英特爾就是ToB企業做品牌並且大獲成功的經典案例，但如果認真分析一下，你會發現——
噢！原來不是這麼回事啊。
1991年，英特爾設計了一個標識“Intel Inside”，然後讓PC廠商貼在自己生產的電腦產品上，意在告訴消費者：這些電腦裡面，用的是英特爾的處理器。同時，還讓這些PC廠商在他們各自電腦廣告的末尾，加上英特爾的標版，“燈，燈燈燈燈”的音效從此深入人心，極具品牌辨識度。
凡是做了這兩點的PC廠商，都可以拿到英特爾提供的補貼，於是PC廠商也樂得在自己的廣告中帶上英特爾。
英特爾可以說是一家B2B2C的企業，英特爾把晶片賣給PC製造廠商，PC廠商再把電腦賣給消費者。
英特爾通過ToC的傳播建立品牌，倒逼了ToB的客戶選擇自己，這真的是絕妙的品牌戰略。
真的嗎？
PC廠商選擇英特爾，才不是因為英特爾在消費者心目中的品牌力，而且因為英特爾的技術壟斷啊！
英特爾聯手微軟，在PC時代打造了一個“Wintel”的雙頭怪，PC廠商只要生產電腦，就要用微軟的Windows系統；用Windows系統，就要用英特爾的晶片。沒得選，這是一個相容問題，PC市場上的Windows，基本上可以說只面向英特爾的x86架構。
在這種壟斷局面上，英特爾不僅徹底排擠了競爭對手，而且攫取了非常不合理的高額利潤。
為了拉攏PC廠商，並且打擊競爭對手AMD，英特爾推出了“Intel Inside”計畫。這個計畫規定，PC廠商只要採購英特爾的處理器，並且在自己的產品上、廣告中出現英特爾，就可以向英特爾申請廣告補貼，或者在採購晶片時得到現金沖抵，補貼的力度驚人，甚至相當於某些廠商的季度利潤。
所以這叫什麼品牌策略？這就是赤裸裸的商業回扣啊！
隨後英特爾就遭到AMD的起訴，罪名是“英特爾採用市場補貼、差別定價、威脅等手段，強迫戴爾、索尼、東芝、Gateway、日立、NEC、宏碁和富士通等主要客戶簽署排它性協定，阻止這些廠商購買AMD產品”。
事實上，英特爾不光遭到AMD的起訴，美國聯邦貿易委員會（FTC）、歐盟委員會、日韓的反壟斷監管部門都曾起訴並且懲治英特爾的不正當競爭和壟斷行為。
所以說，英特爾的成功靠的是品牌強大嗎？很明顯不是啊，英特爾靠的是它的技術優勢和商業壟斷策略。再說，沒有高額利潤，英特爾也玩不起這個廣告補貼策略。
不過，英特爾也就是在PC領域橫，到了移動時代，手機廠商們紛紛拋棄英特爾，轉投ARM旗下。
因為沒有企業想受制於人，將自己辛辛苦苦賺來的錢拱手送人。
自從20世紀90年代，ARM公司宣佈將晶片設計方案開放授權，並且自己不製造晶片後，如今全世界超過95%的智慧手機和平板電腦都採用ARM架構，ARM晶片遍地開花。
ARM原本業績平平、性能平平，是它的品牌力比英特爾更強大嗎？還是說英特爾的品牌只影響了電腦消費者，沒有影響到手機消費者？
顯然，這是不同企業的商業策略造成的結果，是技術創新造成的結果。
它和品牌無關。
所以，ToB企業真的需要做品牌嗎？
在《為什麼這麼想不開，非要做品牌？》這篇文章裡我已經寫過了做品牌的意義。
品牌的一個重要作用就是提高傳播效率，讓更多消費者更快地知道你、瞭解你，並且在一定程度上相信你。
但是ToB企業的客戶，不像ToC企業的消費者那麼多。ToB企業的客戶通常都是有限的，甚至是固定的那麼幾個。
所以ToB企業不需要依賴大眾傳播手段，諸如電視廣告、戶外廣告、資訊流廣告、朋友圈廣告等等。你只需要跟客戶一對一溝通，講清楚你是幹啥的，有什麼優勢就好了嘛。
ToC企業正是因為沒有辦法和消費者進行一對一充分溝通，所以才必須將產品價值濃縮進品牌，形成單一的訴求主張、精簡的品牌形象與消費者進行溝通啊。
日本有個挖掘機品牌叫小松，它曾經做過一個案例拿了坎城廣告節的大獎。
可以想像，小松工程機械的客戶也就那麼幾個，所以小松不需要投大眾廣告告訴這些客戶小松的產品有什麼優勢，它只需要和客戶建立一對一溝通就行了。
小松是怎麼做的呢？它在過節的時候給這些個客戶每一家都寄了一張賀卡，賀卡打開呢，裡面有一張光碟，光碟裡面是一個視頻。
