在運營群裡經常有人討論，當接手一個新專案，如何制定一份可執行的專案運營統籌規劃？

以前我總是誤以為，這種層面的考慮，與己無關，是公司管理層和專案主導人應該考慮的事情。自從和幾個小夥伴一起獨立做項目後，幡然醒悟。這期間大家一起做過網站、自媒體、付費社群、小程式，專案雖然都已失敗而告終。但獨立做項目的好處在於，能逼迫一個人站在更遠一點的地方去思考問題。

以前寫運營規劃，僅僅根據上司指定的目標去寫，從來不曾想過為何要制定這樣的目標？不追本溯源，一下子就進入到執行層面，這其實相當不利於個人的後期發展。運營要想進階發展，一定要有大局觀，學習並深思如何制定一份可執行的專案運營統籌規劃，十分重要。

那麼一個新專案上線，該如何去做運營統籌規劃？個人覺得可以分成三步：全域規劃——維度分析——細微性執行。

任何一個專案如果缺少全域規劃，就意味著跳過戰略層面，直接進入戰術層面，這樣的話項目必敗無疑，古語有雲：不謀全域者，不足謀一隅。

那麼全域該如何做規劃？規劃全域時，需要以“使用者視覺”出發，把整個項目板塊羅列出來，然後將各個板塊進行連結。最近這段時間，團隊正在開發一款新的票務小程式，叫“演票”。以“演票”舉例，用戶從買票到售後流程如下：進入小程式——售前諮詢——下單——發貨——售後。

根據各個流程點出發，把其餘人員規劃進來。譬如：使用者是怎麼進入小程式的？涉及運營版塊的拉新、促活。客服遇到票務難題找誰洽談？涉及到資源對接的商務。商務是怎麼把資源談回來的？涉及到票務合作方。循序漸進，把整個票務小程式需要參與進來的版塊：使用者、小程式、客服、商務、運營、票務合作方、財務，連結起來，如下所示：

當明瞭專案各版塊如何連結之後，接下來就思考連結時候會出現哪些問題，進入維度分析。維度分析，需要站在“執行者角度”，去進行規劃。還是以票務小程式為例，譬如：

站在運營角度，需要規劃：

1. 如何進行用戶拉新、促活、留存？
2. 小程式的banner位元、首頁、其他版塊多久更新一次？
3. 如何選品上架？
4. 距離演唱會還有多久進行上架？什麼時間節點下架？

站在商務角度，需要規劃：

1. 如何接入更好的資源，拓寬商務資源管道，找到更多合作方？
2. 如何根據供求行情，配合運營進行選品？
3. 客服無法解決一些問題時，如何協助客服進行答疑？

維度分析需要盡可能細緻的把問題羅列出來，如果可以，最好是能與執行者一起商討，畢竟當事人更加明白自身的崗位和職責。需要注意的是，使用者和票務合作方不屬於公司能調配的資源，無需做過多分析，安排好協調人員即可。

維度分析把問題剖析出來，接下來就是進入到細微性執行了。細微性執行主要是解決問題，強調的是執行力。針對維度分析提出的問題，制定可落地實行的具體方案。譬如：

如何進行用戶拉新：

1. 根據自身產品，做出人群定位分析
2. 找出對應的人群主要分佈在哪些管道
3. 查看可利用的資源，制定活動方案
4. 結合產品、管道、資源，規劃出有哪些方法是能短期見效的，哪些是能細水長流的，制定出一份可執行的短、中、長期拉新規劃。

拉新這一塊，知易行難。該使用什麼方法進行拉新，拉新的管道和方法，零零總總，眾多而雜亂，拉新這個問題就不一一贅述了。

細微性執行多而細，需要強大的執行力。我見過一些團隊，他們經常規劃項目，有長遠理想，也有短期目標，善於做各種規劃，並且做得非常詳細。但一旦到達細微性執行這一步，卻永遠跟不上，或者執行兩天后，就因為各種理由或藉口而放棄。過一段時間，他們又會開始制訂新的計畫，然後又是草草收場，半途而廢，反復迴圈，可怕的是整個團隊還樂此不疲。

這段時間一直再反思，為何自己做的專案都沒個成功的：

其一：自身大局觀不足，很多東西欠缺思考。

其二：維度分析不透徹，對遇到的難點認知不夠。

其三：缺乏執行力，執行時候吃了幾次苦，碰了幾次壁，或者是聽別人說了幾句建議，就難以為繼。

由此明白，全域規劃——維度分析——細微性執行，這三步哪個環節走得不好，都可能會導致項目失敗。缺少全域思維，維度分析就會雜亂無章，容易遺漏。缺少維度分析，細微性執行就會困難重重，甚至是無從下手。缺少細微性執行，所有的東西就會變紙上談兵，再美好的規劃，都是枉然。