在之前文章中，我曾指出了傳統企業轉型的路徑：將自己的消費者變為用戶。因為消費者與企業的關係是一次性買賣關係，而用戶與企業的關係是長期連接和運營關係。就像我舉可口可樂與淘寶的例子：
1980年，大部分可口可樂的消費者在購買一瓶可樂之後，就不會再跟品牌有直接的關係，他們與品牌下一次發生關係的時間是他們再次購買可樂之時。
今天的淘寶使用者在平臺上購買一次產品後，還會時不時登錄逛一逛，看看系統給自己推薦可能感興趣的商品，有時去簽個到領一些金幣，有時看看短視頻、直播，還有可能在關聯的支付寶上理財、消費、收集能量等等。他們與品牌發生的關係是長久的、多維的。
但是同樣有一個問題值得思考，互聯網已突飛猛進幾十年，為什麼可口可樂依然沒有老去的跡象？
從1886年誕生開始算，可口可樂的歷史已經超過130年（早已完成阿裡夢寐以求活102年的目標），早幾年有資料顯示全球每年有17億人次消費可口可樂，大部分消費可口可樂的人應該都不止一次完成購買。可口可樂之所以如此成功，是因為它的消費者持續購買自己的產品。
也就是說可口可樂的消費者幾乎都是回頭客。
在互聯網誕生之前（我稱為傳統消費時代），用戶這個概念並不那麼流行。回頭客則是那個時代比較重要的概念，如果自己的顧客都是回頭客，則企業會獲得持續經營的能力，如果自己的顧客都僅是一次性購買，則企業很難長久經營。
所以，在傳統消費時代，制約一個企業發展的核心因素是回頭客，回頭客的多少決定著企業的長久經營能力。
如果在傳統消費時代有活躍用戶的概念，那麼回頭客就是可口可樂的活躍用戶。傳統企業需要學習互聯網的運營思維，那麼互聯網企業有沒有什麼是需要向傳統企業學習的？我認為在今天，努力提升自己活躍使用者的產品都應該學習一下傳統優秀企業是如何製造自己的回頭客的。
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優質產品的護城河
擁有長期回頭客的產品一定有自己的護城河，比如對於可口可樂來說，它的護城河就是自己的原漿秘方。原漿秘方是可口可樂最獨特的東西，可口可樂公司總部只生產原漿，然後將原漿賣往全球各地的工廠，各地工廠再兌水進行罐裝或瓶裝售賣。可口可樂的獨特味道在很長時間內是無法被其他產品取代的。
不過在資訊透明的年代，很難有什麼秘方能一直保密。在今天，如果其他產品想製作可口可樂類似的秘方，並不是什麼難事。
20世紀60年代，百事可樂逐漸崛起，其在70年代做了一個聲勢浩大的行銷活動，百事可樂在達拉斯展開了一場品嘗實驗，活動發起人在活動之前撕掉可口可樂與百事可樂的商標，讓參與者品嘗哪個可樂更好喝，實驗最終得出百事可樂比可口可樂更好喝的結論。
百事可樂的實驗當然要得出自己更好的結論，但大部分喝過兩種可樂的消費者都不會認為二者在味道上真的有什麼本質差別。所以在這個時候，相對百事可樂，可口可樂的產品護城河已經不存在了。
那麼可口可樂是如何應對的？那就是將自己的護城河由產品變成品牌。這一點我們最後再說。
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競品無法做到的高質低價
高質低價在中國有個成語叫：物美價廉，物美價廉是任何一個消費者都想要的，但大部分的物美價廉其實名不副實，因此大多數人都會說另一句口頭禪：一分價錢一分貨。
大部分時候物美價廉是不存在的，但這種產品如果真的存在，它一定異常有魅力，比如肯德基，麥當勞，比如綠茶、外婆家，來這些餐廳就餐，你可以以較低的價格得到不錯的就餐環境以及比較美味的食品，因此在這些地方就餐，大多數時候都需要排隊。
福特T型車就是高質低價的代表，在那個只有富人才能開車的年代，福特的流水線生產方式大大降低汽車價格，從而讓汽車變得平民化。福特的生產方式降低了產品的成本，迅速建立了自己的護城河。
再回想一下小米是如何成功的？在那個智慧手機剛剛開始發酵的年頭，當所有相似配置的手機價格大都在3000以上時，小米1敢於以1999的價格低價銷售，高質低價必然是小米迅速走紅的重要原因。但是當競品紛紛走上同樣道路，小米這個優勢不再存在的時候，它的回頭客就變得少了。
當消費者提到一個產品的時候如果說這個產品“物美價廉”或者“高質低價”，那麼這個消費者一定是此產品的回頭客。需要注意的是高質和低價缺一不可，如今的消費者可以接受產品好、價格高的產品，但絕不能接受產品差、價格低的產品。
