鯰魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而啟動市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是啟動員工隊伍之奧秘。在互聯網做產品，你是甘心做一條鯰魚還是要成為一條大鯊魚?下面請看互聯網的一些事推薦的這篇文章
文/朱翊
好吧，關於“鯰魚效應”的故事，大家都耳熟能詳：因為新進入(鯰魚)的刺激，整個行業(沙丁魚群)重新充滿了活力。
但按照流行的互聯網思維，故事的講法稍有不同，那就是鯰魚搖身一變，從行業攪局者，成長為一條橫行江湖、主導生死格局的鯊魚。
這樣的例子，已經有太多：
360剛進入殺毒，或者說電腦安全市場的時候，人們都以為它只是一條鯰魚。但目前奇虎的鋒芒直逼BAT三巨頭，市值已經接近150億美元(截至3月6日)。
五年多前，唯品會剛以品牌特賣的方式進入電商市場的市場，甚至直到一年多前在美國流血上市的時候，人們還一直以為它只是一條鯰魚。但現在其股價已經比最低點上漲了50倍，市值達到了百億美元量級，相當於七個曾經在電商界風光一時的當當。
兩年多前，當小米第一次發佈手機的時候，很多人還不屑地認為其創新無非是“行銷噱頭”。但2013年，其手機銷量達到1870萬台，銷售額突破300億元;2014年目標銷量是衝擊4000萬台，目前估值亦在百億美元以上。
還有被一度看成視頻行業奇葩的樂視，不僅在超級電視這一智慧終端機領域異軍突起，50、60寸的銷量都奪得國內冠軍，而且在視頻網站覆蓋人數方面，也連超搜狐視頻、愛奇藝躍居行業次席，鋒芒直逼老大優酷。2551萬的日均覆蓋人數，即使放在所有的中國互聯網網站中，也能排在前十五位。
以上這些，只是我們找出的典型個案，或許並非全部。對行業熟悉的、細心的讀者，自可以補充。
從“鯰魚”到“鯊魚”的轉變，肯定充滿著各種偶然、不可複製的因素，但我們仍然試圖從中間找出共同點來，聊博看官一笑。
變身秘笈一：創始人的格局
無論是經略金山還是之前做投資，雷軍都不能說是一個失敗者。即使就此身退，也無可厚非。但他還是覺得有遺憾，因為早在18歲時，就夢想做一家世界一流的公司;而小米，則是他最後的堅持和機會，正如其所言，“就算輸了，這輩子也徹底踏實了”。
從3721到雅虎時期，在中國互聯網界，周鴻禕都是一個爭議性極大的人物。外人能看到的，是他外在的強悍：一己之力先後挑戰過BAT，江湖上不作第二人選。內在的，則是他的不服和不甘：光顛覆BAT還不算真正的成功，你自己成為另一個巨頭才算。
賈躍亭出道至今，很長一段時間內，都被冠以“煤老闆”的名號;雖然這屬於典型的誤讀，但樂視一度給人留下的印象，由此也可想而知。剛宣佈推出超級電視，雄心勃勃地打造全世界尚無先例的垂直整合的樂視生態的時候，也被投資者和業界普遍看空。但這反而激發出賈的鬥志，喊出“只有在95%，甚至98%的人都不看的時候，才可能顛覆”的宣言。
和以上三位相比，唯品會的創始人沈亞則要低調得多，幾乎很少接受媒體採訪，也不太混圈子。但從他“我們沒有特別自豪的地方，離成功也還早，正在路上走”的言論來看，其野心顯然不小。
變身秘笈二：抓住大風口
有段時間，我一直以為“大風口的豬”，甚至比雷軍本人還要出名。這句話雖然俗，但卻一語道出成功的精髓。如果不處在一個高速成長的行業，領先者步步為營，鯰魚頂多攪起一點浪花，不可能把整個陣營衝垮，更不用說自己成長為龐然大物。
小米成功的背後，是2013年全年，中國的智慧手機銷量增長了84%，占到了全球智慧手機市場35%的份額。
