深度分銷生成的土壤和操作要點 @ 馬丁跟你說

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介入式分銷和非介入式分銷

“介入”和“不介入”，首先是就製造商而言的。“不介入”意味著廠家不做分銷商“份內”的事。而“介入”，則是指廠家影響流通領域。它有兩種表現形式：一是參與或承擔一些本該屬於分銷商的職能。

按照一般的廠商分工原則，廠家主要進行市場推廣和產品助銷，分銷商主要從事回款、物流等銷售活動。但在“介入”的情況下，廠家不僅“Marketing”，同時也要“Sales”——做了很多“銷售”範疇內的工作，例如與分銷商共同制定零售商進貨及回款計畫，乃至向零售商收款等等。二是跨越分銷層面，與零售商發生關係，並直接管理零售終端。

選擇“介入式”分銷的，大都是本土企業。這一方面是因為有時廠家和商家能力不對稱，分銷商的素質達不到上游廠家的要求，廠家不得不“介入”；另一方面是因為管道推力對於本土廠家具有特別重要的戰略意義，只有“介入”方可心安；此外，嚴酷的競爭事實也告訴廠家，不掌握零售終端便沒有優勢，甚至不具備參與競爭的基本條件。

換個角度看，“介入”或“不介入”，實際上是對分銷商作用與功能的不同定位。

顯然，如果把分銷商定位為“輔助型”和“中間型”的，廠家則採取了“介入式”分銷（當然介入程度不同）；如果將分銷商作了“全能型”定位，廠家則選擇了“非介入式”分銷。在分銷模式的總體框架下，製造商具體的選擇和做法有著廣闊的空間和高度的靈活性。正因為如此，與外部環境和企業內部特質相契合的管道策略才有了特殊而重要的意義。

“介入”和“不介入”，其次是就分銷商而言的。分銷商如果將服務、管理的觸角延伸進入下游零售領域，融入下游的零售活動，那麼則是“介入”的，否則就是“不介入”的。

“介入”抑或“不介入”，反映了分銷商不同的戰略意圖，也體現了分銷商經營內涵和服務含量的高低。以醫療流通行業為例，大部分的醫藥分銷企業面向醫院以及零售藥店，僅僅具有平臺功能——回款和倉儲配送，而少數醫藥分銷企業，則開始嘗試和醫院深度合作，如託管醫院藥房等。

深度分銷的生成土壤

深度分銷是我國一些著名消費品企業和品牌開拓本土市場行之有效的行銷模式，是一些新興企業迅速成長的強勁助推器。

近年來由於深度分銷在實踐中暴露出投入大、管理難等問題，有些朋友對這些模式是否必要、能否長期存在、是否適用於中小企業等提出了疑問。在筆者看來，在未來可預見的相當長的時間內，深度分銷仍然具有生命力，因為它是我國特殊市場環境的產物，是基於國情的“中國式”行銷的典範。

現在，我們簡要地概括一下本土消費品市場的主要特徵：

——幅員遼闊，人口眾多；消費者密度較大；

——市場立體化，從發達大城市到欠發達鄉村層級較多；

——消費者細分豐富；相當多的消費者理性程度和知識程度低；

——零售、分銷集中化程度低；流通格局不穩定；管道素質參差不齊；

——存在過度競爭；價格戰蔚然成風；“破壞”性競爭層出不窮；

——許多行業仍有眾多品牌，產業集中度較低，小品牌此起彼伏；

——市場秩序混亂，廠商均存在不規範的市場運作；

——廣告轟炸，資訊密集，事件行銷豐富多彩，賣場“秀”如火如荼；

——終端爭奪激烈；終端建設步步升級；終端投入居高不下；

——產品“概念”切換迅速，行業模仿效應較大。

這些市場特性迫使中國本土企業探索在本土市場上行之有效的獨特行銷策略組合。例如：要對產品的“拉力”和“推力”雙重關注；需開發、利用優質通路資源，更有效地管理通路；維護市場秩序和利益格局，提高通路的滿意度和積極性；需有效掌控零售終端，提升終端競爭力，確保“小閘口”有效出水，並對競品進行阻擊；需紮根基層，對通路（分銷和零售）及傳播的控制延伸到三、四、五級市場；在溝通傳播上貼近、融入顧客，進行密集式傳播，深化與顧客的關係，引導和影響顧客；等等。

深度分銷的操作要點

深度分銷是時代的產物，是對本土市場競爭特徵的適應，也是對本土市場競爭要求的回應——只有這樣競爭，才有可能取勝。基於上面的策略組合，深度分銷的操作要點是：

第一，劃分小分銷區域（適度的“小”）：在與社會分銷商合作模式下，將分銷商（代理/經銷商）輻射半徑縮小至地、縣範圍。在自設或控股區域銷售機構模式下，設立密集的區域銷售機構（比如地級公司或經營部）。

