他們難以忍受的的功能或特性。
比如，對於一款積木玩具。家長朋友們可能會這樣說：
“積木並不像其他玩具，孩子玩幾次之後就膩了。這種創造性的遊戲特別容易讓孩子長時間的全神貫注。所以，當我在家卻又需要忙工作的時候，我就會讓他去玩積木，這確實幫了我的大忙，讓我能脫身做其他的事；但是孩子玩過之後，又總會把散落的積木扔的滿地都是，每次都需要我重新撿起來整理，這件事是比較煩心的。”
那麼，如果你是一家玩具製造商，也許就可以考慮生產成一款便於父母打理的積木玩具了，相信一定能得到家長朋友的青睞。
（4）既然特別需要，可您最終卻沒有購買，是出於什麼樣的考慮呢？
消費旅程並非一帆風順，很多時候，即便消費者有足夠的動機、能力，也受到了外部環境的觸發，但往往就在按下購買鍵的前一秒，他們的大腦會再一次回歸理性，開始考慮由此可能帶來的風險。
1960年，哈佛大學的Bauer教授提出了感知風險理論。他認為，消費者在購買決策中隱含著對結果的不確定性，而這種不確定性，來自於購買產品後可能會感知到的各種風險。如果這些風險得不到解決，即使再想要，他們也可能會放棄購買。
這些風險包括：時間風險、財務風險、功能風險、形象風險、心理風險。
時間風險：買這個產品是否需要我花很長時間貨比三家？買回來不合適怎麼辦？
財務風險：買貴了怎麼辦？買來不能堅持用，徒增浪費怎麼辦？
功能風險：功能是否真的如其所說？還是徒有其表？
形象風險：使用產品是否有損我的形象？是否對我的社交產生影響？
心理風險：使用是否會有負罪感？我真的能說服自己嗎？
在訪談過程中，根據這五個維度分別去提問，就能更高效的找到影響消費者購買的風險障礙，從而為產品、行銷等活動提供指導。
比如你經營的是類似於健身卡、瑜伽課這樣的自律型產品。訪談後就非常可能發現，財務風險是出現頻率最高的因素——人們總是因為擔心購買後，自己無法堅持下去，致使徒增浪費。
那麼這時，也許你就可以在行銷上做一些小的變動，比如支持辦卡後一個月內無理由退款等。這將會幫助消費者掃除不必要的擔心，極大提高購買的決心。
二、詢問過去的動機——察其所安
如果說詢問過去的行為是為了“觀其所以”，那麼詢問過去的動機，無疑是為了“察其所安”。
不誇張的說，除了生物本能性的欲望（如進食、繁衍、社交等）之外，人類任何行為的背後，都有動機的影子。而任何行為的動機，都不是純粹的，是分層級的。
比如，對於“努力工作”這件稀鬆平常的事，不同的人就會有完全不同的動機，即便細分到個人，動機也是層層遞進的。
從容生活版：努力工作——賺更多錢——買更多想要的商品——消費不受太多限制——活得更加從容；
（解釋：努力工作是為了賺更多的錢，有了更多的錢，我才能買更多想要的東西，消費就不受到太多限制，生活也就更加的從容。）
回報父母版：努力工作——賺更多錢——補貼家用——回報父母——擔心“子欲養而親不待”。
出人頭地版：努力工作——早日晉升——更廣闊的職業機會——更快速的職業發展——出人頭地。
那麼，我該如何瞭解用戶行為背後更詳細的動機呢？
這裡推薦使用5why法。5why法最初是由豐田的大野耐一，為了完善公司的製造方法提出的，後來因為這個方法多次幫助公司找到問題的根源，被廣泛流傳。簡單來說，5why法就是一套層層遞進的提問方法，通過不斷問為什麼，逼近事物本質。
比如，“回報父母”版的努力工作，就是通過5why法層層遞進，找到到不同層次的動機的。
為什麼你要努力工作？因為我要賺更多錢；
為什麼你要賺更多錢呢？因為我要補貼家用；
為什麼你需要補貼家用呢？因為我想回報父母；
為什麼你認為回報父母很重要呢？因為我擔心“子欲養而親不待”。
那麼，動機真的這麼重要嗎，需要挖掘的這麼深刻嗎？
舉個例子。餓了麼星選是一家定位于高端品質外賣的訂餐平臺，目標使用者是一二線城市的白領人群。
它最近出了一支TVC，選擇了白領用戶四個典型的生活場景——起床時、地鐵上、健身房、與好友歡聚時，通過早起、閱讀、健身、共同享用美食四個細節，向用戶傳達了“優秀的你，用心選”的情感訴求。
言外之意——優秀的你，值得更好的，包括外賣。
那麼，為什麼星選要主打“你值得更好的”？緣何至此呢？
如果你通過5why法分析一下這些白領人群的動機，也許就不會有疑問了。
區隔於大眾訂餐平臺餓了麼，餓了麼星選定位於高端用戶，提供品質更高，當然價格也更貴的餐食。
如果你是受星選委託的廣告公司，那麼你就必須要深刻瞭解星選的用戶。而最能瞭解一個人的方式，自然是找到TA的動機所在。
問：為什麼你願意買價格更貴的品質午餐？
答：因為我想吃點好的。（表層動機）
問：為什麼你要吃點好的？
答：因為工作辛苦，我要犒勞一下自己。（二級動機）
問：為什麼你覺得犒勞自己很重要？
答：因為一人在外，我需要把自己照顧好。（三級動機）
問：為什麼照顧好自己很重要呢？
答：因為我認為我值得更好（底層動機）
實際上，如果仔細觀察你會發現，餓了麼星選的文案基本上是圍繞“吃點好的”“犒勞自己”“我值得更好”這幾點來做文章。
這也是為什麼我們一定要察其所安，做動機的訪談——當你參透了主流用戶的高頻動機，行銷方向也就能大體確定下來了。
總結：
無效的訪談各有各的問法，而有效的訪談卻總是遵循同樣的原則——基於過去式的提問，而不是將來時。
關於識人的方法，孔子說：視其所以，觀其所由，察其所安；
把孔子的方法遷移過來，做用戶訪談，就要分別從用戶“過去的行為”和“過去的動機”入手。
1、詢問過去的行為——觀其所由
提供四個常用的問法：
（1）是什麼樣的外界刺激讓你突然想買一個xxx？換句話說，這種購買的衝動來自於什麼？
（2）為了解決這個問題，您曾經嘗試過哪些方法？效果怎麼樣？現在還在繼續使用嗎？為什麼？
（3）在產品的使用過程中，是否有過不滿意或不順心的情況出現，能詳細說說當時發生了什麼嗎？在什麼情況下，您又覺得這個產品簡直幫了大忙？
（4）既然特別需要，可您最終卻沒有購買，是出於什麼樣的考慮呢？
2、詢問過去的動機——察其所安
使用5why法，尋找高頻動機，為行銷方向提供指導。
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