現在各個行業普遍的情況是——管道轄制品牌，主播也是管道。尤其是國貨。誰能突破管道的轄制，誰能最終領導或者賦能管道，誰才能真正扛過去週期，才能真正品牌基業長青。
當然，這就需要3個關鍵性體系綜合作用：
1. 顛覆性的品牌系統戰略，從內而外，自上而下，清晰堅定。
2. 品牌的系統化體系落地，從下而上，小迴圈複製放大。
3. 組織變革&內部能力體系，真正的以人才為本，取精華、去糟粕，搭建屬於自己的人才資產。
在這三大關鍵當中，最核心的還是第1條，品牌戰略要先行。
很多企業家已經被各種商業戰略等詞彙所包圍，常常迷失在商業戰略，商業模式等紛繁複雜的詞彙當中，這就會容易讓我們踩坑而不自知：
1. 錯以為品牌只是商業戰略下面的一個細分板塊而已
2. 錯以為商業戰略就能讓自己掙錢，而品牌戰略只是掙錢的途徑而已
3. 錯以為商業模式的搭建比品牌更為重要，以為商業模式能造就持久的盈利能力
4. 精心設置了無數的商業模式，發現團隊並不買帳，用戶更不買帳
這些誤區常常困擾著許多品牌創始人，這就要回到品牌戰略的深層本質。
如果你狹義理解品牌=廣告/形象/故事，則品牌戰略<商業戰略
如果你廣義理解品牌=一系列關乎增長&心智的系統性大工程，則品牌戰略>商業戰略
品牌戰略是圍繞品牌與用戶關係長期經營的一系列決策集合（包括了商業戰略）。所有品牌戰略，都並非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始於戰略洞察。基於戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃
只有我們真正清晰的瞭解品牌戰略之後，才能規劃所謂的商業戰略，商業戰略是品牌戰略的一個延展，一個途徑。商業模式可以更換，也有很多種不同的路徑，但品牌模式，品牌戰略，往往是你一開始的起點、也是原則，也是整個企業綜合能力當中最高的板塊。
所有品牌戰略，都並非憑空產生，更不能個人拍腦袋，而要始於戰略洞察。基於戰略洞察，才能形成更為專業、系統、理性的戰略規劃。
市面上有大量的市場調研戰略分析等等工具，比如在寶潔等跨國外資品牌常常會做品牌戰略的市場調研分析，在華為等大型民企當中也會做“五看三定”的環境分析模型，又或者教科書上所教的PESE模型、SWOT模型分析等等——這些都只是工具，只要大家用起來好用都可以來用。
要知道，工具本身不重要，重要的是工具背後的商業洞察，品牌洞察，用戶洞察結論，是對的，是有啟發性的就行。
但現實當中，有太多的企業並不做任何分析，就已經形成了品牌戰略結論，甚至是先有結論後找支撐理由。還有的企業認為戰略是討論出來的，是爭吵出來的，這就屬於本末倒置了。只有在你做完戰略分析之後形成戰略結論，再進行討論和爭吵才有意義。不做任何的戰略分析，就開始進行爭吵和討論，屬於街頭吵架、容易讓企業陷入到鬥爭當中而不自知。
HBG品牌戰略洞察，有5大洞察領域：品類賽道洞察、使用者洞察、交易模式洞察、競爭洞察、自己品牌洞察。
許多企業在規劃品牌戰略目標的時候會制定一個虛空的目標——或者稱為願景，更為合適。
品牌的戰略目標不等於願景，雖然願景往往會指導我們品牌的戰略目標，但願景是關於企業更長期的發展目標，而非短期指引內部團隊幹活的戰略目標。
品牌戰略目標不是傳統的知名度，美譽度，或者財務指標而已，而是一個核心關鍵指標“滲透率”。滲透率有兩層緯度，一層是生意的滲透率，一層是心智的滲透率，不僅要讓生意增長，更要品牌心智能夠沉澱。
所有的品牌戰略目標，都必須要讓核心骨幹團隊成員能夠理解，最好是和員工息息相關的，否則就會陷入假大空的指標當中，但其實團隊成員並沒有感覺，也並不會朝著這個目標來努力。
所有的品牌戰略目標，背後都有一系列的選擇傾向，核心團隊成員一旦看到戰略目標確定下來，就心知肚明整個企業的選擇就定下來了——關於發展的側重點，關於資源的傾斜，關於團隊的匹配等等的。
所以品牌戰略目標絕對不是一個實現不了的願景，而是一個和團隊成員息息相關，且讓團隊成員能夠充分理解，並且指導團隊成員力出一孔，萬眾一心的奮鬥目標。
許多企業在規劃品牌戰略的時候，容易羅列工作專案，而沒有拆解路徑。
簡單的羅列只會告知內部成員一堆工作，但並不知道工作板塊裡面的邏輯關係、以及側重點，更並不知道目標和路徑之間的關係。
品牌戰略目標一旦定下來就一定到了規劃階段，而戰略規劃不能玄虛，必須要拆解路徑，拆解關鍵性動作，並且落實到人財物。
而品牌戰略一旦落地之後，必須要月月複盤，總結與複製經驗，提出戰略改進方向
總之，品牌戰略制定的體系化流程要點：每年做大戰略規劃，每季度微調整；成立戰略小組，規劃戰略專案時間表CPS；品牌部門（戰略部門）形成初步戰略探討方案；日常複盤，大戰略落地到週報當中一頁紙；形成最終戰略方案，開大會，全員動員學習貫徹執行；進入戰略研討會（PACE），先內部、再外部。
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