內容其實是個非常傳統且長週期的生意，內容公司很難轟然倒塌。這個行業，其實比的是誰在漫長的歲月裡活得久，只要活下去，就會有可能。
今天，內容行業仍然困難重重但也總有新意發生。混沌大腦第2期推薦《奇葩說》的製片人牟頔的思考——那些活得好的優質內容團隊背後，到底有哪些共通的邏輯。
米未傳媒聯合創始人、《奇葩說》製片人
如果一定要給自己找個榜樣，迪士尼其實是我們這一類以創作本身為驅動力的內容公司的典型標杆。
我們發現沒有辦法用一兩句話概括迪士尼的成功。但有一句有用的廢話，對迪士尼瞭解越深、就越觸動我：他們今天的成功是因為他們沒有死。每次重要的方向性選擇上，都沒有犯致命的錯誤，最終活到了競爭對手的前面，把他們熬死或者收購。
內容其實是個非常傳統且長週期的生意，內容公司很難轟然倒塌。內容行業，其實比的是誰在漫長的歲月裡活得久，只要活下去，就會有可能。
所以我選擇用逆向思維思考這個問題：什麼樣的情況，企業會死掉。就像巴菲特的合夥人芒格說的，如果知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。
為什麼內容生產沒法標準化？
在搞清楚內容公司怎麼死之前，我們得討論一個重要的問題：好內容的本質是什麼？
《奇葩說》、《白夜追凶》、《無證之罪》等等都被譽為內容行業裡的優質產品，他們的類型、表現手法、製作流程、團隊、甚至商業模式都是不完全相同的，所以，除了這些表像之外，背後肯定有東西是相通的。
我的答案是，它們最終都是通過觸達人的情緒和情感去實現自己的產品價值。內容觸達的人群範圍越大，情感層次越多，程度越深，帶來的價值就越大。
比如說，觀眾看一部電影的時候大笑的頻率、哭泣的次數、抽搐的程度不同，最終對這部電影的傳播貢獻是非常不同的。
內容的本質是情感共鳴和情緒共振，內容的底色是感性的。雖然對人群的研究可以成為理性的方法論，但內容本身必然只能是一個慢生意，並且是一個自下而上長出來的非標準化生意。
我曾向新麗傳媒的黃瀾老師請教推進產品節奏方面的經驗。她是《我的前半生》、《虎媽貓爸》、《如懿傳》的製片人。她每年年初會籌畫幾個作品去佈局團隊，但總有不可預知的情況。
比如《我的前半生》編劇工作就用了三年才結束。很多作品寫著寫著，會發生一個編劇離婚了，一個編劇失戀了，一個編劇抑鬱了，作品就因此停滯的狀況。
內容創作就是這麼一個因人而異的工作，人的各種意外可能就是這個產品的“黑天鵝”事件，根本無法規劃和預期。
所以在看納西姆的那本《反脆弱》的時候，內心很有感觸：在不確定性中受益真的是一個需要不斷磨練的功力。
內容公司最終都是生物型組織
作為一家內容公司，活下去的必要條件就是提高好內容產出的概率。
在混沌創業營的學習中，生物學思維對我的觸動很大。內容生產組織更多需要生物學思維去架構，要尊重本身的生存競爭的規律。比如我思考最多的是，不能讓《奇葩說》成為系統中阻礙其他產品生長的“大樹”。也就是說，如何激勵公司內其他獨立小團隊向上成長，而不是限制他們。
現在中國的內容行業整體水準還非常低，但也出現了像《白夜追凶》、《無證之罪》等這樣高製作水準的網劇，也有像壹心娛樂、泰洋川和這樣的優質經紀公司，已經被市場驗證了的動畫工作室，以及像米未這樣不斷反覆運算的內容公司……
這些公司有兩個共同點，一是都以深度的理性思考去指導感性創意的產品化。二是其背後都有一個底層的商業邏輯去運營自己的生意。這構成了中國優質內容公司的新起點。
比如，對人群的深刻研究，成為內容產品的方法論之一。
我們試圖從生物學角度理解所有感性的成分，羡慕和嫉妒的觸發機制是不一樣的，各類情感的烈度也分層次，這讓我們有了一些信心，內容產品也是可以找到更深的方法論，可以用更理性的方式去指導。
米未現在的核心業務中，70%是綜藝，20%是創新型作品，同時也在嘗試音訊、短視頻、遊戲，還有內容的衍生經濟包括藝人經紀、電商和KOL。在這些業務裡面，米未提取出兩個核心要素：
- 找到能夠持續自我更新的內容創作者。
- 內容生產平臺進行標準化流程下的非標準化生產。
