2019年3月，兩篇發言內容依次亮相，讓沉悶的新零售有了一些新的波瀾，不為別的，都是因為“盒馬”二字確實是新零售樣板案例中最重要的那個樣板。更因為除了盒馬，跟隨者都不狂奔了。
而盒馬的處境卻變得更微妙了。
一個是盒馬CEO侯毅在近期一場論壇上的發言：填坑之戰，承認新零售友商被帶到坑裡了。
一個是阿裡CEO在盒馬管理會上內部發言：盒馬要保命狂奔，跑得久一點。
不禁讓零售人感慨：盒馬，你腫麼了。
這次參加盒馬內部經營會的分別是逍遙子張勇（阿裡CEO），蔣方（阿裡工號13，人力資深副總裁），JUDY童文紅(阿裡工號113，首席人力官CPO )，這三個人同時出現在一個阿裡系企業裡的經營例會上，極其不常見。
美團王慧文在2018年曾經在公開場合感慨，“所有新經濟公司裡，只有阿裡的組織能力過關，包括美團在內的公司都不過關”，“阿裡巴巴我還是很服的，它今天能支撐這麼多業務，還不出亂子。”
阿裡那麼多業務板塊，需要這三巨頭百忙中同時出現（童文紅視頻參加），只有一個可能：就是盒馬出了問題，大問題。而且一定是事關組織力，企業文化這類阿裡的最核心價值觀。
果然，逍遙子在盒馬內部發言沒有聊戰略，也沒聊經營，講的全部是關於組織和企業文化的。內容值得所有關注阿裡組織力的經營者一觀。
以下黑體字是媒體報導的逍遙子原文關鍵點，或存在過分解讀，僅作為筆者一個新零售從業者視角的個人思考。
01 “爛草莓獎”
阿裡每年的組織部大會還有評獎環節，獎項分為紅草莓獎和爛草莓獎。紅草莓獎頒給在服務客戶上作出卓越貢獻的團隊；爛草莓獎，顧名思義，就是一個批評的“獎”，主要頒給客戶服務不到位的團隊。
“老菜今年在組織部上，面對全集團核心管理團隊500多人，領了爛草莓獎。我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態度”。
阿裡的核心價值觀是“客戶第一，員工第二，股東第三”。
2018年盒馬發生了什麼？會讓逍遙子將這個獎頒給了盒馬？
11月份的胡蘿蔔“標籤門”，12月份的“過期進口椰奶”，年底的盒馬一個月內兩次被曝光食品安全問題。不過不以有色眼鏡，作為連鎖零售業態來看，客戶投訴，職業打假，運營管理漏洞必然存在。但京東淘寶上哪條商品不也存在大量差評。
一定要頒給盒馬這個“獎”的最終原因不得而知，或許是恨鐵不成鋼的鞭策，總之是阿裡的“客戶第一”的價值觀體現。
02 “花名”
阿裡每一個員工都會起一個唯一的花名，在客觀上也起到了淡化等級、方便記憶等作用。更是每一個阿裡人這段職業生涯的一個印記。日常工作中只允許互相叫花名。
“我提個要求：以後在盒馬不准叫老闆，誰對誰都不要叫老闆，直接叫花名，花名沒有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一個老闆做成老大是不容易的，老大放在心裡，不要叫出來。”
“老菜”是誰，可能很多人不知道，哪怕是很多零售業內的老兵也沒印象，“老菜”就是盒馬CEO侯毅的花名。起這個花名的原因是侯毅總是戲稱自己是個“賣菜的”。
花名大家都起了，但是同事還是習慣叫“老闆”“老大”，這恐怕是阿裡組織文化所不能接受的。
花名這個企業文化非常有意思，是自己給自己起的名字，很多阿裡人從頭到尾都不知道隔壁同事的本名。這代表著看著個性化的花名，實際上是有強烈企業文化屬性去個人化標籤的的一種形式。
這裡想到了一個職業經理人，阿裡巴巴上市最重要的功臣之一，當時阿裡B2B業務CEO，衛哲。他2006年加入阿裡，帶領阿裡B2B業務一路狂奔上市。2008年7月，馬雲在組織部擴大會後留下了B2B的幹部，開了一個會，在《阿裡味》一書裡，描述了這場特殊的會，儘管在衛哲看來，這像是一個專門的批鬥會。下屬們的發言大同小異：衛哲不重視產品，不重視客戶體驗，不用使命感和價值觀做事情，只關心利潤和數字…….”。
8個小時的會，馬雲並沒有定調子，只是要“看一看”。之後的衛哲依舊精英范兒，但不再每天西裝革履，也不再讓下屬叫他“衛總”，而是叫“david”或者是“阿幹”，後來給自己起了正式的花名，叫“的哥”。大概從2009年起，衛哲稱呼馬雲不再叫“馬總”而是叫“老大”。
03 “一將功成萬骨枯”
這是唐代曹松 《己亥歲 》中的詩句，現代解釋為一個將帥的成功是靠犧牲成千上萬人的生命換來的。很多年輕朋友則是從一部著名港產電影中聽到的這一句臺詞。
我很不贊同 “一將功成萬骨枯” 這句話，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個組織，反過來組織裡面每個人應該從過程中得到成長，我們絕對不要做成“一將功成，滿地骷髏”。
逍遙子在這次發言裡用了很大篇幅來闡述團隊的組織，學習，輪崗，跨行業創新等等，強調人不是工具，強調組織是集體的力量而不是個人的成就。
盒馬作為阿裡新零售的樣板工程，是絕不能失手的。可恰恰是捨命狂奔四年的盒馬在組織力上出現了問題。一個最關鍵的項目在最關鍵的“軟實力”上出了問題。
