靈感爆發，一個idear到底怎麼才能落地－馬丁跟你說

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年終宜反思。作為用戶體驗設計師，自詡有共情力，能同時站在業務和用戶的兩邊看待項目，故而常會想要做一些「設計驅動」的事情來。筆者圍著這個話題成一小品文，共勉。

這一年中，除了完成基本需求之外，也著力去反推業務一些創新類的項目。然而，在腦暴的high點之後，都有遇到不同程度的阻礙，有來自於自己能力邊界的，來自于業務方質疑挑戰的，來自於技術實現的。年終回顧的時候，發現投入甚多，收之甚少，常行而常敗。仔細思考，其實「設計驅動」不是一心投入去做就是對的就是能有效果的。

用自己的話說就是：

如果你也曾和我一樣，萌生過設計驅動專案的想法，投入過，懷疑過，堅持過。也許你可以和我一起來看看關於如何才能將電光火石的idea最終推向落地，我曾經踩過的坑總結的三大要點……

有一次聽完業內一個前輩的分享，聊到創新，身邊的視覺同學問我：

“我可以理解從Nokia到iPhone的整個操作方式都變了，這是交互創新，但是我們實際工作中到底什麼才叫交互體驗的創新呢？”

當時我用下面這個曾經歪打正著的把內容會場做成互動的案例給她糊弄過去了。

但我心裡依舊留有很多不確定的疑問。到底怎麼創新，目標是什麼，要達到什麼效果？作為一個時間在明確的創新線的設計師，有時會羡慕成熟業務線的同學，可以花方向上，或打磨體驗，或研究動效。而自己要麼在虛無中抓不到好的概念，在實際業務的裹挾下產出一個基本方案。要麼就對著一個自己的high點，一股腦子做了，沒有預估整理效果的能力，最終資料不夠可觀。

也許你也遇到這種情況，在創新的路上走了很久，卻還是感覺停在原地。回想起來，其實當時在idea迸發的時候，並沒有想好應該怎麼去運用，沒有深入這個idea能為什麼地方帶來什麼樣的局面。

舉個例子：雙11曾想要推動做一個用戶的雙11專屬的購物“心願單”。主打的是為用戶在雙11預熱期種草，一方面利用作為意見領袖的KOL的心願單引起趨同種草，一方面可以撬動用戶的社交需求，互相種草拔草點贊砍價。

前期的想法很美好，但是實際落地所涉及到的，加心願單功能投入產出不對等問題、資料監測效果問題、甚至和我的購物車定位劃分問題，都是一重重的大山。說服不了業務老大，缺乏資源支持，緊接著就是被迫擁抱變化，名字猶存概念已經千差萬別的許願池，最終好不容排上期卻還是由於母頁面入口的流產而被砍掉了。

回頭反思一下，也許這是一個好的想法，但是設計師不能僅憑著一腔熱血就想要往下走，更需要的是創意背後的收攏和冷靜思考。一個idea，到底好不好，應該如何結合現有的業務進行深入，如果達成什麼程度，可以帶來什麼效果。如果不能考慮清晰，一味往下推動，不過兜兜轉轉而已。

方法探索：失敗會議

據說馬雲曾在每隔一段時間會彙聚各部門高層一起開一個會議叫做「阿裡巴巴是怎麼倒閉的」。一起討論如果阿裡巴巴倒閉了，可能是由什麼造成的。

雖然不知道這個事件的真假，但是這個道理卻可以通用。在項目之初，如果彙集大家的想法一起考慮“如果這個項目失敗了，可能會因為那些原因導致的”。那麼在專案中，對目標，對預期，可能都會有一個更具象的認知了。

自嗨是懸在創意設計師頭上的達摩克利斯之劍。一個想法也許吾之蜜糖，彼之砒霜。佐藤可士和曾經強調過“概念共用”對於設計師的重要性，他追求的是和客戶達到那種心領神會的bingo時刻。

在接觸的專案中，我漸漸發現，如果想要推動業務方和自己在一個概念上達到共識，其實是有跡可循的。設計師如果一下子根據長篇大論不明覺厲分析出來的大部頭分析結果，給出方案推動業務，失敗的概率非常高。一來是不同角色的缺乏真實的參與，二來即使站在使用者視角的設計師也難免陷入認知偏差中。如果是設計師洞察到了一些問題和想法後，積極與各方討論，聽取不同角色的意見，最終輸出的內容，接受度和準確度就高了不少。

但是，這仍然是不夠的。這是一個悖論，不參與則缺失，參與則可能自滿。過多角色參與討論的專案也會讓各角色喪失對方案判斷的準確性。也許從腦暴的形式中可以找到答案。

比如之前醞釀的用戶購買商品後的場景挖掘出一個“戰果”的需求。

當我們從業務共識、用戶側面反應從各個維度的考量，都認為是一個好的方向之後，在後期實際與用戶的調研中卻也不乏“絕對不會分享我的戰果”的聲音。所以為了idea回饋的準確性，我們要拋開自己的先入為主和固有認知，求得真正共識的Bingo時刻。

方法：腦暴的紅藍帽子

原型是愛德華·德·波諾德平衡思維工具，一共有6頂不同顏色帽子代表不同的思維方式。比如白色帽子代表中立，所有發言必須是客觀事實和工具；綠色帽子代表想像，所有發言要求新求異…

這個方法如果用在腦暴上為了平衡大家的思維可能陷入的趨同反應，可以簡化以上6頂帽子為2頂。嘗試設立專門負責點贊的紅帽子同學和專門負責唱反調的藍帽子同學。因為是必須的要找茬，則不需要顧及面子，全職找問題，以求得回饋的全面性。

當有一個做活動品牌化的機會的時候，我內心也是比較興奮和雀躍的。統一性、品牌識別，是設計師美好世界的藍圖十分重要的一環。當躊躇滿志放手去做的時候，事實卻告訴我「還不是時候」，即使獲得首肯，箭在弦上，蓄勢待發，也許也會半路降級，想要落地只靠見縫插針。

比如說推廣618的活動品牌，寫了幾十頁ppt，內容準備也很豐富，但是最後沒有得到落地。反觀最近的雙12活動，將原本的全站統一標題，改為了只針對一級會場，並給予足夠的靈活性和大的空間，作為品牌統一性的第一步。

規則圖圖下：

實際推動落地的完成度也是比較高的：

當有一個大的idea想要推進的時候，遇到的問題往往都是，時機沒到，環境不好，還不足以不具備做這件事的條件。於是我們承認設計驅動應該要講究時、勢。是的，但除此之外，就真的沒有什麼可做的了嗎？其實，如果資源緊張，各合作角色也許可以嘗試逐個擊破，做不到一蹴而就，就拆分成多個步驟，多個目標，一個一個攻破執行。因為是失敗就是失敗，但是小小成功，才能一點點改變環境，看到變化，獲得認可。所以成功才是成功之母。

方法：控制變數

這是編劇寫劇本的創新原則。故事自有自己的固有結構亦有不同題材常用沉澱下來的情節節奏。《故事》這本編劇聖經告訴我們，一個好的創新，只在整個鏈路中，變動了1、2個環節。凡事不深諳原本原則，卻一味求新變動了3、4個點的，都是在胡搞。這個方式可以參考，如果阻礙重重，顛覆式創新固然是好，但何在控制在自己和身邊環境的能力可以達到的情況下，控制變數地去創新呢。