日本的消費零售業師承於美國，70 年代把美國的便利店業態移植到國內，最後做到了世界第一。研究美國，我們可以看到 possibility，但研究日本，我們知道如何將這些 possibility 變成 reality。
本文根據京東投資部 Michael Fang 在「42章經商學院」的線下分享《日本消費社會演變史》上的部分發言整理而來。
Michael Fang，畢業于日本早稻田大學數學系，現任職於京東投資部，長期關注中國和日本的大消費領域（零售為主），是日本 Bridge Asia Foundation 財團成員，曾任職日本 J.P. Morgan 野村綜合研究所。
我在日本看零售企業時，有一種看到未來中國的感覺。所以今天我想探討三件事情：為什麼要學日本，要向日本學什麼，以及怎麼樣去學日本。
展開來講，我們通過看日本整個宏觀社會和業態變遷背後演變的規律，來找中國未來零售業會有什麼樣的機會存在。然後，再從具體的企業著手，去看日本零售業態出現一些結構性變革的時間點，將之映射到當下的中國，看有什麼啟發。
首先，我們為什麼選擇研究日本？有四個原因：
第一，日本面積小，民族單一，消費社會變化步幅相對整齊，是一個很好的研究樣本，易於把脈絡梳理清楚；
第二，中日零售商業模式的底層要素更有相似性。文化上的共通性無需多言，在社會層面上，中國一線及部分二線城市和日本的關東關西都市圈，在人口密度、城鎮化發展水準上都很接近。整體上而言，20 年後，中國的人口結構也會非常接近於當下的日本；
第三，中國作為後來居上者，更應借鑒日本如何做到對於先進技術和商業模式的成功轉化。我有個觀點，研究美國，我們可以看到 possibility，但研究日本，我們知道如何將這些 possibility 變成 reality。日本的消費零售業師承於美國，70 年代把美國的便利店業態移植到國內，最後做到了世界第一。
第四，孫正義的時間機器理論。這也是他投資阿裡的邏輯。在一個發達經濟體裡出現的商業模式，拿到一個新興經濟體裡去運用時，就好像乘坐時光機回到了幾十年之前，可以按照原來的邏輯再來一遍。中日的消費零售業，更是如此。
日本消費社會變遷史，
可映射到中國各線城市的消費現狀
日本零售業變化趨勢的背後，其實是一些最基礎的商業要素演進、互動的結果，比如人口密度、城鎮化水準、人均收入等。這套「公式」有很強的通用性，而且這些變數隨著時間基本呈線性發展。因此，如果未來世界上沒有出現非常大的技術創新，那麼，其他地區線下零售業演變的邏輯都會和日本比較相似。
但中國其實是一個地理和階層分化非常複雜的國家，所以，日本橫向演變的業態變化邏輯，放到中國會縱向地映射到不同的城市裡。
我會用一個二級市場的分析框架「康波週期理論」來講日本消費變遷的趨勢。
大家知道，經濟是有週期變化的，這裡面又有四個嵌套的小週期。如上圖所示，第一個叫在庫投資，就是企業的庫存投資週期，時長 5 年左右；再往下是設備投資週期，是 10 年左右；然後是房地產投資週期，是 25 年左右；而社會的基礎設施投資期，是在 56 到 60 年左右。
這四個小週期，可以理想化地看成四個波長不同的三角函數，隨著時間的推移會一直往前走。最終這四個向量會出現重疊——波峰重疊的地方，你可以理解成當時的經濟很景氣；穀底疊加的地方，經濟就比較低迷。
總體來說，經濟存在週期性的變化，而它反過來也會週期性地影響消費者心理。通過「康波週期理論」，我們就可以把整個日本宏觀經濟的發展歷程給梳理出來，再結合消費者心理以及企業端的變化，基本上就可以把整個日本的消費社會全部復原。
舉個例子，上圖是用「康波週期理論」復原的日本第一消費時代圖。紅色區域代表這個週期屬於上升階段，灰色代表衰退階段。四個週期疊加的地方，就是消費發展的黃金週期。
我們先分別看看日本的三大消費時代有什麼特徵和業態。在這個過程中，你可以思考它們分別對應著中國的幾線城市。
