馬丁跟你說

鹽津鋪子衝擊百億的故事，從魔芋價格波動說起。

最近我看了一本書，張維迎的《重新理解企業家精神》，對裡面有些內容的感觸很深——

第一，企業家決策不是科學決策，不是基於資料和計算，而是基於想像力和判斷

第二，企業家決策不是滿足約束條件下求解，而是改變約束條件，把不可能變成可能

第三，企業家不以利潤為唯一目標，企業家有超越利潤的目標。

我想起之前去長沙出差，見到了「鹽津鋪子」的創始人&董事長張學武，第一次見面，他就給我留下了很深的印象，記得他說：

“零食行業要全產業鏈掌控，要做薯片就去種土豆，要做鵪鶉蛋零食就去養鵪鶉。”

“規範，是一家企業的最低成本。”

“食品這個品類是民生行業，我就是想先做好事業，順便把錢掙了。”

這一瞬間，我覺得很多關於企業家精神的概念，譬如艱苦奮鬥、服務社會這些，都具象化了。

然後我就和好奇鹽津鋪子的模式，翻了翻財報，發現它最近三年增長得又快又穩健，特別是去年營收同比上一年增長了 42.22%，整體達到 41.15 億元，而鹽津鋪子也是疫情之後，業績非常突出的一家零食企業。

在這之前，鹽津鋪子有十多年都在做供應鏈和管道建設，直到 2023 年開始做品牌。這種厚積薄發的感覺，我在很多中國本土企業，尤其是成熟的企業身上，都看到過。

創立刀法五年以來，我一直在問自己，什麼是成就中國好品牌？怎樣才能用我們這代行銷人所瞭解掌握的資訊、洞察，去真實地幫助到這些品牌？

當我看到鹽津鋪子，我感覺思路越來越清晰了，中國的企業家代表著未來中國的品牌精神。要理解什麼樣的品牌會成為中國好品牌，先去理解這群企業家，他們究竟是怎麼把一家企業從零做起來的。

首先我發現，中國很多企業家對品牌溢價、行銷這些都比較克制。

以前西方行銷語境大行其道，很多寶潔/聯合利華系出來的行銷人都有過這樣的經歷，毛利率不到 75% 的項目會被斃掉。包括這兩年大家也都在強調，保住企業毛利。打個比方，如果一個品牌毛利不到 50%，怎麼花 20% 去打品牌，花 20% 交工資？不剩下 10% 毛利的話，那你賺什麼錢？

但像鹽津鋪子這樣的品牌完全不一樣，它的企業使命就是，以盡可能低的價格，讓消費者享有安全、美味、健康的品牌零食。

怎麼實現總成本領先和普惠？

其實在鹽津鋪子的解決思路裡，沒有捷徑，做零食是做關乎國計民生的事情，需要實現全產業鏈掌控。

鹽津鋪子從創立第一天，就選擇 Hard 模式，以消費者為中心，深入掌控源頭供應鏈，在供應鏈的每個環節摳成本讓利給消費者。

這麼講聽起來有點虛，我來說個具體的例子。

比如，鹽津鋪子計畫做魔芋素毛肚零食「大魔王」，那團隊就提前幾年去物色優質的魔芋原料工廠。那時候，優質的原料工廠都已經被友商合作了，怎麼辦呢？張學武就帶著團隊時刻關注著市場動向，結果還真被他們蹲到了——2021 年，張學武發現魔芋原料的收購價格出現下降，這說明，控制原料的頭部零食企業對魔芋原料的需求在下降，市場供過於求。張學武當機立斷，找准機會，收購了一家優質的魔芋種植工廠，掌握了原料價格。

好，用這個案例，我來幫大家捋一捋鹽津鋪子的邏輯：

首先，鹽津鋪子實實在在掌握了原料，直接把產品的成本打了下來；再一個，鹽津鋪子賺的不是產品貼牌的溢價，它工廠裡生產的零食產品，會批量賣給管道商、經銷商；而鹽津鋪子不管把自己的產品放在哪個管道去售賣，它都有能力去把控這當中的溢價空間；最終，這些產品在各大商超、賣場、門店、電商銷售給消費者時，就能以比較有競爭力的價格，給消費者帶來普惠。