消費者在購買產品後，就對產品有了期待，如果產品出了問題，他不會想起他購買時的價格，只會將眼前產品的問題放大化，認為此產品品質差，因而不會再成為產品的回頭客。
我經常在一些價格較低的商品評論下看到差評，他們不會認為產品價格低就降低對產品的期待，相反，對於產品的抱怨一直存在，這個抱怨絕對不會考慮價格低這個因素。
最後需要說的是，高質低價是產品在初期撕開市場的一把利劍，但這個優勢遲早會被競品注意和複製，如果在這個競爭行為發生前沒有提升自己的品牌，建立品牌的護城河，那麼就很可能會失去當年那批回頭客。小米如今在品牌上的乏力就是很好的例子。
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超出預期的服務
服務是商品的延伸，如果消費者在購買產品的同時獲得了優質的服務，那麼消費者就會給品牌加分。美捷步（Zappos）是美國一個鞋類電商平臺，用戶可以在這個網站上購買鞋時，可以一次性訂購同一雙鞋的4個尺碼，送到後用戶試穿，選出最合適的尺碼，再將其餘3個返回，不承擔任何額外支出。
在國內，將服務做到超乎想像的國內最好案例就是海底撈了，國內的火鍋店有很多，但沒有一家能夠像海底撈那樣提供全面、貼心的服務，美甲、洗眼鏡、手機貼膜……這些完全與吃火鍋毫不相關的服務成為了海底撈的服務標配，在以前任何人都想不到服務竟然可以如此超乎想像，海底撈的火鍋或許不是最好吃的，但它的服務絕對是不可替代的。
不過你以為海底撈的服務是免費提供的嗎？實際上他已經將服務費用加到了菜品裡，這就是海底撈比一般火鍋店更貴的原因。海底撈的服務證明，使用者可以接受高於一般商品客單價的商品，只要服務讓消費者覺得值。
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消費者捆綁
如今，互聯網運營思路和方式大行其道，對於用戶運營來講，說到底就是如何讓路人成為用戶，如何讓不活躍用戶成為活躍用戶，持續貢獻力量和收入。
傳統企業在互聯網之前就這麼做了，他們的方式大概有3種：
1.會員卡：買一件商品100元，花一定費用辦理會員卡可以打8折。如果你不辦理會員卡，你與此品牌的接觸在一次購買完成之後就結束了，而一旦你辦了會員卡，則此品牌就與你建立了初步連接，它可以用積分、活動短信通知等綁定你，讓你在下次繼續購買此品牌產品。如今互聯網平臺推出的類似許可權，如京東Plus 會員，淘寶88VIP 等不過是對傳統企業會員卡的學習和改造。
2.充值卡：充值卡是綁定用戶的重要手段。一旦消費者在某個品牌下充值，則其必然成為回頭客。本來某用戶在某店鋪可能只購買一次，一旦充值，則店鋪等於提前將此消費者未來一段時間內的消費鎖定。
3.各種品牌促銷活動：促銷活動的歷史已經很久遠了，且它屬於行銷基本要素4P之一。各種滿減、買一送一等活動總會讓消費者充滿期待。消費者一旦注意到某品牌，就會經常關注此品牌的活動，並在促銷活動出現時，成為此品牌的回頭客。如今，互聯網企業的線上促銷與此並無本質不同，比如很多淘寶雙十一購買商品的用戶，會在雙十二再次購買一波。
從這個角度來看，傳統品牌在用戶運營角度可以說是互聯網企業的鼻祖。
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品牌信賴
前文說可口可樂在產品的護城河相對百事可樂消失後，建立了自己的品牌護城河。有人說，可口可樂就做兩件事，一是生產原漿賣往各地工廠，二就是打廣告。打廣告當然不是建立品牌護城河的唯一行為，但一定是最重要的行為之一，可口可樂通過打廣告讓自己在消費者中的知名度越來越高，且通過打廣告普及自己的品牌價值和理念，也讓品牌的信任度越來越高。
品牌意味著產品品質、口碑和信任。品牌就是企業最深的護城河，同時也是保證消費者成為回頭客的最重要因素。任何一個產品，如果最終沒有形成品牌，它都不可能創造自己的回頭客。從本質上來講，製造回頭客的終極手段是塑造品牌。
如今，世界進入移動互聯網時代，移動互聯網講究用戶運營，某種程度上來講，使用者運營的過程就是製造回頭客的過程，在互聯網誕生之前，傳統企業通過產品、服務、活動促銷、品牌等方式製造回頭客的行為並不落伍，並且依然發揮巨大作用，傳統品牌在這些方面的經驗依然值得互聯網企業學習。
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