日本第一消費時代（1954 年- 1971 年）總體面貌是，吸收前三波科技革命成果，社會 & 企業設備投資空前活躍，消費者全民奔小康。人口從 0.9 億上升到 1 億，出生率 5%，人均 GDP 從 400 美元上升到 4000 美元，城鎮化發展水準急劇上升，東京的地價也瘋狂上漲。
1975 年左右，整個日本社會有將近 90% 的人都認為自己是中產階級，這就是日本的“一億總中流”現象。整個社會大量生產、大量消費，需求同質化導致消費同質化，消費同質化之後就是生活方式的同質化。
這個時期的代表性消費品是「三大神器」：電視、冰箱、洗衣機；代表性零售業態是百貨和 GMS，GMS = 連鎖+超市+折扣店，主要滿足「新中產」standard package 和 one stop shopping 的消費心理。
我們再看日本的第二消費時代（1971-1991）。在 1980 年之前，由於兩次石油危機和佈雷頓-森林體系的崩潰，整個日本經濟都很低迷。
與此同時，日本在第一消費時代經歷了一個粗獷擴張時期後，很多企業意識到，對於資源匱乏的日本來說，低成本、低消耗和高效率的運營是至關重要的；於是，開始轉向精細運營，比如柔性製造、工程管理，一些極具性價比的業態慢慢興起。
1980 年之後，就是我們所熟知的日本泡沫經濟時期。這裡有一些比較有意思的標誌，比如奢侈品狂歡、房地產泡沫（比如當時銀座周邊的地價，能買下美國整個德州）。這個時期出生率降低，已經出現老齡化的端倪了。
我們知道，第一消費時代同質化消費現象嚴重。但到了第二消費時代，出現了一些階層分化。消費主題是從量變到質變，整個日本市場出現了一些不同的用戶畫像：
1）注重標籤的差異化，於是日本的潮牌誕生了，如 Stussy；
2）注重個人喜好而不是別人的目光，「創費」萌芽開始出現，如東急手創；
3）開始關注高性價比，出現兩家代表公司，唐吉訶德和大創（我們一會兒會重點分析）；
4）注重精神和文化消費，文化和產業開始互相滲透，如眾多文化研究所的誕生。
同時，零售業也隨著變化：GMS（大型綜合超市）依然是市場主力，但品類殺手（Category Killer）開始崛起，尤其是在服裝、家居、家電這些品類選擇深度和性價比上，比 GMS 更有優勢。
另外就是，極致低價和極致性價比業態，如百元店和 SPA 業態（企業全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式）開始出現。1985 年後，便利店業態強勢崛起。因為當時已經出現了差異化消費的主題，便利店主打高頻剛需，動銷特別快。
接著，在泡沫經濟破碎之後，日本的房地產週期開始上升，日本又出現了一個 Golden Cycle。
這個時期，日本已經出現了人口減少的趨勢，出生率降到 0.8%，老年人口占比 30%，人均 GDP 低速增長，城鎮化發展水準上升（主要因為老齡人口住在郊區不便）。
當時的消費特徵是：
1）Brandless。從差異化時代走來，當泡沫破碎時，人們開始撕掉標籤、隱藏標籤，MUJI 就誕生於這個時期；
2）注重高性價比。因為收入緊縮，人們不再為商品的高品牌溢價和高流通成本買單，優衣庫這樣的企業才能起來；
3）注重感情寄託和連接，寵物經濟市場開始興起；
4）日本開始步入了超老齡化社會，養老地產和老年勞動力再回流支援等新經濟開始興起；
5）開始步入單身社會，單身人口占比 35%，開始出現了孤獨死現象，一些生活支援服務和便利型消費受到青睞。
我們來看 1990 年到 2008 年這一段時間，日本的消費零售業態的變化：
第一個階段，大家沒什麼錢了，在日本代表大消費升級的百貨業開始迅速進入蕭條；
第二個階段， 便利店業態起得非常快，而且從時間、距離、商品的便利上轉向消費者進一步提供心理上的便利；
第三個階段，極致低價業態迅速崛起，大創、Seria 等日本百元店收入增長迅猛。
而 2008 年到 2016 年，又有一些比較小的變化：