是不是覺得這種做法有點熟悉？沒錯，鹽津鋪子深入全產業鏈，做零食和堅持普惠，完完全全是製造業的思路。

在和創始人張學武交流的時候，我直接問他，疫情這幾年以來，很多人有個共識是“如無必要勿增實體”，怎麼鹽津鋪子還越做越重？

結果創始人反問我，“什麼是「輕資產」，什麼是「重資產」？”他認為，這個定義不是靠實體投資體量來決定的。

換個角度想，鹽津鋪子全產業鏈的策略，上至源頭工廠，下至貨架上的零食，能夠自成完整的研發-生產-銷售鏈路（下稱：研產銷），在零食行業和單品類當中的卡位，的確比較清晰。

因為在 2021 年及時控股了魔芋原料頭部供應商，鹽津鋪子才得以保證後續產品價格和品質的穩定。可以這麼說，正是「重資產」投入，幫助鹽津鋪子在零食賽道構建了壁壘和護城河。「大魔王」魔芋素毛肚也不是曇花一現的爆品，而有了長期的競爭力。

鹽津鋪子的做法並不小眾，只是選擇了與別人不一樣的發展路徑。可能我們這些年看到的新快消品牌，它們都是先品牌行銷-鋪設管道-最後升級產品，那鹽津鋪子的硬核模式，就是先穩紮產品-搞定管道-補充品牌勢能。

有品類無品牌，是本土快消市場的一個痛點。鹽津鋪子想要做品牌，也是近幾年的事情。

先回溯一下品牌的發展史。

鹽津鋪子最早是做 KA 商超的散裝零食供應商起家的，直到 2017 年之前，沃爾瑪、家樂福這些商超都是鹽津鋪子的 TOP 級大客戶。

這中間有個非常有趣的對話，我問創始人，為什麼鹽津鋪子 2017 年會衝擊上市？張學武只說了一句話，“規範，是一家企業的最低成本。”

我理解這是一種長期主義的思維。尤其在企業創立早期，鹽津鋪子就能做到研產銷各方面合規，這也降低了後續品牌轉型的隱形成本。

鹽津鋪子的第二階段，我願稱之為覺醒階段，發生在 2021 年四個“跌停板”那段時間。

張學武非常坦誠地告訴我，他要感謝這四個“跌停板”，從這時起，他發現，中國零食行業的管道已經發生了深刻的改變，原來的大賣場單一管道邏輯漸漸式微，取而代之的是各種碎片化管道：新興電商平臺抖音就不用說了，近場電商（比如沃爾瑪、快團團），甚至還出現了量販式管道零食很忙、趙一鳴零食等等。

管道都變了，以前單一的 KA 供貨邏輯，也要跟著變，牽一髮而動全身，由此影響到上游的產品和生產。

結果就是，鹽津鋪子從原先幾十個 sku 重新梳理出了 7 大品類，包括辣鹵零食、休閒烘焙、海味零食、薯類零食、蛋類零食、果乾堅果以及蒟蒻（jǔ ruò）果凍布丁。

為什麼選這麼多品類？這 7 個品類又是怎麼選出來的呢？

橫向對比，我看到之前中信證券出過研究報告，國外零食品類格局穩、增速緩，多年來由糖巧、餅乾、米類膨化、薯片等，其中又以薯片品類巨頭的市占率最高，超過 50%。反觀中國的休閒零食，特點是品類眾多，辣味零食、滷味零食、甜味零食、鹹味零食等給消費者豐富的選擇，市場競爭也相對分散。

鹽津鋪子以散裝零食起家，具備多品類的基因，沉澱了十幾年休閒零食多品類運營經驗和市場一手銷售的消費者研究資料。張學武和團隊預判，未來中國消費者的休閒零食需求越來越多元化，面向未來中國的零食品牌，它一定不只是單一品類的王者，很可能是多品類多元化的大單品矩陣。

基於以上，再參考各個細分品類零食過去的銷售情況，團隊挑選出鹽津鋪子有獨特優勢（如：全產業鏈、表現更強勁的、符合健康零食未來趨勢的）的品類產品候選，再進行多品類、多管道綜合發力。

