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深度分銷早期作為低門檻、普適性的行銷體系，因為從“最小行銷單元”啟動，對資源投入的要求並不高。
沒有資源門檻的投入，並不代表沒有門檻。主要門檻有兩點：一是認知門檻。先悟透這個問題，率先行動，在演進過程中不斷反覆運算，就是在為模仿者製造門檻；二是管理門檻。深度分銷最終表現為人海戰術，大量人員高密度投入，管理是極高的門檻。
因為深度分銷門檻低，而且缺乏技術含量，模仿相對容易。因此，深度分銷反覆運算很快，幾乎2-3年反覆運算一次。
根據我的觀察，自2003年以來，深度分銷大致進行了六輪反覆運算，我分為七個階段，其中有些階段是相互交叉的。
第一階段：客情+陳列
第二階段：增量導向+改善基本工作面
第三階段：推廣導向
第四階段：直供終端+KPI
第五階段：壓貨+買斷
第六階段：訪銷
第七階段：管道數位化（B2B）
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第一階段：客情+陳列
我把2003年稱為深度分銷元年（不同行業有差異，我以快消品行業為例）。2000年，市場重心下沉至“以縣為基本行銷單元”，代理商格局從此形成。
2002年，市場重心下沉的紅利釋放完畢，深度分銷提上日程。從《銷售與市場》組稿的文章看，2003年開始密集出現深度分銷的文章。由此開啟第一階段的深度分銷。
第一階段的深度分銷特徵是：客情+陳列。
表現方式是：深度分銷八步工作法。
早期的深度分銷，因為業務員剛上門，店主很熱情，所以分銷工作很簡單，主要解決兩個問題：一是陳列面，銷量與陳列面成正比；二是客情，即與店主的關係，關係帶來店主的推薦。
深度分銷的拜訪八步法有很多版本。早期的版本是我提出來的，後期的版本是魏慶豐富的。
早期拜訪八步法包括：準備、打招呼、檢查、出樣、查庫、補貨、張貼POP、告別。
某煙草企業的“八步工作法”是：問候客戶、查看出樣、提供資訊、指導經營、瞭解需求、培育品牌、收集資訊、告別客戶。
魏慶對於深度分銷的推廣功不可沒，他當時打出的概念是“從理念到實務”，並以“理至實”的筆名發表不少關於深度分銷的文章。現在流傳在網路上的魏慶版本的八步工作法，已經是深度分銷成熟期的方法，內容非常豐富，並有戲劇化特色，在此不詳細說明，感興趣的可以網上探索“中小終端拜訪標準八步驟”。
縱觀深度分銷過程，因為拜訪是必不可少的環節，所以，拜訪八步法一直伴隨著深度分銷。只不過，早期拜訪就能解決全部問題，現在拜訪只是解決問題的開始。
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第二階段：增量導向+基本工作面
大致2005年開始，靠拜訪就能解決銷量的深度分銷很快就過去了，並迅速轉向以改變行銷的基本工作面，以增量為導向的深度分銷，我稱之為“增量導向+改善基本工作面”。這個階段的深度分銷，包括以下幾個方面：
銷量六大增長點：1、通過“戰鬥產品”清理門戶；2、消費者教育；3、發現分眾市場；4、產品豐富和結構調整；5、建立區域戰略性市場；6、重心持續下移。
銷量增長六大來源：1、新產品投放；2、新市場開發；3、通路結構優化；4、消費者教育；5、促銷手段創新；6、銷售隊伍強化。
銷量增長的兩大突破口：1、從重視鋪貨到重視“回貨”，即新品三次以上補貨；2、重視核心銷售日。把一年的核心銷售日統計出來，抓住核心銷售日，就抓住了一年70%的銷量。
這個階段的深度分銷，不再局限於“客情+陳列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能夠帶來“銷量持續增長”的工作。
深度分銷的差距，就是從這個階段拉開的。一是從面子上的工作，深入到基本面的工作；二是從單點的突破，深化到線和麵的連動。這個階段的深度分銷已經有門檻了，主要門檻就是對深度分銷的管理。
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第三階段：推廣導向
推廣導向的深度分銷，大致始自2008年。應該說，這個階段的深度分銷，從運營體系上已經很成熟了，深度分銷已經完成了認識論、方法論和方法的統一，我與金煥民老師也是在這個時候根據深度分銷的實踐出版了《中國式行銷》。
2008年的美國金融危機，也讓深度分銷出現了短暫的效用遞減，這個時候，有些優秀企業推出了新版深度分銷，比如，統一在推廣老壇酸菜的過程中，提出了“建立推廣導向的銷售體系”。當時，不僅客情+陳列無法帶動新品銷售，基本面工作的改善也很困難。
推廣導向的深度分銷有四個特點：第一，從取悅店主（客情）到引導消費者，從現在的語言講，就是用C端倒逼B端，因為都在做客情，客情已經成為保健因素；第二，通過“三次精確打擊”徹底啟動一個門店；第三，深度分銷從以個人為單元，變成了以小組為單位；第四，常態化的拜訪與精准打擊結合，波浪式推動深度分銷的進化。
客觀講，推廣導向的深度分銷門檻較高，中小企業缺乏相應的意識和管理能力，但是，真正落實推廣導向的企業都取得極好的效果。
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第四階段：直供+KPI