1）零售企業開始進行企業並購和業態融合，永旺和 7&i（7-11 母公司）開始長期霸佔行業頭部位置；
2）唐吉柯德這樣的折扣店，商業模式非常抗週期，現金流很好，在經濟不好的時候並購經營不善但資產優質的企業，業績增長迅速；
3）便利店業態開始積極探索 Omni 管道，進行線上線下的融合；
4）在人口減少、社會人口老齡化、外國遊客增加、國民收入停滯等影響下，日本藥妝店企業開始崛起，成為目前日本增速最快的零售業態。
上面這張圖，是日本目前零售市場的業態地圖。基於它和時間機器理論，下圖是我對中國零售市場發展的預測。
從圖中可以看到，百貨、商超、便利店、品類殺手（也包括導入 SPA 模式的企業）已經入場，在市場上佔據穩固位置。但在三、四線城市（對應到時間上，就是往前推十年），線下零售基礎設施不是特別發達的地區，便利店可能沒有出來；而五、六線城市（再往前推十年），只有百貨和商超，到了農村線下則只有夫妻老婆店。
值得注意的是，整個中國市場上有一個被忽略的部分——也就是下沉市場。這裡目前線上是有拼多多，線下只有一些規模很小的連鎖低價業態，還有一些夫妻老婆店。
中國下沉市場解法一：
拼多多的終局可能是最懂零售的價值投資機構
針對中國下沉市場的解法，我要先講兩家企業。第一家，是日本的折扣店唐吉訶德，我稱之為「線下版拼多多」；第二家，是日本的百元店大創產業，我稱之為「下沉版名創優品」。
其實，拼多多的出現已經驗證了下沉市場對於低價商品的需求，但線下版拼多多和連鎖 5 元店業態尚處於缺位元狀態。那我們就來看看，唐吉訶德是否會是中國下沉市場的解法之一？
我認為，尾貨的價格優勢天然適合快速切入中國的下沉市場，但核心有兩個點：一是，如何把尾貨的潛在價值發揮到最大；二是，如何管理極為複雜的尾貨商品和尾貨供應鏈。中國目前的零售企業皆缺乏這樣的能力，唐吉訶德是一個好的參考樣本。
我們先來看唐吉訶德是一種怎樣的存在。2018 年，其銷售額超過了 500 億人民幣，門店數有 400 多家，單店銷售額有一億多人民幣，SKU 在 10 萬以上，整個公司客流量 3 億人/年。
再來看一下唐吉訶德的收入變化趨勢，上圖中，灰色的線是日本的經濟增長率，黃色的線是唐吉訶德的收入增長率。 可以發現，08 年開始，它有非常明顯逆週期的特點。
唐吉訶德的創始人叫安田隆夫。石油危機時期，他產生一個想法，既然很多公司開始倒閉清尾貨，整個社會在消費降級，但市場上只有百貨、GMS、品類殺手店等業態，這些業態的商品價格又做不到很便宜，那我能不能收尾貨然後以極低價格賣出去？這就是他當時創立唐吉訶德的緣起。
他有三個行銷策略一直被沿用至今的，也是唐吉訶德在早期致勝的法寶：
第一個叫「POP洪水」。拿到尾貨商品，用手繪的海報把商品的亮點全部體現出來；
第二個是壓縮陳列。看起來亂七八糟，和易尋、易買、易拿的原則相悖，但給你一種挖寶的感覺，很像拼多多娛樂式的消費體驗；
第三個是深夜運營。夜間消費占日本整體消費的 50% ，且市場空白。
單店模式跑通之後要想怎麼樣規模化地複製，建立處於 Growth 階段的競爭壁壘，安田隆夫在這個階段做了兩件事情：
第一，擴大自己上游供應鏈的規模。正好當時泡沫經濟之後有很多企業倒閉，他有更多可以收的尾貨；
第二，豐富自己的商品矩陣。尾貨商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市場價九折去銷售。這兩點加起來，一個是毛利最大化，一個是客流最大化，最後實現整體盈利。
除此之外，他將管理權下放，設置「個人店長」制度，從進貨、採購行銷到庫存管理，包括整個 PDCA 的流程全都是一線店員自己決定；同時，導入「店員battle」制度激勵一線員工。
這使得唐吉柯德擁有了極其靈活的戰鬥模式，即使資產很重，但也能實現門店的規模化複製。再之後通過既有供應鏈能力，以自建和收購兩種方式創造 cross-over 業態，實現業態橫向擴張。