到 2023 年，鹽津鋪子在深耕供應鏈基礎上，進一步提出 1+7 多品類多品牌戰略，優先做好爆品，以品帶牌，加深鹽津鋪子在細分品類的心智。

去年 10 月，鹽津鋪子推出第一個子品牌「大魔王」，聚焦魔芋素毛肚品類。這也是我剛剛講過的，從種植魔芋開始深入去做的一款新品。據官方資料統計，麻醬口味魔芋素毛肚全國銷量排在第一。

有了第一個子品牌的階段性成功，今年 3 月，鹽津鋪子又推出了子品牌「蛋皇」，主打鵪鶉蛋零食，具體我將在後面展開說。

前面我分析過鹽津鋪子能堅持普惠的原因，而這幾年鹽津鋪子轉型的主線，則是在總成本領先基礎上的極致性價比，同時做好搭配高勢能管道的產業升級。

一方面，鹽津鋪子積極擁抱抖音、便利店、超級頭部主播等管道，更是在去年和零食很忙這樣的零食量販式管道達成合作，堅持打好性價比。

另一方面，鹽津鋪子加深合作像山姆這些高勢能管道，做好產品專供，打好質價比。以「蛋皇」為例，為了突出其高品質的特點，鹽津鋪子還在抖音、小紅書做產品種草，開闢山姆、盒馬等商超管道，注重貨品品質和管道勢能相匹配。

整體上，從國情來看，在國外，薯片往往佔據了很大一部分零食市場，但中國的消費者從第一天接觸零食就是多品類的，這也是鹽津鋪子 1+7 多品類戰略能夠行得通的前提。

如果鹽津鋪子在每個品類都跑通，我估算了一下，單品類規模做到 10 億，那麼，一個 200 億規模的多品類零食品牌，並不遙遠。

在我和鹽津鋪子張學武交流的過程中，他提到了“新中式零食”的概念。

新中式零食，這個概念在傳統行業中是沒有的。不過我發現，鹽津鋪子有類似的想法已經很久了，品牌在 2017 年招股書裡就提出過，要做“中國傳統特色的休閒食品”。

說白了，新中式零食最關鍵的洞察在於，它結合了中國人餐桌飲食文化，將餐飲零食化。

比如前面說的「大魔王」魔芋素毛肚，就是從火鍋場景出發，將毛肚這款火鍋必點菜品做成即食的零食，讓消費者隨時隨地實現“毛肚自由”。同樣的思路，還可以跨品類複製，實現很多零食產品上的創新，比如後來推出的「蛋皇」鵪鶉蛋零食。

這兩個子品牌經市場驗證之後，也反向給鹽津鋪子研產銷的環節帶來很多思考，比如，子品牌選擇做什麼品類，才能更有爆款潛質，更具長期主義。

當鹽津鋪子去思考消費者究竟愛吃什麼零食時，它才是真正從當初供應商的思維慣性中掙脫出來了。

選擇做某個品類的理由，或許和企業家直覺有關，或許和專業市場研究洞察、試水驗證、模式反覆運算等等都有關，而真正有生命力的爆款新中式零食，則是根據 18-35 歲年輕消費者口味需求，倒推出來的。

這裡我想說說「蛋皇」的案例。

可生食、無抗生素

鹽津鋪子為什麼做鵪鶉蛋零食？

一個很樸素的常識，在中國消費者的印象裡，鵪鶉蛋是個好品類，有營養也有性價比，比雞蛋來得小巧方便。但有個冷峻的事實，放眼整個零食行業，鵪鶉蛋品類還沒有出現絕對的領先品牌，市場天花板、相關規範及標準都是未知的，更沒有什麼現成的方法套用，快速生產出符合消費者偏好的鵪鶉蛋零食。

所以，鹽津鋪子意識到，鵪鶉蛋零食符合中國消費者對健康的更高需求，要挖掘這個品類的潛力，前提需要有人願意先去投入，去做提升。

前期考察的過程中，張學武和團隊發現，這個行業一直以來有個痛點，那就是，鵪鶉蛋養殖以農戶散養為主，可能存在獸藥殘留、濫用抗生素等食品安全問題。

於是第一步要解決的問題出現了，怎麼才能讓鵪鶉蛋像雞蛋一樣，實現標準化養殖生產？由於過去沒有類似的經驗，鹽津鋪子遇到了不少挑戰，而挑戰的另一面，是機會。

依然是全產業鏈掌控的思路，要做鵪鶉蛋零食，就踏踏實實去養鵪鶉。

去年，鹽津鋪子建立了全國規模第一的鵪鶉蛋基地，三期專案總占地420畝，總投資2.3億元。通過自建農場和科學養殖，鹽津鋪子為鵪鶉提供了宜居且標準化的生活環境，原料鵪鶉蛋會第一時間進入到統一加工環節，這些都大大解決了過去原料蛋食品安全痛點。不僅如此，「蛋皇」也獲得了鵪鶉蛋零食行業首個“可生食+無抗”雙認證。