樂視在超級電視實現強行超車，帶動樂視生態大爆發，亦離不開電視機行業的深刻變革。2013年，雖然中國電視整體銷量只增長了不到9%，差不多和GDP;但智慧電視的銷量卻增長了接近60%，占到了電視機市場的半壁江山。
而360在資訊安全市場的崛起，則和中國互聯網的迅速普及密不可分;大量普通“小白”使用者開始使用網路，他們對安全的免費需求更加迫切。2005年底，中國的線民總數只有1.11億;到2013年底，這個數字達到了6.18億，增長了接近5倍。至於手機上網用戶，總是從三千萬激增到5個億。
唯品會之所以能夠殺出一條血路，也得益於整個電商行業的爆發式增長：2013年，中國線上零售市場總量接近1.9萬億元，增速超過40%。即使阿裡巴巴、京東這樣的行業巨頭，也無法封堵住所有的成長空間。所以，憑藉品牌特賣的模式，終於在平臺和垂直電商的交界地帶突出重圍。
變身秘笈三：追求極致
正和島主編、著名財經作家李正曦，曾經寫過一本關於周鴻禕的書《拒絕平庸》，好吧，我想這是最好的注解。
任何走不偏不倚的中庸路線，同時又號稱擁抱互聯網思維的，基本上都是耍流氓。
2006年，360一開始進軍資訊安全，就高舉免費的大旗，而不是什麼“雙倍殺毒性能，一半的價格”。先把格局徹底顛覆了，把用戶圈進來，再尋找可能的盈利模式。
小米進軍手機市場的初期，也果斷了放棄了看似大道的線下零售，以及運營商合作市場，只專注於線上管道。因此，才能迅速引爆社會化口碑，奠定了用戶基礎。
唯品會同樣如此，沒有象當當那樣拉長戰線，和阿裡、京東這樣的平臺大鱷正面對抗，而是專注於時尚群體和品牌特賣模式，只分市場上最豐厚的一塊細分市場。
樂視的極致，則更為宏大。它所追求的，不僅僅是超級電視這樣的硬體產品的極致，更是整個“平臺 內容 終端 應用”生態的極致。據說賈躍亭對“樂視生態”完美程度的追求，甚至超過了蘋果。
變身秘笈四：用戶主義
在傳統的工業社會，雖然也有很多商家都注重用戶，甚至提出“用戶就是上帝”的口號。但實際上，在商家和用戶之間，始終是有一道冰冷的鴻溝，難以逾越。
而互聯網則提供了重塑用戶關係的另外一種可能。用戶對於企業來說，再也不是單向的消費者，或者高高在上的神祗，而是有血有肉、可以一起分享甚至創造的共同體。周鴻禕對用戶體驗的把握和關注程度，圈內公認。唯品會運營會員，吸引活躍用戶重複消費的能力，也被認為是一大成功利器。
當然，在其中，小米無疑是用戶利用，或者說用戶運營最成功的一個。“米粉”變成了最強大的生產力，無論在產品推動和推廣上。“因為米粉，所以小米”，不僅成就了品牌神話，更成為一種社會現象。雖然之前有魅族，之後華為等也試圖效仿，但都無法企及小米的高度。
樂視則是另外一個用戶主義的受益者。憑藉CP2C(Customer Planning to Customer)模式，樂視打造出的超級電視，一經推出就遭到搶購;現貨 預售掀起的火爆，比小米更是有過之而無不及。實際上，樂視把用戶主義的概念，已經滲透進了整個生態的每個環節，包括視頻網站劇情熱度、點贊等基於大資料的產品，以及使用者參與的自製劇戰略。據說，樂視已經明確提出了口號，在完成從“媒體公司”到“技術產品公司”轉變的基礎上，下一步的目標就是完成向“使用者公司”的質變。
當然，還要補充一點，如果連鯰魚都不相信自己可以變成鯊魚，那基本上，就沒啥希望，洗洗睡吧。
因為互聯網對於整個社會的重新塑造，對於傳統行業的重新定義，其實都還處於相當早期的階段。在紅海之外，還有大片大片的藍海，等待著鯰魚們去長大成鯊。如果你已經具備了以上四點，雖然還不能確保成功，但至少說明你有了參與競逐的資格。
鯰魚們，跳躍吧。
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