我們知道，所有的零售公司都會做自有品牌，唐吉訶德也一樣。它首先成立審批委員會，主要負責從店鋪收集顧客需求，然後給到商品研發部門，中國的代工廠和品牌方負責生產，最後通過自有物流把商品配送到門店。
唐吉訶德自有品牌矩陣，主要有三個：第一個是「情熱價格」，這是它定位最低的自有品牌；第二個是 PLUS ，低於市場價格，但品質上乘；最後是 Premium，更為綜合考量價格、品質、設計。從資料來看，自有品牌貢獻 11% 收入及 16% 毛利，這個戰略是非常正確的。
2007 年，唐吉柯德收購了一家即將破產的地方 GMS 企業——長崎屋，因老齡化程度加深，深耕日本二、三線城市的長崎屋業績嚴重下滑。唐吉柯德收購長崎屋後，對它進行大刀闊斧的改革，並且做了一個融合業態叫「Mega Donki」使長崎屋成功扭虧為盈。
現在我們來畫出唐吉訶德的「進化」過程，你可以看到，它的核心能力是「變廢為寶」——賣尾貨，收購運營不善的商業地產，並購破產企業，最後將他們變廢為寶。
這就是一家賣尾貨公司的終極形態 —— 一家零售公司越來越像一個玩價值投資的 PE 機構。
那這也會是拼多多的終局嗎？
我認為，極致低價的商業模式是天然抗週期的，經濟景氣的時候，可能活得比較一般；經濟不景氣的時候，可以活得非常好。
所以，拼多多在未來擴張的過程中，如果從賣尾貨培養出將商品、將企業變廢為寶這樣的能力，它最終形態就會越來越接近最懂零售的價值投資機構。
中國下沉市場解法二：
類大創的5元店可能是中國縣域經濟的下一個破局點
中國下沉市場的第二個解法，需要學習的樣本是日本的百元店鼻祖大創產業，我稱之為「下沉版名創優品」。
這裡要先講一下名創優品，看它未能滿足的中國市場是什麼。
名創優品比 MUJI 的定位低，但比我們接下來要講的大創定位高。你去東南亞會發現，名創優品的價格是大創的兩倍，其實跟 MUJI 在 2005 年剛進中國的時候定位是一樣的。所以，它可以在一、二線城市利用「日本設計+中國製造」獲得成功，打的是消費升級的旗號，但問題是很難下沉。
我們知道，中國一、二線城市的人均收入是三、四線的 2-3 倍；名創優品的 15 元價格帶在三、四線城市難以被接受；但拼多多的定位又太低，在這之間就存在一個 5-10 元的價格真空地帶。
我覺得，中國現在的市場可以用日本打消費降級的邏輯去做，類似於大創的 5 元店（所謂日本的百元店，折合人民幣就是 6 元左右），有可能是中國縣域經濟下一個破局點。
我們來看看日本百元店的進化史。
大創是日本百元店的鼻祖，百元店一開始的邏輯跟唐吉訶德比較像，石油危機中大家都沒什麼錢，開始追求性價比，大創就誕生於此。但當日本慢慢從石油危機裡恢復，大創也就不溫不火了。直到 1991 年泡沫經濟低迷，大創迎來飛速增長，同時市場上也出現了其他百元店公司。
2000 年左右，因為日本百元店的上游供應管道多在海外，日元貶值使得原材料價格上漲，百元店又是薄利多銷的邏輯，所以當時死了一大批小的百元店公司，進行了一次行業洗牌。現在整個日本百元店的市場格局是：大創、Seria、Cando 和 Watts。其中大創占了約 60% 的市場份額，可以說是一家獨大。
再來看一下大創的銷售額和店鋪推移。從上圖可以看出，大創從 1990 年到 2003 年是極速增長的狀態，這受益於經濟危機。但是為什麼在 2003 年增長放緩了？
原因就是，日本的百元店處於飽和狀態，所以大創之後一直在做出海，但它的出海做的並不順利，比名創優品差很多，也是因為出海定位沒找對的問題。
大創商業模式的進化也有幾個階段。第一個階段的特點是：
1）大創從上游批發商收購低價商品（如尾貨），再利用卡車進行移動銷售，其實就是移動式地攤。而且所有商品限定期間銷售，讓消費者一直保持新鮮感，這也一直融入到了大創的基因裡。大家現在去日本大創逛，不會發現第二家一模一樣的門店。