2010年左右，行業龍頭之間的深度分銷到了白熱化程度，早期是對KA的爭奪，讓代理商無利可圖；後期是對一二線甚至三線城市的爭奪讓經銷商跟不上步伐。於是，中心城市經銷商邊緣化，不再直面終端，從代理商變成服務商，主要承擔資金和配送功能，深度分銷的主體從代理商，或者代理商+廠家，變成了廠家直供。這是只有行業龍頭才能做到的。
既然行業龍頭直供，而龍頭企業的SKU眾多，管理層次那麼多，人員流動性又比較高，於是，深度分銷的KPI體系逐步完善。雖然原來也存在KPI，但KPI的複雜化、體系化還是2010年之後，拜訪率、成交率、拜訪週期、打擊率、鋪貨率（還分數量鋪貨率、加權鋪貨率）、普及率、滲透率、二位陳列占比、活性化比率…….為了管理這些績效指標，還建立了CRC（顧客關係記錄卡）、主管協同拜訪、短信微信管理系統、終端分銷系統以及銷售管理系統。
凡是用KPI解決問題的都面臨一個“老鼠戲貓”困境：一是KPI即使是真的，而且做得很好，但不一定有結果。KPI的技術指標，很難還原成銷量；二是KPI所要求的工作，很難產生持續增量。
一般來說，當KPI成為主要考核指標時，就意味著模式喪失了力量。KPI發展到最後，定位、拍照等技術手段都用上了，成為上下級博弈的工具。
深度分銷演變成直供，廠家銷售隊伍人員驟增。2012年，中國進入“路易斯拐點”，勞動力供給整體下降，加之90後進入就業大軍，直供面臨極大的問題。
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第五階段：壓貨+買斷
深度分銷以來，就存在占倉行為。但占倉與壓貨不同。早期占倉是為了佔用終端資金，後期已經失去了占資功能。如果說占倉仍然在終端合理銷售範圍內的話，壓貨則是超出正常銷售能力的占倉。
占倉演變成壓貨，大約是2010年左右。但普遍性的壓貨，則始自2014年。
2013年，多數快消品行業銷量達到歷史頂峰，銷量封頂。但是，長期增長的慣性，企業並不認為銷量下滑是行業問題，而是認為是行銷出了問題。在銷量下滑情況下，企業的本能反應是“大力度促銷”，表現方式是壓貨。而大品牌的另一個做法就是買斷，不僅僅是KA的買陳列，而是流通終端的買陳列、買貨架。
深度分銷從客情到買斷，已經演變成“終端購買流量”的行為，此時的深度分銷已經變質。
壓貨帶來的問題是深度分銷倒退。因為終端承受壓貨的能力有限，壓貨時伴隨的階梯性促銷政策，帶來的是二批的回潮，深度分銷“一夜回到十年前”。
與大品牌二批回潮相比，多數小企業放棄了深度分銷，回歸“省代”，專注做好產品，帶動了小企業產品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分銷，現在的“省代”有基層分銷網路。
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第六階段：訪銷
早期的深度分銷是“大蓬車”式的帶貨分銷，沒有計劃性。有些規模較大的代理商，SKU眾多，帶貨分銷效率低。恰逢其時，SaaS系統出現了，解決了訂單與配送分離的問題。
SaaS系統有兩大思維，一種是管理思維，起監督作用，用系統“打卡”，另一種是訪銷思維，用系統管理終端。
SaaS系統在深度分銷中應用，大致是2013年前後，以規模化的代理商為主。在中小代理商普及難度很大。
用訪銷系統解決銷量增長問題的，金麥郎是個標杆企業。但SaaS系統在深度分銷管理中的應用還是受到很大抵制，主要是一線人員不自由了。所以，除非老闆下決心，並親自上線監督檢查，否則，很容易被各級管理人員否決。
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第七階段：管道數位化
2015年，B2B介入管道，阿裡的零售通，京東的新通路，還有眾多的B2B平臺崛起。
B2B平臺有兩類：一類是訂單平臺為主；另一類是倉配平臺為主。
B2B的早期目標是替代經銷商，減少流通環節，希望成為B2C那樣的集中性平臺。B2B平臺雖然在短短2年內滲透率大幅度提高，但大品牌始終保持著足夠的警惕，並且催生了品牌商主導的管道數位化，簡稱B鏈。
管道數位化對於深度分銷是革命性的工具，對於管道的“精准服務”、“精准打擊”、人員效率的提升都有重要作用。相信在未來幾年內，管道數位化將普遍應用。
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深度分銷的反覆運算邏輯
第一階段的深度分銷，純粹是認知紅利。低門檻，高收益。啟動“最小經營單元”，進而形成點線面體，帶動企業崛起。如果說有門檻的話，主要是認知門檻。
從第二階段開始，開始考驗深度分銷的基本功。基本面工作，看似平常，其實內含基本功。既考核佈局能力，也考驗管理能力。所以，在第二階段就有大批企業開始掉隊。直至今日，很多企業仍然局限于拜訪八步法而無進步。
第三階段的推廣導向，深含技術含量。中國能夠做到推廣導向的企業少之又少。
從第四階段開始，深度分銷已經進入拼資源，拼投入階段，演變成只有行業龍頭才能做的模式。創新紅利完全消失。
第五階段的直供，已經完全喪失深度分銷的本意，成為清理門戶的手段。
從第六階段開始，深度分銷進入互聯網“賦能”階段。未來，以B鏈為特徵的深度分銷將成為企業的基本功，B鏈成為基礎設施，替代深度分銷的新模式將呼之欲出。
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