說了這麼多，想要做新中式零食，看起來還真處處是難題。又要具備企業家直覺和市場洞察遠見，又要帶著資料思維做理性分析，還要克服對市場需求不確定性的恐懼，這些坎邁過之後，還得從源頭生產資料開始，探索標準化安全生產，批量投產、合作管道、全國鋪貨。

還有一個無法忽視的問題，企業的組織架構變革。不誇張地說，10 個數十億體量的品牌裡，就有 9 個苦於組織力跟不上轉型。

從去年開始，鹽津鋪子已經在打造研發-產品-銷售小閉環。目前，鹽津鋪子設置了 8 個研產銷事業部，分別對應不同的品類，核心是把銷售當做平臺，這樣中後端部門可以靈活和大前端進行對接。

品牌的面子和裡子都兼顧到了，我感覺到，鹽津鋪子正在原先的骨骼上，一點一點長出肌肉。

品牌做到什麼程度，才算一個合格的消費者品牌？鹽津鋪子，抑或這一代企業家，還在尋找答案。

看了鹽津鋪子這些品牌，我想到了許多讓我深有感觸的，一次一次讓我內心更堅定的聲音。

1.做減法，一直要提醒自己做減法。

只有做減法，才能聚焦，才能力氣把往一處使，才能擊穿。

就比如說鹽津鋪子，一開始做散裝零食，甜口的也有、鹹口的也有，消費者對產品的印象是點狀的，對品牌是沒有太多感知的。

到後來，鹽津鋪子大刀闊斧縮減品類，找到銷量最高、最受歡迎的品類賽道，聚焦 1+7 多品類多品牌戰略，聚焦“新中式零食”戰略，才真正成就了全國性的爆款，也初步在消費者心裡形成了品類品牌的認知。

2.找到那個讓你不下牌桌的定力來自於哪裡。

真正需要做的戰略選擇，不需要任何依據，就是那種“這事不幹成我誓不罷”的選擇。這時候就是熬，熬到成為止。中間無論小方向怎麼反覆運算，大方向從來不會變。

比如鹽津鋪子從創立起，堅持零食就是做普惠。無論鹽津鋪子是不是上市公司，有沒有打算轉型，做魔芋還是做鵪鶉蛋，它都把深入全產業鏈這件事貫徹到底，掌握原料，實現總成本領先，為消費者提供極致性價比。

比如刀法成就中國好品牌這件事，大方向從來不會變。比如解決企業增長問題這個課題，不會變。比如通過內容和通過行銷，這個方式不會變。其它都是形式問題。

和鹽津鋪子董事長張學武聊過之後，我意識到，他身上的企業家精神，不只是時代和閱歷賦予的人物弧光，更是他作為中青年創業者，發自內心的那種信念感和社會責任感，質樸真實，在任何時候都不忘初心。

類似的感受，我也在知名家清品牌「德佑」創始人的身上見過。我記得那是一次閉門會，當我問參會的創始人朋友，他們做品牌的夢想是什麼，他沒有長篇大論，只誠懇地說了一句：我就是想清潔每個家庭。

3. 問別人之前，先問自己。

我們經常會被問“你為什麼不可以再 xx 一點？”但這個問題可能就是錯的。

真正的問題是問自己，我真的需要 xx 一點嗎？我的運轉模式是什麼樣呢？什麼是給我能量的，什麼是消耗我的，什麼是讓我舒服的，什麼是我擅長的？我是誰，我需要什麼？我是否能夠看到“我”？

我都看不到我，我就只會按照別人的要求行駛，於是慢慢再一點一滴中失去自己主體性，變成了別人要求下的客體，但怎麼也沒法做到最好。

每個人都是獨一無二的存在。