2）全品 100 日元。好處是，一計數方便，二縮短消費決策流程，更易產生衝動消費。大創不管進貨成本多少，它的核心是保證商品的品質，所以一部分是賺著賣，一部分是虧著賣。
3）在超市門口人流量特別大的地方開店，並從中國義烏小商品批發市場進貨，商品價格在 0.5-3 元人民幣左右，在日本能賣到 6、7 元。
到了第二個階段，就是去尋找海內外大量的代工廠。現在大創有 1400 多家工廠，SKU 在 7 萬左右，上新速度是每個月 800 個 SKU。
這裡我舉兩個大創做 OEM 的例子。第一個案例，是包下泰國代工廠全年產能生產和紙（日本的一種紙製品），泰國樹林多，離原材料產地近且產地原材料足夠充足，所以價格比較便宜；造紙屬於當地傳統行業，技術難度不大，下沉到東南亞村鎮，人力成本也低。大創會包下整個工廠全年的產能，把單均成本壓到最低，最後除掉關稅門店，毛利率能達到 95.4%。
第二個例子，是大創如何生產 100 日元的新刊雜誌。出一本書有用紙費、印刷&製版費、版權費等等，這裡面成本最高的是印刷&製版費，占了 50% 左右。大創通過注資印刷公司，把印刷製版費降低了 10%，它還把印刷和製版公司放在一個樓裡，省去各個環節的物流管理費。
另外，他還用雜貨的邏輯去做書籍雜誌。新刊出來後，如果進書店是要給書店新刊門費的，但以雜貨去做，就可以省掉這筆錢。其實拼多多也是一樣的邏輯，9.9 包郵倒逼中國很多製造商將潛能發揮到最大。
大創在日本的加盟店很少，80% 都是直營店，而且有多種多樣的門店類型，站內店、街邊店等等，每個店都不一樣。在門店管理上，比較值得一提的是，大創是一人店長制，其他都是兼職；它還會在貨架的兩端放一些主推商品，因為消費者去購物的時候，這裡的注意力停留時間最長；以及如果商品出現滯銷，大創就會調整它們的擺放位置。
這裡，我對比了日本的幾家百元店的資料的特點，會發現，大創的毛利在 30-35% 左右（估測，大創未上市），而且在 6-10 元這個價格帶不會出現第二名；主打中高端女性消費的 Seria，毛利在 45% 左右，淨利率高達 7%。運營效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占 10% 左右。
那這裡就有一個問題了，為什麼中國沒有類似於大創這樣的公司出來？
我認為，5 元店需要極強的供應鏈規模效應壁壘。大創 SKU 有七萬多，其他幾家也就兩萬左右，這就對供應鏈的整合管理能力要求非常高。
其實，大創的供應鏈基本在中國，也就是說他們中國的工廠一開始都被訓練得很好，供應鏈能力很強；但問題是，中國企業缺乏供應鏈管理和整合的能力。
所以，中國下沉市場解法之二，就要看能不能建立類似大創這樣的供應鏈管理和整合的能力。
中國未來新零售的展望：
7-11 的全管道模式和日本的藥妝店模式
講完了中國下沉市場兩個解法，接下來是我對於中國新零售模式的兩個展望：一個是 7-11 便利店的全管道（Omni） 模式，一個是日本的藥妝店模式。
先來看 7-11 便利店的全管道（Omni） 模式。
日本便利店大致經歷了三個反覆運算階段：最開始聚焦於解決用戶時間和距離上的便利，之後進化到解決商品上的便利，最後是用戶心理上的便利。如今的 7-11，已經是一個生活服務中心，而中國的便利店，目前還處在商品和心理上的便利之間。
7-11 推出的全管道模式，就是為了滿足使用者心理上的需求和便利。不同於純粹的線上線下整合，要做成理想的全管道，首先要保證線上和線下都有足夠豐富和高密度的貨和場，然後基於此，和大量的顧客形成觸點連接。
如果這樣的描述太過於抽象，我們可以看看， 7-11 是具體怎麼打造全管道的：
7-11 從 2005 年開始就進行各種業態整合，設立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外，已經有多種業態：比如有西武百貨店，Loft 專門店，還有 Super market 和金融業務等。如下圖所示，業態整合後的 7-11 ，已經形成了一個大的戰略閉環。