第二，扁平通路長度，盡可能採取直營（直供）或者半直營（直供）模式。

第三，在分銷、零售兩個層面策略性地確定管道組合，保證和提升管道體系整體效能。

第四。服務零售商，充分管控零售終端；在零售場所攔截顧客；同時持續啟動終端，保持終端熱度。

第五，合理安排物流、商流、資訊流的組合；流通價值鏈按零售終端訂單以拉動的方式運行；根據終端客戶需求，多頻次、少批量敏捷配送；提高流通價值鏈運行速度。

第六，動態調節各環節管道的利益，維護合理的利益格局；通過規範市場秩序，防止惡性、無序競爭對管道利益的衝擊。

第七，深化與管道的關係，形成管道壁壘——將競品遮罩在優質通路之外。

第八，以零售終端為依託，按照“行銷決戰在店外”的理念，將“現場”的範圍擴大至顧客流量所在的任何地方（廣場、社區等），通過各類主動行銷活動和事件，充分掘流、引流。這樣一個結構化的、整體性的市場深耕模式，其主要特點；一是注重通路的可控性，掌控流通價值鏈。二是與消費者對接，市場運作觸及市場的深部。三是嚴格、細緻的市場管理。四是人員較多的勞動密集型行銷。

從操作角度看，深度分銷有許多難點。其中最主要的難題有兩個：其一，深度分銷意味著密集式市場開發和運作，必將增大行銷團隊的管理難度。換句話說，只有能夠建設、駕馭、管理龐大行銷團隊的企業，才有可能實施深度分銷。其二，深度分銷需投入較多資源，但如果投入不能帶來相應的產出，它也就失去了意義。也就是說，通過市場深耕，必須打出糧食。

正是由於這兩個難題的存在，深度分銷的真正踐行者少之又少；成功者往往成為了市場領導者。

後深度分銷時代的廠商均衡

近年來在快速消費品、消費類電子產品領域成功的國內製造商，幾乎都有一個共同的特色：向流通領域滲透延伸，自主進行市場運作和管理。它們要麼既廣又深地設立區域銷售機構，取代社會代理商，直接向零售商供貨並管理零售終端；要麼將代理商職能限定在一定的範圍之內（如作為資金、物流平臺），直接掌握、服務零售終端。

同時，將市場運作和管理的區域劃小，組建規模龐大的行銷組織和團隊，對市場進行精耕細作式的開發。這就是本章前面所分析的、人們耳熟能詳的深度分銷。

對流通領域的深度介入，是國內製造商市場份額優勢迅速提升的有力武器，是其行銷優勢的來源，是許多外資企業所望塵莫及的中國功夫。它以廠家與管道能力不對稱為前提，依賴於廠家強大的管道網路管理能力、人力資源管理能力以及企業文化的整合能力。

但是，從家電、手機、日用化工、食品等行業某些國內企業近來的遭遇看，深度分銷模式遭遇諸多問題：一是，隨著競爭加劇，產品價格降低，廠家很難長期支撐居高不下的銷售費用；二是，隨著管道規模擴大、能力提升、廠家自有行銷組織的效率往往不及專業流通企業；三是，龐大的行銷人員規模，幾乎超越了廠家管理能力的邊界。對已達到一定銷售規模和市場份額的較成熟的企業而言，“深度分銷”可能依然有效（有些成本在先前的高利潤時代已經攤銷了），但對資源有限的新軍以及中小企業來說則很難延用。

目前，除深度分銷之外，廠商均衡分工模式，顯示出一定的優點。其主要特色是：

第一，慎重把握直供寬度。順應流通業尤其是零售業的業態演變和結構調整，與一些零售巨頭進行直供交易；但同時慎重確定直供寬度，大量的零售商和網點仍由經銷商（代理商）去覆蓋和管理。同時，廠家業務人員對主要零售終端仍保持有效的管理，提供適度的服務。

第二，培育管道夥伴。廠家和管道夥伴均衡合作，廠家不再承擔過多的流通職能；經銷商/代理商能做好的，都交給其去做；能利用社會資源的，就不越俎代庖。相應地，不一味縮減經銷商/代理商的規模和經營區域，不弱化經銷商/代理商職能。一方面重新注重和大經銷商/代理商合作（以前“深度分銷”模式下，廠家通常與小區域的中小經銷商或代理商合作），另一方面致力於對管道成員的專業培養和輔導。

第三，打造專業化而又相對精簡的團隊。廠家區域市場管理機構和人員規模都控制在一定範圍之內；人不在於多，而在於精，努力打造一支專業化、高素質同時又相對精簡的行銷團隊。廠家通過高素質團隊，加之政策杠杆和管理手段，有效地推動銷售。

第四，保持市場操作模式的靈活性。廠商均衡分工模式的特點是可進可退。“進”意味著延伸至深度分銷，“退”意味著恪守廠商分工。何時“進”“退”，何處“進”“退”，則可根據客觀市場環境、競爭要求和廠家自身的資源條件等因素決定。而深度分銷的問題在於“進”易“退”難，一旦削減人員，收縮陣地，就很可能影響銷售勢頭和既有的優勢。