盒馬所有的創業故事報導裡，描繪的都是這麼一個開始：侯毅回到上海想做線上線下結合的重模式生鮮超市，與逍遙子一拍即合，之後半年每個月都會見面一兩次，最終成就了盒馬鮮生。2017年，馬雲、張勇一併出現在盒馬金橋店，正式宣佈盒馬是阿裡新零售探索了2年的新模式。
可見，盒馬是逍遙子親手支持孵化出來的項目，無論戰略重要性還是感情，都毋庸置疑。
所以，更加關心盒馬的組織力，盒馬是不是具備了阿裡基因的阿裡人。
04 “保命狂奔”
2018年的盒馬提出的口號是捨命狂奔，計畫2018年完成100家門店， 2019年開出500家門店。
“關於新模式，大膽假設，小心求證，模式驗證有效後再進行快速複製。盒馬團隊非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎實，跑的久。跑得久才是最關鍵的”。
捨命狂奔了四年的盒馬，奔跑速度如何？不差錢的阿裡爸爸怎麼看？
130家店，總體銷售額未披露，單店日均銷售額未披露。
“7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效（平均營業面積4000平米）超過5萬元（經營效率超過同類型大賣場2-3倍），線上銷售占比超過60%（全行業遙遙領先）”
截至2018年7月31日，盒馬鮮生在全國14個城市開出了64家門店。
以上來自于侯毅在2018年阿裡投資者大會上的分享。
其實，在2017年7月，盒馬就曾經宣佈過7家門店實現規模盈利。
2018年10月間，新增了20家，門店總數達到了80家。
在2019年3月，逍遙子在盒馬管理會上說已經開了130家店。
四年，開出130家生鮮超市，同時還孵化了盒馬mini，盒馬F2，盒馬小站，盒馬菜市等更多形態來匹配不同消費區域和場景。
四年後的盒馬鮮生已經不再堅持每店同一標配，而是要更接地氣的學習地方企業。
VS開店速度：
不妨來看看永輝超市2018年的開店速度：全年新開門店160家（不含永輝生活門店），其中超市114家，超級物種46家。截至到2018年末，永輝雙標大店總數690家，超級物種73家，永輝生活400家。
2018年，主打社區店生鮮超市的“生鮮傳奇”，四年全國開出了100家門店。
2018年，同樣源自合肥的社區生鮮超市 “誼品生鮮”拿到騰訊B輪投資，據稱全國已經開出了400家門店。
所以，從生鮮超市開店這件事上，新零售企業慫了，但傳統零售基因的企業速度真心不慢。
VS前置倉閃送：
另外一個盒馬最重要的核心，是以門店為前置倉，線下低成本獲客，3公里免費配送到家。這部分銷量佔據了門店50%以上的銷售額。可以說是線上線下結合最重要的形態。盒馬模式已經賦能給大潤發等阿裡系門店，打通系統，以手淘淘鮮達為入口，實現LBS即時配送。
2018年，在生鮮前置倉閃送賽道上，盒馬面對了一系列強勁的對手，除了騰訊系的每日優鮮，上海的叮咚買菜，福州的朴樸超市，美團的美團買菜，每一個都是資本推動下捨命狂奔的姿態。
在盒馬嘗試下沉的市場上，更聚集著一大批創業者如火如荼的社群團購平臺，同樣是前置倉，以微信群和自提模式來賣菜，獲客成本和履約成本更低。
反觀此時的盒馬，戰線和業態已經拉的足夠長。
• 盒馬標準店：主打超市+餐飲+門店閃送到家。一線成熟門店驗證成功。全國100+店
• 盒馬MINI：面積縮小，放大海鮮區，引進現制品類。未來進入縣，鎮。上海1店測試
• 盒馬F2：寫字樓便利店，少量標品，主打餐飲，設有自提櫃。上海1店測試
• 盒馬菜市：主打社區生鮮超市，散包裝，不帶餐飲，主打性價比。上海1店測試
• 盒馬小站：前置倉閃送業務。上海2站測試。
• 盒小馬：盒馬和大潤發的合作品牌，社區生鮮超市，外賣淘鮮達。全國20+
• 盒馬外賣：基於盒馬閃送業務獨立出來的專業外賣，涉足餐飲服務。
• 盒馬供應鏈：日日鮮，帝皇鮮等，採取投資等形式上遊控基地。
• 盒馬研發：資訊系統與零售人工智慧AI硬體。
這樣捨命狂奔的過程中，問題只會更多。組織結構將變得更加複雜。在阿裡所不熟悉的線下零售戰場上，一群跨行業精英“突然跳上盒馬這家戰車，人生軌跡在盒馬這個載體上交匯。短短四年時間，盒馬經歷了零售業可能幾十年都沒有經歷過的事情。如何把來自五湖四海，不同思想見識，不一樣的人融匯在一起，如何建設組織力？這必須是一號位元工程，無論是總部職能線還是分公司，如果大家不重視，這個事情根本搞不起來。”
阿裡特別強調人才組合上要有腦洞大開的結合上能悶頭落地的。阿裡的新零售戰略確實給了侯毅一個巨大的施展舞臺。讓他的各種想法都能有機會嘗試，這對於一個零售人來說，確實是夢幻的開局。
從捨命狂奔到保命狂奔，個中滋味只有盒馬人心裡最清楚。
作為阿裡商業系統一盤大棋的零售領域樣板，盒馬的成功不難預見。但前提一定是要活的夠久。
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