反觀中國，雖然近幾年的新零售發展也很迅速，線上和線下管道的融合已經成為一種常態模式。但這離 7-11 的全管道模式，其實還有很大差距。
日本的便利店更像下面這一業態，當消費者需要進行購買決策時，要經歷資訊知曉、調查，購買和取貨等環節，日本便利店就是根據這些消費者的需求，搭建足夠多的線下場和貨，進而去組合這些管道。
場的密度上，7-11 日本有 2 萬多家門店，已經可以從物理空間上實現最後一公里全覆蓋。貨的豐富度上，7&i 擁有西武百貨，伊藤洋華堂，loft 等為它輸送全品類各價格段的商品。在此基礎上 7-11 每天還能和 2500 萬用戶形成觸點。加上自身成熟的物流和金融服務等，已經離理想化的 omni 管道越來越接近了。
而中國互聯網企業在做新零售線下擴展時，其實依然還是站在賣方角度，給消費者推很多酷炫的商品，展現模式的獨到之處，核心還是引流和轉化，缺乏對消費者痛點和需求層次的考慮。
有人會問，日本的線下零售業那麼發達，那最終線上線下誰會勝出？我認為在日本不存在線上和線下之爭。7&i 並不是因為日本樂天的崛起而去發力 omni，其核心還是為了解決社會的「不安，不便，不滿」的問題。
所以，中國企業必須要面對的事實是，線上下零售基礎設施水準上，中國和日本還存在巨大差距。中國未來的全管道要想發展起來，繞不過這個問題。
對於 7&i 來說，如果當整個供應鏈系統和基礎設施越來越智慧化，覆蓋掉日本當前較高的物流和人力成本，那麼，7-11 就有可能成為世界上新零售模式最為先進的企業之一。這裡我有個看法，中國的美團，或許有機會和 7-11 相對標。
接下來，是我對於中國未來零售模式的第二個展望，是日本的藥妝店業態，目前也是日本線下零售增速最快的一個業態。
日本官方對藥妝店的定義是，以銷售藥品、化妝品和以健康和美容相關商品為中心的零售業態。
和中國一樣，銷售藥品有很多地域和政策上的限制。在日本賣藥，首先得有藥劑師資格證，要想拿到直營店的授權，還必須在擁有資格證之後，到松本清等藥妝店工作兩年。因此，藥劑師師資比較稀缺，這就導致日本很多藥妝店相對來說比較分散。但也由於這種稀缺性，藥品和化妝品的毛利往往更高，相較於便利店，藥妝店也更有核心競爭力。
松本清是藥妝行業裡面，最典型的藥妝店，因為它的化妝品和藥品占比最多，高達 72%。從一開始它就定位為日本最便宜的藥妝店，它的創始人曾經是千葉市長，有一定的資金庫和知名度。在早期，松本清主要是通過補貼收穫人氣，當訂單開始變多時，採購成本就會相應降低，自然實現盈利。
1987 年，松本清的一項革命性舉措奠定了它在日本藥妝店的地位。當時的日本，如果你沒有生病，一般不會選擇去藥妝店，但是松本清在日本醫藥分離政策出臺後，選擇把門店的燈光調亮，大幅擴張商品的品類和 SKU，另外還增加了化妝品試用的自由度。正因為這一顛覆性創新，才有了現在的日本藥妝店形態。
而松本清最吸引人的地方其實是它的店鋪。它的定位是，一個最懂年輕女性，而且要讓顧客不能產生抵抗力的店鋪。在松本清上市之後，又做了很多創新和規模上的擴張，並積極探索新店型和新業態。比如 Beauty u 是專門為職場女性打造的線下店。
這裡特別一提的是松本清的供應鏈。以前的藥妝店，商品一旦出現滯銷就很難退貨，但是加盟松本清之後，它的直營門店和加盟商的庫存是打通的，即使加盟商有一顆藥品賣不出去，也可以和直營店互相調配庫存。松本清目前已經連接了 4800 多萬用戶，佔據將近日本人口的一半，而且 2018 年年底會員數已經突破了 2500 萬會員。
這些會員其實就是松本清的資料庫。從上圖可以看到松本清做 CRM 的邏輯。他們會把會員進行消費層級或者區域分類，針對性地推送內容或者策劃活動方案。比如松本清幾乎 70% 的來自于外國遊客的銷售額都是由中國人貢獻的，所以他們就會舉辦國慶日、春節等專題活動。