視頻內容是小鬆開著挖掘機，用挖掘機的機械爪夾起賀卡，投進了信箱，寄給了客戶。客戶看到的賀卡和光碟，其實是用挖掘機投遞的。
這個視頻因而受到客戶的大加讚賞，它充分展現了小松的性能和精准。
所以對小松來說，它並不需要來句“挖掘機領導品牌”或是“挖掘技術哪家中，日本石川找小松”之類的廣告語，然後大規模投廣告；它並不需要做品牌打知名度，它只要跟客戶一對一溝通就好了。
所以品牌的作用，對ToB企業來說，很大一部分是失效的。
但是ToB客戶的購買決策，並不容易受到感性層面的影響。這是因為ToB企業面對的客戶相對複雜和模糊。
在顧客的購買決策中，參與決策的消費者角色通常分為如下幾種：發起者、決策者、購買者、影響者、使用者。
ToC企業的消費者角色通常簡單，發起者、決策者、購買者、影響者、使用者是同一個人，或是兩三個人。
比如兒童產品，購買的發起者可能是孩子（比如孩子想買玩具），決策者和購買者是父母，使用者和影響者又是孩子（比如孩子指定要買某個品牌，他能影響父母的決策）。
比如禮品，發起者、決策者和購買者是子女，使用者和影響者是父母長輩。比方說馬上中秋節了，你要給岳父大人送禮，那麼很可能只有購買者是你，發起者和決策者是你老婆，使用者是你岳父，你連影響者都不是（開個玩笑哈）。
這一整套流程下來，作為一家ToB企業，你覺得品牌形象和感性價值能影響你的客戶多少？
當然它肯定有作用，但是不大呀。有做品牌這精力和金錢，你還不如做好產品、搞好客情。
作為一家ToB企業，搞清楚你的客戶是誰？在客戶內部究竟是誰、哪個部門負責決策，然後和他搞好關係、影響他這才是最重要的。
既然品牌對ToB企業不重要，那是不是ToB企業只要埋頭搞生產就行了？
當然不是。
在上一篇文章《來，咱們說清楚行銷和運營、銷售的區別》，咱們剛提到管理大師德魯克的觀點，“行銷和創新，是企業的兩個基本職能”。
首先，產品。
搞好品質控制，提高產品品質和性能，降低成本。同時，搞好技術創新，不斷升級產品。
當然，做這一切的前提建立在理解客戶需求的基礎上，你得知道你的客戶需要什麼樣的產品、看重什麼的價值。
如果你的客戶就關心採購成本是不是足夠低，那麼你還在大力搞技術研發、提高產品性能，那不是完了嗎？因為研發肯定會增加成本呀。當然如果你能開發一套新技術，大幅降低成本另說。
英特爾不是不想做手機市場，它2004年也推出過面向手機的的XScale處理器，性能遠超同期的ARM。
但是它功耗高、價格貴，在07年以前的手機市場，消費者和廠商對手機性能又不敏感。於是XScale遭遇滑鐵盧，06年英特爾把手機處理器部門賣給Marvell公司了（不是漫威哈）。
誰能想到07年蘋果就引領了智慧手機的十年大潮呢，看看今天手機廠商，為了爭奪高端晶片的首發權打得頭破血流，只能說皂滑弄人啊。
作為一家ToB的企業，你要搞清楚自己所處的產業價值鏈上，你上游的企業、下游的企業各自的核心價值鏈條、競爭壁壘是什麼，否則你就會受制於人。
中國的鋼鐵產量占世界的一半，超過了世界上所有國家的總產量之和，但是沒用啊，全球的鐵礦石資源主要都被一家公司掌控著，那就是日本的三井物產。
再比如說華為，如果華為只是安於做一個手機廠商，做手機硬體。那麼，華為在貿易戰一開始就已經完蛋了，因為手機系統掌握在Google手中，手機晶片掌握在ARM和高通手中，光能造個手機殼你有啥用？
目前，世界前三大手機廠商蘋果、三星、華為都是自研手機晶片，為得就是不受制於人。
蘋果也是因為今年和高通打專利官司敗訴，賠了幾十億美元專利費。然後發狠花了10億美元收購英特爾的基帶部門，準備自研基帶，擺脫高通的控制。
最後，銷售。
建立自己的分銷管道和銷售團隊，做好客戶的CRM管理。
ToB客戶本來就不多，多登門拜訪幾次，逢年過節給客戶發個微信，送送禮、吃吃飯、洗洗jio……搞好客情，這重要多了。
當然了，我不否認做品牌對ToB企業有用，但是不管對個人還是對企業，“最重要的事只有一件”，對ToB企業來說，比做品牌更重要、更有價值、更能創造收益的事，可多著呢。
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