在這個邏輯裡，我們形成了“賦能體”和“內容體”兩個模組。
賦能體構建了一個地球或者叫土壤，包括市場、行銷、製片、後期、資料、發行、Casting等系統，是根據實際情況內部自我反覆運算和更新的封閉系統。
內容體是長在地球土壤上的生物，完全開放，幾乎都是由創意驅動的。
在這個地球上，不能有一個龐然大物遮蓋住所有的陽光、空氣和水，不然其他內容只能長成矮小的灌木叢。《奇葩說》其實就是公司內的一棵“大樹”，我們的思維慣性賦予了它太多意義、資源和關注。
在混沌學習，幫我打開了很多思考角度。米未調整了公司的組織架構和成長邏輯，希望一段時間後會長出下一個好產品。賦能體的不斷積累決定了“土壤”的厚度，這個厚度和源源不斷的創意決定了產生優質內容的概率。
可能所有以內容驅動的公司，最終的組織架構都會相似，都必須是生物型組織。
迪士尼花了31年才做出了它的樂園品牌。米未如果十年內能夠產生這樣一個代表生活方式的品牌，就已經非常幸運了。
米未人自我驅動的文化是怎麼發生的？
好內容的產生依靠的是人，所以我們公司的思維方式就是以人為本、為人賦能和自下而上。
我們是一個生存條件比較好，但又非常殘酷的公司。所有來我們公司上班的小朋友會感覺到，這個公司：
一沒有老闆，二沒有硬管理制度。
很多人以為我們公司是以馬東為核心的，但馬老師甚至沒有座位，他自己選擇了站著辦公。三個創始人都沒有辦公室，都是在小朋友中間去工作。
米未任何人在任何時候、任何事情上都可以手撕老闆，我們三個創始人都有這樣的“受虐傾向”。
所有制度都可以隨時被質疑，只要合理就能反覆運算。創作團隊可以選擇項目結束後一個月不上班進入“藍天期”。
雖然這樣的文化讓我們從傳統企業挖過來的HR非常痛苦。但這樣的好處是什麼？就是只要建立一個簡單的規則，就可以讓組織得以維繫和自我驅動。
所以，在這個公司的生存邏輯是這樣的，你可以混著，但是你沒有成長，更沒有錢賺，你也可以奮鬥，你就會過得很好，很有成就感。最終少數混的一定會離開。
為人賦能，內容團隊會是絕對核心，核心到公司的導演可以在公司橫著走，而賦能體的人都是支持者。
但這個表像背後的邏輯是，賦能體沒辦法單獨創造價值，所有的價值體現在他們為創業團隊賦能後生產的產品上。
我們公司最長、最頻繁的培訓是關於共情、移情能力的，比如我們的導演們看過的一本書是《如何讓你愛的人愛上你》，作為內容團隊，需要專注在情感共鳴這一件事上。
內容公司什麼情況下會死？
內容公司雖然慢，但幸運的是，米未永遠都有產生新內容的可能性，即便一個內容折了，我們仍然可以活下去，我們是週期更長、但波動更小更緩的公司。
在這種週期類型裡面，只要努力讓公司活下去，我們就有各種可能性。所以死亡清單非常重要，我們經常會討論並更新。
我們的死亡清單
- 追求橫向規模擴張，放棄縱向價值延伸；
- 擴張速度高於團隊成長速度；
- 未統一價值觀的盲目收購；
- 跟風市場需求，忘記了產品是核心，是基礎；
- 創作決策依賴單一來源，缺乏反對的機制和聲音；
- 團隊老化，12個月沒有20%以上的新陳代謝；
- 單項目投資大於資金儲備25%；
- 少於24個月費用的現金儲備；
- 創始團隊健康問題，意外事故；
- 創始團隊膨脹、貪念；
- 創始團隊停止自我更新反覆運算；
……
比如，“未統一價值觀的盲目收購”。大家知道為什麼迪士尼在2006年才收購了皮克斯嗎？最主要的原因是內容公司沒有辦法在不認同價值觀的前提下，完全打開為你工作。
收購內容公司的核心不是收購品牌，是收購人和思維。直到Robert Iger這位高情商的CEO上任，非常理解內容創作團隊背後的情感邏輯是什麼，收購才得以完成。
再比如“組織老化停止反覆運算”這一條。米未每12個月都要完成20%以上的強制淘汰，這是雷打不動的規則，而且是各個層級橫向拉平去完成的一個淘汰制度，我們發現淘汰會提高組織活力。
再比如“創始團隊的健康問題”，我們三個創始人都是胖子，馬老師已經在練習瑜伽了，哈哈……
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