關於藥妝店，目前在日本大家有一個趨勢共識：「便利店+藥妝店」有可能成為日本未來零售市場的最終勝者。
在社會老齡化加速的背景下，便利店和藥妝店定位越來越相似，兩個業態也正在開始慢慢結合，比如最近日本的 family mart 就收購了堂吉坷德 20% 的股份，推出了一個聯合業態，增加藥妝類商品占比，用以對抗松本清的跨界經營。
所以這裡有一個問題想跟大家一起思考探討，「便利店+藥妝店」也會是中國未來的零售市場最終贏家嗎？
從日本少子老齡化，看中國的商業機會
最後，我想從日本的少子老齡化經濟，來看看中國未來 20 年社會的發展趨勢。
我們先來看看日本老齡化的情況。以 65 歲作為老齡人口線，從上圖趨勢看，2020 年的時候 65 歲以上人口將占比 29%，至 2065 年時，這一比例將上升到 40%。而目前中國的老齡人口占比是 15%，和 90 年代的日本相當。
與此同時，平均壽命也隨著時間的變化越來越高。根據日本政府統計局預測，未來日本女性的壽命在 90 歲左右，男性相對低一些，為 80 歲左右。還有一個值得注意的資料，從 2010 年左右開始，日本老年人的消費能力在持續增長。
對於同樣老齡少子化的背景下的中國，日本就成了一個很好的借鑒。我們來看看，日本自 90 年代以來，在老齡和少子化市場，都帶來了哪些商業機會，產生了哪些熱門賽道。
先看「少子化」的結果，教育和高價商品服務市場會變大，因為這個時候可能會變成六個人共同撫養一個孩子，那麼這一個孩子可消費的空間就變大了。
再將老年人市場細分。
1）65 到 74 歲的人群是超中年人群，其實很多人依然在社會上工作，所以比如職能訓練中心，或者體能補充商品、抗衰老商品、保健品，包括一些 Fitness Club 可能會比較火。
2）而 75 歲到 84 歲的老年人，基本上已經退休，閒暇時間很多，他們更關心如何盤活手中資產，所以一些養老地產，包括 Full Service 茶店，Game Center 會興起。
3）到了 85 歲以上，他們的自由時間會大幅度增加，但這個時候他們就會想著去直面自己的生死問題。所以一些提升生活品質的服務，比如保姆機器人，包括墓葬都是比較好的領域。
這裡舉兩個日本高齡化市場的案例。
第一個叫 Muscle，是一家機器人公司。機器人分兩種，一種是產業機器人，一種是照看型機器人，這家公司做的就是照看型機器人。他有兩個產品，一個是把老年人從床移動到輪椅的助力器，一個是自動排泄處理裝置。日本照看型機器人的市場規模，這些年一直處於直線上升的狀態。
第二個案例是永旺的養老地產，它是一個面向 55 歲以上老年人的消費購物區域——永旺 Mall。這一商場裡，不僅會放很多老年人聽的音樂，它在很多的商品設計上也很有意思，比如杯子就有可能是這些老年群體年輕時期流行過的，走的是一種情懷路線。
值得一提的是，這些公司大多誕生於 90 年代，而中國目前老齡人口占比正好相當於 90 年代的日本。因此，基於以上對日本老齡化的研究，我相信對於中國來說，當前是發展老齡經濟一個合適的 timing。
另外，目前的日本老齡化市場還是圍繞老年人的剛需商品服務打造的，而這些剛需，相信在中國也需要被滿足。
那肯定會有人疑問，日本的社會福利很好，但中國的老年人退休後其實享受不到較好的社會福利，消費能力會不會有所欠缺？但其實，年輕人對老年人消費的轉移支付在中國很常見，在剛需類商品和服務的消費上，中國老年人的消費能力依然可觀。
最後用一張圖來總結下中國和日本目前的差距，主要的差距體現在四個部分：新零售業態、下沉市場業態、生活方式業態和老齡市場，分別對應的不足是：商業理念和零售基礎設施、供應鏈整合管理能力（上面講的大創）、提案和設計能力，以及專業能力和基礎設施水準。
只有明白差距在哪裡，我們才知道去日本看什麼、學什麼。
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